작업 그룹과 팀 개념의 차이점 그룹과 팀의 주요 차이점

일상적인 수준에서 이는 거의 모든 사람이 하키, 축구, 농구 또는 기타 활동에 참여했던 어린 시절부터 모든 사람에게 분명합니다. 스포츠팀. 따라서 대부분의 사람들에게 "팀"이라는 개념은 스포츠와 관련이 있습니다.

그러나 오늘날 우리는 직원들이 직장에서 행동하는 방식을 특징짓는 다양한 팀 모델에 점점 더 직면하고 있습니다. 다음 정의를 기초로 삼아 보겠습니다. 팀은 공통의 목표를 달성하기 위해 그룹으로 일하도록 조직된 사람들의 그룹으로, 보완적인 기술과 능력, 높은 수준의 상호 의존성을 갖고 달성된 결과에 대한 책임을 공유합니다..

위에 주어진 정의에 기초하여 우리는 세 가지를 구별할 수 있습니다. 중요한 점, 존재 팀의 특징:

1. 결정 . 모든 팀원은 동일한 최종 결과를 향해 노력합니다.

2. 상호의존성과 결속력 . 각 팀원은 개별적으로 기여합니다. 일반 업무. 다른 팀원은 모든 사람의 작업에 의존합니다. 팀에서는 모두가 업무 정보를 서로 공유합니다. 또한 팀 구성원은 활동 과정에서 동등한 참가자로 인식되며 서로 영향을 미칠 수 있는 기회를 갖습니다. 이러한 팀은 천재가 뛰어난 능력을 갖고 있더라도 여러 명의 천재가 단독으로 일하는 것보다 더 효율적으로 일합니다. 반면에 가장 많이 하는 것은 팀이다. 유리한 조건다양한 재능을 지닌 개인을 위해.

3. 책임 공유 . 팀 결과에 대한 책임은 모든 그룹 구성원이 이해하고 공유하며 그룹 활동에 중점을 둡니다. 이는 각 팀 구성원이 팀에 할당된 작업을 완료하는 데 동일한 책임이 있음을 의미합니다.

팀과 전통적인 공식 작업 그룹 간의 주요 차이점은 다음과 같습니다. 1) 작업에 시너지 효과가 있습니다. 2) 높은 온도업무 수행에 있어서 구성원들의 상호의존성. 팀워크의 사용은 인력의 질에 큰 변화를 가져옵니다. 왜냐하면 팀워크에는 자기 관리와 팀 구성원 간의 더 큰 인식이 필요하기 때문입니다. 집단에 속한 사람들은 연령, 성별, 교육, 문화, 신념 및 가치관이 다릅니다. 작업자 간의 문화적 차이가 증가함에 따라 팀원은 자신과 다른 사람들과 함께 일하는 능력과 같은 중요한 기술을 개발해야 합니다. 또한, 교육과 기술의 발전은 직장에서 한두 가지 특정 작업을 수행하는 능력뿐만 아니라 다양한 노동 기술의 사용을 요구합니다.

팀에서 개인은 특정 결과를 얻기 위해 업무 운영과 책임을 서로 분배합니다. 팀 구성원은 업무에서 상호의존적입니다. 공유된 목표를 달성하려면 다른 구성원의 노력이 필요합니다. 간단히 말해서, 문제를 해결하기 위해 그들은 협력해야 한다. 때로는 공식 작업 그룹의 구성원도 상호 의존적인 관계를 갖지만 각 작업자는 개인적인 문제와 문제를 해결하는 데에만 집중합니다. 따라서 물론 팀은 일종의 작업 그룹이지만 모든 작업 그룹이 팀인 것은 아닙니다. 실무 그룹은 구성원 간의 세 가지 수준의 관계에서 기능할 수 있습니다.

1. 구성원들 간에 의존적인 관계를 맺고 있는 실무그룹 . 여기에는 광범위한 권한을 가진 감독자 아래의 전통적인 작업 단위 또는 부서 그룹이 포함됩니다. 그러한 그룹의 각 사람은 할당됩니다 자신의 음모그룹의 활동을 책임지고 직원들에게 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 알려주는 리더의 면밀한 감독 하에 수행되는 작업입니다. 이 수준에서는 상호 지원과 상호 지원이 거의 없으며 대부분 상사의 명령에 의해서만 이루어집니다. 대부분의 경우 특정 그룹에 영향을 미치는 문제 해결, 작업 할당 및 결정은 관리자로부터 나옵니다.

2. 독립적인 구성원 관계를 갖춘 실무 그룹 . 그 안에서 각 직원은 자신의 업무 영역에만 책임이 있지만 첫 번째 유형과 달리 여기에서는 관리자가 감독 기능을 거의 수행하지 않습니다. 대신 그룹 구성원은 일반적인 지시와 감독자의 최소한의 감독(영업 담당자, 연구 과학자, 회계사, 판사, 사서, 교사의 작업) 하에 개인 과제를 수행합니다. 직원들은 공통 업무를 달성하기 위해 한 부서에서 함께 일하지만, 그룹 내 각 전문가의 업무 성격은 상당히 독립적입니다. 그러한 작업 그룹의 구성원이 경영진으로부터 필요한 적격 지침과 지원을 받으면 해당 그룹은 일반적으로 매우 생산적으로 작동합니다.

3. 상호의존적인 구성원 관계를 가진 작업 그룹 . 이러한 작업 그룹의 구성원은 작업을 완료하기 위해 서로 의존합니다. 때로는 독립적으로 일하기도 하고 때로는 책임을 공유하기도 합니다. 그러나 어쨌든 공통 작업을 완료하거나 결과를 얻기 위해 그들은 서로의 행동을 조정합니다. 그러한 상호의존과 상호작용의 관계가 존재한다는 것은 팀의 특징. 팀은 상호의존성을 바탕으로 활동함으로써 "전체는 모든 부분의 합보다 크다"라는 말이 진실임을 확인합니다.

독립적인 작업 그룹은 상호 의존적인 작업 그룹보다 훨씬 빠르게 구성되고 작업 대상이 될 수 있습니다. 결국, 독립된 작업자에게 개인의 책임을 분배하는 것보다 여러 사람을 팀으로 통합하는 데 더 많은 시간이 걸립니다. 그러나 팀이 구성원의 상호의존성을 바탕으로 좋은 결속력과 높은 생산성을 달성하면 다른 모든 작업 그룹보다 뛰어난 성과를 냅니다. 그러므로 문제라면 빠른 성취 원하는 결과, 독립적인 그룹과 함께 지내는 것이 합리적입니다. 하지만 장기간에 걸쳐 높은 결과를 얻으려면 팀에 의지해야 합니다. 작업 그룹과 팀 간의 주요 차이점은 표에 요약되어 있습니다. 3.2.

표 3.2

작업 그룹과 팀의 차이점

실무 그룹	팀
· 개인적인 책임 · 정보와 의견을 교환하는 모임 · 주요 활동은 개별 작업을 완료하는 것을 목표로 합니다. · 개별 결과 얻기 · 개별 기능, 책임, 업무 결정 · 결과에 대한 배려 개인 활동개인적인 어려움을 극복하고 · 목표, 목표, 업무 접근 방식은 상사가 결정합니다.	영형개인 및 상호 책임 영형토론, 의사결정, 문제 해결, 계획을 위한 빈번한 회의 영형주요 활동은 팀 작업 수행을 목표로 합니다. 영형종합적인 결과 얻기 영형팀 결과를 달성하기 위한 개별 기능, 책임, 작업 결정 영형각 팀원의 성과에 관심을 갖고 팀이 직면한 과제를 공동으로 극복합니다. 영형목표, 목표, 작업 접근 방식은 팀 리더가 구성원과 함께 결정합니다.
원천: 브론스타인, 마티. 인형을 위한 팀 관리. - 30페이지.

작업 그룹은 높은 개인 성과에 초점을 맞추고 팀은 높은 집단 성과에 중점을 둡니다. 동시에 직원의 개인적인 장점은 무시되지 않고 더 많은 용도로 사용됩니다. 더 큰 혜택. 테이블에서 3.2는 팀 구성원이 주로 정보 교환을 위해 관리자의 주도로 주기적으로 만나는 전통적인 작업 그룹의 동료보다 회의에서 더 자주 만나는 것을 보여줍니다. 팀 구성원은 정보 교환에만 국한되지 않습니다. 회의의 목표와 목적은 작업 계획, 현재 문제 해결, 작업 결정, 작업 진행 논의 등 훨씬 더 광범위하고 다양합니다. 간단히 말해서, 이들의 회의는 팀의 존재에 매우 중요합니다(섹션 5.는 조직의 커뮤니케이션 공간에 적합한 조직에 대한 권장 사항을 제공합니다).

표의 마지막 점이 중요한 역할을 합니다. 3.2: 주로 관리자가 결정을 내리는 일반 작업 그룹과 달리 모든 구성원이 팀 관리에 참여합니다. 팀에서 관리자는 목표를 설정하고 공동 작업 계획을 개발하는 과정에 다른 구성원을 참여시킬 가능성이 더 높습니다. 다른 작업 그룹에서는 관리자가 더 많이 참여합니다. 개인 작업목표를 설정하고 작업을 정의할 때 부하 직원과 함께. 안에 후자의 경우대부분의 경우 부하 직원과의 토론 및 협력에 의존하지 않고 작업 할당이 이루어지며 작업을 가장 잘 수행하고 최적의 결과를 얻는 방법을 스스로 결정합니다.

원칙적으로 러시아어에서 이 단어는 명령으로서의 팀과 사람들의 그룹으로서의 팀이라는 두 가지 일반적인 의미를 갖습니다. 앞으로는 '팀'이라는 단어의 두 번째 의미에 대해 이야기하겠습니다.

"팀"이라는 용어는 " 작업 팀», « 팀워크"연구자들에 따라 다르게 해석됩니다. 예를 들어, M. Armstrong의 정의에 따르면, "팀은 상호 보완적인 기술을 갖춘 소수의 사람들, 생산성을 향상하고 상호 책임을 유지하는 접근 방식에 따라 공동으로 문제를 해결하기 위해 함께 모인 사람들입니다."

I. Salas, R. Bird 및 S. Tanenbaum은 팀을 목표, 가치 및 일반적인 접근법공동 활동을 구현하고 자신과 파트너가 이 그룹에 속하는지 상호 결정합니다. 또한 이는 팀 구성원이 상호 보완적인 기술을 갖고 있으며 다음에 대한 책임을 받아들인다는 것을 나타냅니다. 최종 결과, 그룹 내 역할을 수행할 수 있습니다.

팀 구성을 위한 원천 기술 개발자인 V.V. Avdeev는 전략적 이해관계로 뭉쳐 전문 역량 분야에서 개념적, 기술적으로 사고하고 특정 규칙. 그의 의견으로는 관리팀의 자원은 다음과 같이 결정됩니다.

전략적 이익의 우선 순위의 일관성과 가치 구성 요소 표현의 특성을 통해 중재되는 활동 중심의 응집력;

행동 행위의 특정 구현에서 나타나는 개성의 형식적-동적 속성;

기질은 특정 유형의 문제를 해결하려는 성향과 효과적인 리더와 생산적인 추종자의 역할에서 성공적인 상호 작용을 중재하는 전형적인 대인 관계를 결정합니다.

문헌에 제시된 응집력 있는 그룹(팀, 팀 등)에 대한 많은 정의를 분석한 결과, 우리는 현대 경영에서 중요하지 않은 팀에 대한 다음과 같은 정의를 받았습니다.

팀은 특정 목표를 달성하기 위해 행동을 조정하고 노력하는 두 명 이상의 개인으로 구성된 그룹입니다.

팀은 사람들의 그룹이지만 두 개념은 서로 바꿔 사용할 수 없습니다. 팀 개념은 모든 팀 구성원이 단일 임무에 전념하고 공동 책임을 진다는 것을 의미합니다. 팀과 전통적인 공식 작업 그룹의 주요 차이점은 시너지 효과가 있다는 것입니다.

표 1. 그룹과 팀의 차이점

지정되어 있습니다 강력한 리더	리더의 역할은 한 구성원에서 다른 구성원으로 전달됩니다.
개인의 종속	개인 및 상호 종속(모든 사람은 모든 사람에게 복종함)
목표는 조직의 목표와 동일합니다.	구체적인 비전이나 목표
산출물은 개인 노동의 산물이다.	산출물은 집단노동의 산물이다
회의는 “필요하고 충분하다”	회의에서는 무제한 토론이 진행되며 모든 문제가 해결됩니다.
효율성은 비즈니스에 미치는 영향(예: 재무 지표)의 형태로 간접적으로 측정됩니다.	효율성은 팀워크 평가로 직접 측정됩니다.
각 그룹 구성원은 자신만의 사교계를 갖고 독립적인 결정을 내리며 특별한 작업을 수행합니다.	협업 커뮤니케이션, 의사 결정 및 작업 할당
시너지 효과 없음	시너지 효과가 있어요

팀 창설은 세 가지 기본 아이디어를 기반으로 한다고 주장할 수 있습니다.

팀 구성원은 공통의 의도, 목표 및 목표로 통합됩니다.

팀 구성원은 상호의존적이며 팀 목표와 개인 목표를 달성하기 위해 서로가 필요합니다.

팀원들은 함께 일하는 것이 더 효과적이라는 제안을 받아들입니다.

명령 유형

Richard L. Daft에 따르면 동일한 조직에는 다양한 유형의 팀이 존재할 수 있습니다. 그의 관점에서 팀을 분류하는 가장 간단한 방법은 조직의 공식 구조의 일부로 생성된 팀과 구성원의 경영 참여를 높이는 것이 목적인 팀으로 나누는 것입니다.

"팀", "작업 팀", "팀워크"라는 용어는 연구자에 따라 다르게 해석됩니다. 예를 들어, M. Armstrong의 정의에 따르면, "팀은 상호 보완적인 기술을 갖춘 소수의 사람들, 생산성을 향상하고 상호 책임을 유지하는 접근 방식에 따라 함께 문제를 해결하기 위해 함께 모인 사람들입니다." 1

I. Salas, R. Bird 및 S. Tanenbaum은 팀을 공동 활동 구현에 대한 목표, 가치 및 공통 접근 방식을 공유하는 소수의 사람들(대개 5-7명, 덜 자주 15-20명)이라고 부릅니다. 이 그룹에 대한 자신과 파트너의 소속을 상호 결정합니다. 또한 이는 팀 구성원이 상호보완적인 기술을 갖고 있고, 최종 결과에 대해 책임을 지며, 그룹 내 역할을 수행할 수 있음을 나타냅니다.

팀 구성을 위한 독창적인 기술 개발자인 V.V. Avdeev는 관리 팀을 통해 전략적 이해관계로 통합되고 전문 역량 분야에서 개념적, 기술적으로 사고하고 특정 규칙에 따라 작업하는 심리적으로 호환되는 개인 그룹을 이해합니다. 그의 의견으로는 관리팀의 자원은 다음과 같이 결정됩니다.

전략적 이익의 우선 순위의 일관성과 가치 구성 요소 표현의 특성을 통해 중재되는 활동 중심의 응집력

행동 행위의 특정 구현에서 나타나는 개성의 형식적-동적 속성;

특정 유형의 문제를 해결하려는 성향과 효과적인 리더와 생산적인 추종자의 역할에서 성공적인 상호 작용을 중재하는 전형적인 대인 관계를 결정하는 기질.2

문헌에 제시된 응집력 있는 그룹(팀, 팀 등)에 대한 많은 정의를 분석한 결과, 우리는 현대 경영에서 중요하지 않은 팀에 대한 다음과 같은 정의를 받았습니다.

팀은 특정 목표를 달성하기 위해 행동과 노력을 조정하는 두 명 이상의 개인으로 구성된 그룹입니다.3

팀은 사람들의 그룹이지만 두 개념은 서로 바꿔 사용할 수 없습니다. 팀 개념은 모든 팀 구성원이 동일한 임무를 수행하고 공동 책임을 진다는 것을 의미합니다. 팀과 전통적인 공식 작업 그룹의 주요 차이점은 시너지 효과가 있다는 것입니다.

강력한 지도자가 지정되어 있습니다	리더의 역할은 한 구성원에서 다른 구성원으로 전달됩니다.
개인의 종속	개인 및 상호 종속(모든 사람은 모든 사람에게 복종함)
목표는 조직의 목표와 동일합니다.	구체적인 비전이나 목표
산출물은 개인 노동의 산물이다.	산출물은 집단노동의 산물이다
회의는 “필요하고 충분하다”	회의에서는 무제한 토론이 진행되며 모든 문제가 해결됩니다.
효율성은 비즈니스에 미치는 영향(예: 재무 지표)의 형태로 간접적으로 측정됩니다.	효율성은 팀워크 평가로 직접 측정됩니다.
각 그룹 구성원은 자신만의 사교계를 갖고 독립적인 결정을 내리며 특별한 업무 작업을 수행합니다.	협업 커뮤니케이션, 의사 결정 및 작업 할당
시너지 효과 없음	시너지 효과가 있어요

팀 창설은 세 가지 기본 아이디어를 기반으로 한다고 주장할 수 있습니다.

1. 팀 구성원은 공통의 의도, 목표 및 목적으로 단결됩니다.

2. 팀 구성원은 상호의존적입니다. 팀 목표와 개인 목표를 달성하려면 서로가 필요합니다.

3. 팀원들은 함께 일하는 것이 더 효과적이라는 제안을 받아들입니다.

명령 유형

Richard L. Daft에 따르면 동일한 조직에는 다양한 유형의 팀이 존재할 수 있습니다. 그의 생각에 팀을 분류하는 가장 간단한 방법은 조직의 공식 구조의 일부로 만들어진 팀과 구성원의 경영 참여를 높이는 것이 목적인 팀으로 나누는 것입니다.4

공식적인 명령

공식 팀은 회사 조직 구조의 일부로 만들어집니다. 공식 팀에는 수평적, 수직적 구조 관계를 갖춘 팀과 전문 팀이라는 세 가지 유형이 있습니다.

수직적 팀

수직적 팀에는 관리자와 그의 공식 부하 직원이 포함됩니다. 이러한 팀을 기능팀이라고도 합니다. 일반적으로 수직적 팀에는 부서 전체가 포함됩니다. 관리자 주도 팀은 주요 목표가 정의된 간단한 작업에 이상적일 수 있습니다.

수평적 팀

수평적 팀은 거의 동일한 수준이지만 서로 다른 부서의 직원으로 구성됩니다. 그들은 함께 모여 임무를 받고, 임무를 마친 후에는 정규 업무로 돌아갈 수 있습니다. 일반적으로 수평적 팀은 특수 그룹이나 위원회로 구성됩니다.

특수 팀의 또 다른 이름은 교차 기능 팀입니다. 이러한 팀은 새로운 제품을 만들기 위해 노력할 수 있습니다.

전문(프로젝트)팀

전문화된 팀은 조직의 공식적인 구조에 속하지 않으며 가장 중요한 프로젝트나 고유한 창의적 기술이 필요한 프로젝트를 수행합니다. 이러한 팀은 특정 목표를 위해 만들어지고 목표 달성 시 해체됩니다.

자체 관리 팀

낮은 직급의 직원을 팀으로 통합하는 것은 그들을 의사결정 과정에 참여시키는 것을 목표로 합니다. 궁극적인 목표는 생산성 향상입니다. 일본 기업은 자체 관리 팀을 성공적으로 활용합니다.

자체 관리 팀은 일반적으로 제품이나 서비스의 전체 생산 주기를 담당하는 5~20명의 다양한 기술을 갖춘 작업자로 구성됩니다. 관리자와 감독자의 직접적인 참여 없이 팀 자체가 업무에 대한 책임을 맡고, 결정을 내리고, 효율성을 모니터링한다는 아이디어입니다.

가상 팀

가상 팀은 현대 정보 통신 기술을 사용하여 통합된 다양한 지역 또는 조직의 사람들로 구성됩니다. 가상 팀은 매우 유연하고 역동적입니다. 이는 임시 다기능 팀부터 장기 및 영구 자체 관리 팀까지 다양합니다.

글로벌 팀

이들은 여러 주에 걸쳐 활동할 수 있는 다양한 국가, 다양한 국적의 사람들을 하나로 묶는 팀입니다. 관리 관점에서 볼 때 그들은 대규모 단지문제.

D. McIntosh-Fletcher는 계획된 운영 시기와 해결해야 할 작업 수에 따라 두 가지 유형의 팀을 구분합니다.

하나의 목표를 달성하고 일정량의 작업을 완료하거나 특정 프로젝트를 구현하기 위해 다기능 팀이 구성됩니다.

D. McIntosh-Fletcher는 온전한 팀을 꽤 많은 유사한 문제를 해결하기 위해 형성된 오랫동안 존재해 온 작업 그룹으로 지칭합니다.

현대의 팀 빌딩 코치는 권한 분배 및 그룹 활동 프로세스 관리 측면에서 추가 유형의 팀을 식별합니다.

목표 지향적이거나 자체적으로 설계된 팀

자기 지시 또는 자기 설계 팀은 자신의 목표나 방법 및 이를 달성하기 위한 방법을 정의합니다. 집중된 팀은 혁신을 위한 최대 잠재력을 제공하고, 헌신과 동기를 강화하며, 조직 학습 및 변화를 위한 기회를 제공합니다.

42 . 모든 조직에는 공식 그룹과 비공식 그룹이 복잡하게 얽혀 있습니다. 이는 조직의 활동 품질과 효율성에 큰 영향을 미칩니다. 관리자는 그들과 상호작용할 수 있어야 합니다. 그룹은 작업을 완료하고 공통 목표를 달성하기 위해 서로 상호 작용하는 두 명 이상의 사람입니다. 더욱이 각 사람은 다른 사람에게 영향을 미치고, 그 자신도 다른 사람의 영향을 받습니다.

공식 그룹은 특정 작업을 수행하고 특정 목표를 달성하기 위해 조직 경영진에 의해 만들어집니다. 그들은 조직의 공식적인 구조의 일부입니다. 공식 조직은 각 참가자가 자신의 명확하게 정의된 역할, 작업 및 책임을 갖는 계획된 공동 노력 시스템으로 이해됩니다. 조직의 목표를 달성하기 위해 참가자들에게 배포됩니다. 공식 그룹에는 수직적, 수평적, 특수 작업 그룹의 세 가지 주요 유형이 있습니다.

수직적 그룹은 공식적인 명령 체계를 통해 관리자와 그의 부하 직원에 의해 생성됩니다. 때때로 이 그룹기능 그룹, 리더 그룹 또는 명령 그룹이라고 합니다. 기능 단위에는 3, 4단계의 계층 구조가 포함됩니다. 예를 들어, 명령 그룹은 제품 품질 관리, 인적 자원 개발, 재무 분석기타 각 그룹은 그룹 구성원의 노력과 상호 작용을 결합하여 특정 목표를 달성하기 위해 만들어졌습니다.

동일한 계층에 위치한 직원들로 구성된 수평 그룹이 생성됩니다. 조직 수준, 그러나 다른 기능 영역에서 일하고 있습니다. 이러한 그룹은 여러 부서의 직원으로 구성됩니다. 이들은 특정한 임무를 부여받고, 이 임무가 완료되면 그룹은 해체될 수 있다. 수평적 그룹에는 두 가지 주요 유형, 즉 작업반 또는 태스크 포스와 위원회가 있습니다.

작업 그룹을 교차 기능 팀이라고도 합니다. 제조 조직에서 신제품을 만들 때나 대학에서 교과서를 집필할 때 사용할 수 있습니다. 이러한 그룹의 예로는 새로운 프로젝트 구현에 참여하는 매트릭스 관리 구조의 품질 서클 또는 그룹이 있습니다. 작업 그룹에도 리더가 있지만 독립성이 더 높고 문제를 해결할 기회가 있다는 점에서 팀 그룹과 다릅니다.

위원회는 업무를 수행하기 위해 권한이 위임된 조직 내의 그룹입니다. 때로는 협의회, 위원회, 팀, 태스크 포스라고도 합니다. 이 양식에는 그룹 의사 결정이 포함됩니다. 위원회에는 임시 위원회와 영구 위원회의 두 가지 주요 유형이 있습니다.

특별위원회는 특정 목적을 달성하기 위해 구성된 임시 그룹입니다.

상임위원회는 특정 목표와 지속적인 업무를 가지고 있는 조직 내의 그룹입니다. 대부분 그들은 회사 이사회, 감사위원회, 검토위원회와 같은 중요한 문제에 대해 조직에 조언합니다. 임금, 불만 사항 고려, 비용 절감 등. 위원회는 직원 또는 라인 권한을 갖습니다.

공식 업무 외에 특별 태스크 포스가 창설됩니다. 조직 구조특히 중요하고 복잡하며 위험이 있거나 구현이 관련된 프로젝트를 개발하기 위해 창의적 잠재력공연자. 이들 그룹은 더 큰 행동의 자유를 가지고 있습니다.

그러한 그룹의 예로는 소위 벤처 팀이 있습니다.

경영진이 만든 공식 조직 내에서 비공식 조직이 등장합니다. 이는 경영진이 규정한 것뿐만 아니라 사람들이 그룹 내에서, 그룹 간에 상호 작용한다는 사실에 기인합니다. 그들은 회의, 점심, 기업 행사, 퇴근 후에 의사소통을 합니다. 이러한 사회적 의사소통을 통해 많은 우호적이고 비공식적인 그룹이 탄생합니다. 그들의 단결은 비공식 조직을 형성합니다.

2. 비공식 그룹과 그 출현 이유. 비공식 그룹 관리

비공식 조직은 특정 목표를 달성하기 위해 정기적으로 상호 작용하는 자발적으로 형성된 사람들의 그룹입니다. 대규모 조직에는 비공식 그룹이 많이 있습니다. 공식 조직과 마찬가지로 비공식 조직에도 계층 구조, 리더, 업무 및 행동 규범이 있습니다.

비공식 그룹이 출현하는 주요 이유는 다음과 같습니다.

1) 참여, 소속에 대한 충족되지 않은 사회적 요구;

2) 상호 지원의 필요성;

3) 상호 보호의 필요성;

4) 긴밀한 의사소통과 공감;

5) 생각도 비슷하다.

입회.

상호 지원. 직원은 직속 상사로부터 도움, 지원, 상담 및 조언을 받아야 합니다. 그러나 공연자가 자신의 문제를 그와 공유하고 싶을 때 관리자가 개방성과 신뢰의 분위기를 조성하는 방법을 항상 알지 못하기 때문에 이것이 항상 발생하는 것은 아닙니다. 따라서 사람들은 종종 동료의 도움을 선호합니다. 이러한 상호 작용은 두 가지 이점을 가져옵니다. 그것을 제공한 사람은 전문가로서의 명성과 명성, 자존심을 얻게 됩니다. 비공식 조직에 소속되어 행동에 필요한 지침을 받은 사람.

상호 보호. 비공식 조직의 구성원은 상사와 기타 공식 및 비공식 그룹으로부터 자신의 이익과 서로를 보호합니다. 예를 들어 불공정한 결정, 유해한 규칙, 나쁜 조건노동, 다른 부서의 영향력 영역 침입, 급여 삭감, 해고.

긴밀한 의사소통. 공식적인 조직과 그 목적으로 인해 같은 사람들이 매일, 때로는 수년 동안 함께 모입니다. 그들은 같은 문제를 해결하기 때문에 자주 의사소통하고 교류할 수밖에 없습니다. 사람들은 특히 업무와 관련하여 주변에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 싶어합니다. 그러나 때로는 관리자가 의도적으로 부하 직원에게 정보를 숨기는 경우도 있습니다. 부하 직원은 비공식 통신 채널인 소문에 의지해야 합니다. 이는 보안과 소속감에 대한 욕구를 충족시킵니다. 또한 사람들은 자신이 공감하는 사람들, 공통점이 많고 일뿐만 아니라 개인적인 문제에 대해서도 논의할 수 있는 사람들과 더 가까워지기를 원합니다. 그러한 관계는 작업 공간에서 근처에 있는 사람들과 자주 발생합니다.

비슷한 사고방식. 사람들은 동일한 공유된 사회적, 이념적 가치, 공통된 지적 전통, 인생철학, 일반 취미 등

영향을 미치는 비공식 그룹의 주요 특성을 알아야합니다. 큰 영향력공식 조직의 효율성에 관한 것이며 관리에서 고려해야 할 사항입니다. 이러한 특성은 다음과 같습니다.

1) 사회적 통제의 이행;

2) 변화에 대한 저항;

3) 비공식 지도자의 출현;

4) 소문을 퍼뜨리는 것.

사회적 통제. 비공식 그룹은 그룹 내에서 허용되는 행동과 허용되지 않는 행동에 대한 규범을 설정하고 강화합니다. 이는 의복, 행동, 허용되는 작업 유형, 이에 대한 태도 및 작업 강도에 모두 관련될 수 있습니다. 이러한 규범을 위반하는 사람은 누구나 소외 및 기타 제재를 받을 수 있습니다. 이러한 규범은 공식 조직의 규범 및 가치와 일치할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다.

변화에 대한 저항. 변화가 일상적이고 확립된 작업 리듬, 역할 분배, 안정성 및 미래에 대한 자신감을 방해하기 때문에 이러한 현상은 공식 그룹의 특징이기도 합니다. 변화는 비공식 그룹의 지속적인 존재를 위협할 수 있습니다. 조직 개편, 신기술 도입, 생산 확대, 전통 산업의 청산은 비공식 집단의 해체 또는 사회적 요구 충족 및 공동 이익 실현 능력의 감소로 이어질 수 있습니다.

경영진은 다음을 사용하여 변화에 대한 저항을 줄여야 합니다. 다양한 방법, 참여경영을 포함합니다.

비공식 지도자. 공식 조직과 마찬가지로 비공식 조직에도 자체 리더가 있습니다. 그룹 구성원에게 영향을 미치기 위해 공식 리더와 동일한 방법을 적용합니다. 두 리더의 유일한 차이점은 공식 조직의 리더는 위임된 공식 권한의 지원을 받으며 일반적으로 자신에게 할당된 특정 기능 영역에서 운영된다는 것입니다. 비공식 지도자의 지원은 그룹의 인정입니다. 그의 행동에서 그는 사람과 그들의 관계에 의존합니다. 비공식 지도자의 영향력 범위는 공식 조직의 행정적 경계를 넘어 확장될 수 있습니다.

비공식 조직의 리더가 될 수 있는 기회를 결정하는 주요 요소는 연령, 직업 자격, 전문적 능력, 직장 위치, 작업 영역에서의 이동의 자유, 도덕적 자질(반응성, 품위 등)입니다. 정확한 특성은 그룹에서 채택한 가치 체계에 따라 결정됩니다.

비공식 조직은 공식 조직과 상호 작용합니다. 이러한 상호작용은 Homans 모델의 형태로 표현될 수 있습니다. 이 모델은 특정 작업을 수행하는 사람들의 상호 작용에서 비공식 그룹이 어떻게 나타나는지 보여줍니다.

조직에서 사람들은 자신에게 할당된 작업을 수행합니다. 이러한 작업을 수행하는 과정에서 사람들은 상호 작용하여 서로 및 상사와 관련하여 긍정적이고 부정적인 감정의 출현에 기여합니다. 이러한 감정은 사람들이 미래에 활동을 수행하고 상호 작용하는 방식에 영향을 미칩니다. 호의적이거나 불리한 감정은 성과 증가 또는 감소, 결근, 이직률, 불만 및 조직 성과 평가에 중요한 기타 현상으로 이어질 수 있습니다. 따라서 비공식 조직이 경영진의 의지에 따라 만들어지지 않고 완전한 통제를 받지 않더라도 목표를 달성할 수 있도록 관리되어야 합니다.

제공하기 위해 효과적인 상호작용공식 그룹과 비공식 그룹 간에는 다음 방법을 사용할 수 있습니다.

1) 비공식 조직의 존재를 인식하고, 이를 파괴하기를 거부하며, 비공식 조직과 협력할 필요성을 인식합니다.

2) 각 비공식 그룹의 리더를 식별하고, 의사결정 과정에 그들을 참여시키고, 그들의 의견을 고려하며, 생산 문제 해결에 참여하는 사람들을 격려합니다.

3) 모든 관리 조치가 비공식 그룹에 부정적인 영향을 미칠 수 있는지 확인합니다.

4) 변화에 대한 저항을 약화시키기 위해 그룹 구성원을 관리 결정에 참여시킵니다.

5) 허위사실 유포 방지를 위해 정확한 정보를 신속하게 제공합니다.

일반적인 조직적 요인 외에도 그룹의 효율성은 특정 요인의 영향을 받습니다. 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 그룹의 특성;

2) 그룹 프로세스.

3. 그룹의 특성과 효율성

그룹의 특징에는 규모, 구성, 상태, 그룹 구성원의 역할 등이 포함됩니다.

밴드 크기. 많은 경영 이론가들은 정의에 관심을 쏟았습니다. 완벽한 크기여러 떼. 이를 요약하면 이러한 그룹은 5~12명의 그룹이 될 것이라고 말할 수 있습니다. 이에 대한 설명은 소규모 그룹에서는 의견 차이로 인해 그룹 의사 결정의 이점을 실현할 기회가 적다는 것입니다. 또한 그룹 구성원은 작업 결과와 결정에 대한 개인적인 책임이 너무 크다는 점에 대해 우려할 수 있습니다.

그룹으로 더 큰 크기멤버들 간의 소통이 어려워지고, 그룹 활동과 관련된 사항에 대한 합의가 어려워진다. 다른 사람 앞에서 자신의 의견을 표현하는 데 어려움이나 소심함이 있을 수 있습니다. 큰 금액사람들의. 해결 중인 문제에 대한 토론에 모든 사람의 참여가 제한됩니다.

그룹의 구성. 구성이란 성격의 유사성 정도를 말하며, 관점, 문제 해결에 대한 접근 방식. 보다 효과적으로 일하기 위해서는 그룹이 서로 다른 지식, 능력, 기술 및 사고 방식을 가진 서로 다른 개인들로 구성되어야 합니다.

그룹 구성원의 지위는 그룹 내 개인의 위치, 위치입니다. 이는 직위, 사무실 위치, 교육, 사회적 재능, 인식, 축적된 경험, 도덕적 자질 등 다양한 요소에 의해 결정될 수 있습니다. 이러한 요소는 그룹의 가치와 규범에 따라 지위의 향상과 저하에 모두 기여할 수 있습니다. 수락하려면 효과적인 솔루션, 지위가 높은 구성원의 지배적인 영향력을 제거할 필요가 있다.

그룹 구성원의 역할. 역할은 특정 상황에서 개인에게 기대되는 일련의 행동 규칙입니다. 생성에는 두 가지 주요 역할 영역이 있습니다. 유효 그룹: 그룹 과제의 선택 및 설정과 그 실행을 목표로 하는 목표 역할과 그룹 활동 활성화에 기여하는 지원 (사회적) 역할입니다. 대부분의 미국 관리자는 목표 역할을 수행하는 반면 일본 관리자는 목표 및 지원 역할을 수행합니다.

대상 역할:

1) 활동 시작, 즉 새로운 솔루션, 아이디어 제안, 문제 해결을 위한 새로운 접근 방식 검색

2) 할당된 문제를 해결하고 제시된 제안을 명확히 하는 데 필요한 정보를 검색합니다.

3) 그룹 구성원의 의견을 수집하고 토론중인 문제에 대한 태도를 명확히합니다. 그들의 생각과 가치를 이해합니다.

4) 일반화, 즉 문제 해결을 위한 다양한 아이디어, 제안을 연결하고 이를 최종 솔루션으로 일반화합니다.

5) 정교화 - 결정을 설명하고 결정이 내려지면 그 운명을 예측합니다.

6) 동기 부여 - 구성원의 관심과 동기가 사라질 때 그룹의 행동을 자극합니다. 지원 역할:

1) 격려는 표현된 아이디어에 대한 칭찬, 문제 해결에 대한 기여도에 대한 긍정적 평가, 우호적인 분위기 유지입니다.

2) 정서적 긴장 감소, 갈등 해결, 불일치 감소 및 합의 도달로 구성된 조화;

3) 참여 보장 - 그룹의 각 구성원이 자신의 아이디어와 제안을 제공할 수 있고 원할 수 있도록 신뢰, 개방성, 의사소통의 자유 분위기를 조성합니다.

4) 헌신, 지지 - 이것은 다른 생각을 듣고 동의하며 그룹과 함께 나아가는 능력입니다.

5) 타협 의지 - 팀의 조화를 유지하기 위해 자신의 의견을 바꾸는 능력. 그룹 구성원의 대다수가 사회적 역할을 수행하면 팀은 사회적 지향이 됩니다. 구성원들은 서로 충돌하지 않으며, 자신의 의견을 다른 사람에게 강요하지 않으며, 팀의 임무를 수행하기 위해 특별히 노력하지도 않습니다. 왜냐하면 팀의 가장 중요한 것은 팀을 단결하고 행복하게 유지하고 관계를 조화시키는 것이기 때문입니다. 그러한 팀의 구성원은 높은 개인적 만족도를 경험할 수 있지만 일반적으로 생산성이 저하됩니다.

또 다른 극단은 주로 "전문가"로 구성된 팀입니다. 그 안에 있는 모든 것은 하나의 목표, 즉 결과에 종속됩니다. 그러한 팀은 단기적으로는 효과적일 것입니다. 장기간구성원의 사회적, 정서적 요구가 무시되기 때문에 만족도와 구성원의 동기가 감소합니다.

일부 팀원은 이중 역할을 수행합니다. 이 사람들은 다른 참가자의 업무와 정서적 요구에 모두 중점을 둡니다. 이 두 가지 요구 사항을 모두 충족하는 사람들은 그룹의 모든 구성원으로부터 존경을 받기 때문에 팀 리더가 될 수 있습니다. 마지막으로 또 다른 역할, 즉 팀 문제를 해결하거나 사회적 요구를 충족하는 데 과로하지 않는 외부 관찰자의 역할이 있습니다. 그런 팀원은 팀원의 존중을 받지 못합니다.

효과적인 팀은 균형이 잘 이루어져야 하며, 사람들이 목표 달성, 생산 문제 해결, 사회적 통합 창출이라는 두 가지 역할을 모두 수행하도록 해야 한다는 점을 관리자가 기억하는 것이 중요합니다.

집단 관리의 조직 ​​형태로서의 팀

“그들은 손을 잡고 거리 전체를 차지했습니다. 마주친 총사들을 모두 막아세워 그들의 행진은 결국 승리의 행렬로 바뀌었습니다.” A. 뒤마스. "삼총사".

팀 관리, 즉 집합경영의 한 형태로서 관리팀의 구성과 기능을 통해 수행되는 관리는 권한위임의 과정을 기반으로 한다.

거의 모든 조직에서는 다양한 수준의 관리자에게 개인적으로 처리할 수 있는 것보다 더 광범위한 작업에 대한 책임을 부여합니다. 이들이 이러한 책임을 지도록 하기 위해 책임 재분배를 기반으로 특정 형태의 집단 관리가 만들어집니다. 그러나 Woodcock과 Francis가 지적한 것처럼 이러한 이적은 많은 관리자들에게 어려운 일입니다. 그들은 그것을 두려워한다 중요한 측면그것들을 무시하거나 어떤 식으로든 수행할 것이므로 모든 것을 가져가고 싶은 유혹을 받습니다. 중요한 작업나에게.

팀, 임무 및 팀 관계

성공적인 관리 그룹에서는 의사 결정의 개발 및 채택이 그룹에서 직접 수행되며 관리자의 역할은 이를 위해 만드는 것입니다. 필요한 조건, 솔루션 공간의 경계를 결정하고 어려운 경우에 필요한 조언을 제공합니다.

팀은 공동 활동 구현에 대한 목표, 가치 및 공통 접근 방식을 공유하고 상호 보완적인 기술을 보유한 소수의 사람들(대부분 5~7명, 드물게는 15~20명)입니다. 최종 결과에 대해 책임을 지며, 기능적 역할 상관 관계를 변경할 수 있습니다(그룹 내 역할 수행). 특정 커뮤니티(그룹)에 대해 자신과 파트너가 상호 정의하는 소속을 갖습니다.

관리팀은 조직 활동의 다양한 영역에 속하고 특정 문제를 해결하기 위해 함께 일하는 전문가 그룹으로 구성됩니다.

팀의 본질은 모든 구성원의 공통된 약속입니다. 이러한 종류의 헌신에는 모든 팀원이 믿는 목적, 즉 사명이 필요합니다. 팀 미션승리, 우승, 전진과 관련된 요소를 포함해야 합니다. 팀의 목표와 목적(미션)에는 차이가 있습니다. 팀의 목표를 통해 성공을 향한 진행 상황을 모니터링할 수 있으며, 본질적으로 보다 글로벌한 미션은 모든 사람에게 다음과 같은 이점을 제공합니다. 구체적인 목표의미와 에너지.

어떤 그룹도 팀으로서 책임을 질 때까지 팀이 될 수 없습니다. 팀 책임은 효과적인 팀의 두 가지 측면, 즉 헌신과 신뢰를 뒷받침하는 약속으로 정의됩니다. 상호 책임은 강요할 수 없지만 팀이 공유할 때 범용, 목표 및 접근 방식, 상호 책임은 자연스러운 구성 요소로 나타납니다.

팀이 세 가지 범주에 걸쳐 상호 보완적인 기술을 조합하는 것이 중요합니다.

1) 기술적 또는 기능적 전문성;

2) 문제 해결 및 의사결정 능력;

3) 대인관계 기술(위험 감수, 도움이 되는 비판, 적극적인 경청 등).

전통적으로 동지애, 파트너십 정신, 동료애와 같은 개념을 포함하는 팀 관계는 팀 구성원의 개인 생활로 확장되지 않고 비즈니스 영역에서만 나타날 수 있습니다. 성공적인 비즈니스 파트너가 다른 의사소통 영역에서 서로의 존재를 참을 수 없는 사례가 많이 있습니다.

팀 컨셉

때때로 팀은 협의회, 위원회 또는 그룹으로 불릴 수 있습니다. 아마도 팀의 개념은 많은 사람들에게 더 가까울 것입니다. 하지만 용어의 일부 유사성에도 불구하고 팀에 관해 이야기할 때 의미하는 바는 다릅니다. 앞으로 팀이란 목표 달성을 위해 서로 보완하고 대체하는 사람들의 그룹을 의미하게 됩니다. 팀은 참여자들의 사려 깊은 위치를 기반으로 사람들을 조직하는 특별한 형태의 역할을 합니다. 비전을 공유하다조직의 상황과 전략적 목표, 입증된 상호 작용 절차를 갖추고 있습니다.

활동을 조직하는 팀 방식의 특징은 다음과 같습니다.

조직이 직면한 업무에 대한 조정된 비전과 성공적인 솔루션을 위한 책임 분배 시스템

공통적이고 명확한 목표에 중점을 둡니다.

최대한의 헌신을 달성하기 위한 역할과 직위의 분배

업무 프로세스에 각 직원이 최대한 포함되도록 보장합니다.

솔루션의 공동 개발 보장

성과 지향적이고 상황에 맞는 리더십;

문제를 해결하기 위한 새로운 아이디어와 방법을 창출합니다.

외부 관계 개발 및 다른 사람 및 조직과의 필요한 접촉 구축

작업의 효율성을 확인하고 평가합니다.

잘 구성된 팀은 외부 영향에 강하고, 변화하는 상황에 유연하게 대응할 수 있는 하나의 유기체가 됩니다.

팀 개념.

팀은 특정 목표를 달성하기 위해 상호 작용과 작업 노력을 조정하는 두 명 이상의 개인으로 구성된 그룹입니다. 팀 개념은 모든 팀 구성원이 동일한 임무를 수행하고 공동 책임을 진다는 것을 의미합니다.

그룹과 팀의 차이점.

그룹	팀
강력한 지도자가 지정되어 있습니다	리더의 역할은 한 구성원에서 다른 구성원으로 전달됩니다.
개인의 종속	개인 및 상호 종속
목표는 조직의 목표와 동일합니다.	목표의 구체적인 비전
산출물은 개인 노동의 산물이다.	산출물은 집단노동의 산물이다
회의는 “필요하고 충분하다”	회의에서는 시간 제한 없이 토론을 진행하며 모든 문제를 해결합니다.
효율성은 비즈니스 영향을 통해 간접적으로 측정됩니다.	효율성은 팀워크 평가로 직접 측정됩니다.
각 그룹 구성원은 자신만의 사교계를 갖고 독립적인 결정을 내리며 특별한 작업을 수행합니다.	협업 커뮤니케이션, 의사 결정 및 작업 할당.

효과적인 팀을 구축하는 것은 쉽지 않습니다. 사람을 선택하고 동기 부여와 리더십 시스템을 통해 생각해야 합니다. 올바른 구조유능한 리더십은 사람들의 생산성을 크게 향상시키고 직원 그룹을 응집력 있고 조직적인 조직으로 만들 수 있습니다. 성공적인 팀. 저자는 리더십에 대해 체계적이고 비공식적인 접근 방식을 제시합니다. 당신에게 제공되는 책, 발췌문 Executive.ru, 자체 교육용으로 사용할 수 있으며 그룹과 함께 작업할 때 실용적인 가이드로 사용할 수 있으므로 이 컴팩트한 가이드는 관리자에게 이상적인 보조자입니다.

그룹은 조직의 주요 구조 단위입니다.

태초부터 사람들은 단결하려고 노력해 왔습니다. 그룹이 기본이다 가족 생활. 단결하면 자신을 방어하고, 전쟁을 벌이고, 국가를 만들고, 휴식을 취하고 일하는 것이 더 쉽습니다. 집단 행동의 결과는 완전한 혼란이 될 수 있으며 인상적인 성공. 사실, 이제 우리는 그룹이 팀이라는 보다 생산적인 단위로 발전할 때 최대의 성공을 거둘 수 있다고 확신을 가지고 말할 수 있습니다.

많은 조직에서 그룹 작업과 그 결과는 경영진을 만족시키는 것 같습니다. 이는 관리자가 장기적으로 생각하지 않고, 현안 너머를 보지 않으며, 약간 다른 상황에서 무엇을 달성할 수 있는지 생각하지 않기 때문인 경우가 많습니다. 그러나 동일한 수의 인력과 동일한 기술 역량으로 유사한 작업을 수행하는 관리자가 어떻게든 생산성을 높일 수 있습니다. 그들은 사람들이 팀으로 일하면서 자신의 모든 것을 바칠 준비가 되어 있는 팀 분위기를 조성합니다.

아래는 그룹과 팀의 비교입니다. 당신이 현재 속해 있는 단위를 특징짓는 특성에 주목하십시오.

그룹	팀
그룹 구성원은 관리의 용이성을 위해서만 그룹화되었다고 믿습니다. 모든 사람은 다른 사람과 독립적으로 일하며 때로는 다른 사람과 반대되는 경우도 있습니다.	팀 구성원은 상호 의존성을 인식하고 개인 목표와 공동 목표를 모두 달성하려면 상호 지원이 필요하다는 것을 이해합니다. 그들은 태양 아래에서 자신의 자리를 위해 싸우는 데 시간을 낭비하지 않으며 다른 사람을 희생시키면서 성공하려고 노력하지 않습니다.
그룹 구성원은 일반적으로 그룹 작업 계획에 실질적으로 참여하지 않기 때문에 자신과 문제에만 집중합니다. 그들은 일반 고용인처럼 공통된 원인과 관련이 있습니다.	팀 구성원은 자신이 비즈니스의 주인이라고 느끼며 회사의 목표에 헌신하고 스스로 정의하고 공식화하는 데 도움을 주었습니다.
그룹 구성원에게는 무엇을 해야 할지 알려줍니다. 문제에 가장 잘 접근하는 방법에 대한 의견을 묻지 않고. 제안은 환영하지 않습니다	각 팀원은 팀 목표 달성을 위해 자신의 재능과 지식을 투자하여 비즈니스 성공에 기여합니다.
그룹 구성원은 다른 사람의 역할을 이해하지 못하기 때문에 동료의 동기를 의심합니다. 자신의 생각을 말하거나 의견 차이를 표현하는 사람은 분열을 일으키고 다른 사람을 지지하지 않는 사람으로 간주됩니다.	팀원들은 신뢰하는 분위기에서 일합니다. 아이디어, 의견, 불일치 등을 공개적으로 표현하는 것이 권장됩니다. 질문을 환영합니다
그룹 구성원은 발언에 너무 신중하여 실제 이해가 불가능합니다. 비하인드 스토리 게임은 그룹에서 드문 일이 아니며 추가 단어로 인해 경력이 희생될 수도 있습니다.	팀원들은 개방적이고 정직한 의사소통을 실천합니다. 그들은 항상 다른 사람의 관점을 이해하려고 노력합니다.
그룹 멤버들, 심지어는 매우 좋은 준비, 직장에서 자신의 기술을 완전히 적용할 수 없으며 마스터나 다른 그룹 구성원에 의해 제한됩니다.	팀원들은 새로운 기술과 능력을 습득하고 이를 업무에 적용하도록 권장됩니다. 모두가 팀 전체의 지원을 받습니다.
종종 그룹 구성원들 사이에 해결할 수 없는 갈등이 발생합니다. 마스터가 개입할 시간이 없고 충돌로 인해 작업에 심각한 피해가 발생하는 경우가 있습니다.	팀원들은 갈등을 사람들 사이의 관계의 정상적인 부분으로 보고 그러한 상황에서 종종 새로운 아이디어가 탄생한다고 믿습니다. 따라서 갈등을 신속하고 건설적으로 해결하려고 노력합니다.
그룹 구성원은 전체 그룹에 영향을 미치는 결정에 참여할 수도 있고 참여하지 않을 수도 있습니다. 종종 결정의 정확성보다 적합성이 더 중요해 보입니다.	팀 구성원은 팀 전체에 영향을 미치는 결정에 참여하지만, 특히 긴급 상황에서 팀이 합의에 도달할 수 없는 경우 관리자가 최종 결정을 내려야 한다는 점을 이해합니다. 표적 - 긍정적인 결과상황에 적응하기보다는

팀장과 팀장

팀 리더의 행동은 팀 리더의 행동과 다릅니다. 사람의 행동 스타일은 그의 삶의 경험과 그가 헌신하는 가치를 반영한다고 말해야 합니다.

조직 변화의 속도를 감안할 때 오늘, 변화하는 사람들의 요구사항뿐만 아니라, 책임자들이 정기적으로 자신의 리더십 스타일을 재평가하고 필요에 따라 조정하는 것이 중요합니다. 이것이 변화하는 세상에 적응하고 리더십 자질을 오랫동안 유지할 수 있는 유일한 방법입니다.

팀 리더십이 그룹을 이끄는 것과 어떻게 다른지 살펴보고 팀워크를 선택하세요.

스타일에 필요한 변경을 어떻게 적용할지 고려하고 결과를 주의 깊게 추적하세요. 원하는 것을 얻을 때까지 계속 변화하십시오. 항상 주의를 기울이고 리더십 스타일을 개선할 수 있는 추가 방법을 찾으십시오.

그룹 중심 관리자와 팀 중심 관리자의 차이점

귀하의 현재 행동을 가장 잘 설명하는 특성을 확인하십시오.

팀 중심의 관리자	팀 중심의 관리자
일을 완수해야 한다는 압박감으로 인해 각 팀원의 기여도를 재편성하고 늘려서 무엇을 얻을 수 있는지 생각하기가 어렵습니다.
고위 경영진, 동료 및 부하 직원과의 관계에 반응적입니다. 그 사람은 흐름을 따라가는 게 더 쉬워요	관계에서 그는 가장 적극적입니다. 그 특유의 행동 스타일을 보여줍니다. 행동에 영감을 주고 자극할 수 있습니다. 팀원들이 서로 협력하고 지원하도록 격려합니다.
계획 및 문제 해결에 팀원을 어느 정도 참여시키려는 의지	사람들을 참여시키고 공통의 목적에 대한 헌신을 일깨울 수 있습니다. 다른 사람들이 자신의 가능성을 볼 수 있도록 도와줍니다. 팀원들이 자신을 표현할 수 있도록 허용
자신보다 일을 더 잘하는 부하직원을 싫어하거나 신뢰하지 않는다.	우수성을 위해 노력하고 다른 사람들과 건설적으로 일할 수 있는 사람들을 찾습니다. 자신의 역할이 이러한 행동을 장려하고 촉진하는 것임을 이해합니다.
그룹 구성원들이 공동으로 문제 해결 방법을 모색하는 것을 시간 낭비 또는 관리자로서의 권한 남용으로 간주합니다.	문제 해결을 모든 팀원의 책임으로 봅니다.
정보를 필터링하고 그룹 구성원에게 그들이 알아야 한다고 생각하거나 알고 싶은 것만 알려줍니다.	모든 정보를 공개적이고 완전하게 제공합니다. 질문을 환영합니다. 팀이 정보를 직접 필터링할 수 있습니다.
팀원 간 또는 다른 그룹과의 갈등을 무시합니다.	갈등을 해결하는 중재자 역할을 하며 갈등이 확대되는 것을 허용하지 않습니다.
때때로 그는 직원이나 그룹 전체의 성공을 서두르지 않습니다.	개별 직원과 팀 전체의 성과가 다음과 같이 인정되도록 보장합니다. 적절한 시간
때때로 자신의 이익을 위해 그룹과 합의한 내용을 변경합니다.	의무를 이행하고 다른 사람에게도 같은 것을 기대합니다.

생산성 향상은 팀워크의 부산물입니다.

생산성이 높은 팀과 생산성이 낮은 팀의 작업을 비교하면 작업의 팀 성격과 관련된 몇 가지 중요한 차이점이 드러납니다. 예를 들어 보겠습니다.

동일한 지질학적 조건에서 운영되고, 동일한 장소에서 근로자를 모집하고, 동일한 규칙이 적용되는 20개의 탄광에 대한 연구가 수행되었습니다. 생산성은 교대근무당 작업자가 생산한 석탄 톤으로 측정되었습니다.

가장 생산적인 광산은 작업자당 242톤의 석탄을 생산했고, 가장 생산성이 낮은 광산인 58톤은 중간 결과를 보였습니다.

이 연구의 결론은 다음과 같습니다. “가장 큰 차이점은 광산 경영진이 근로자를 대하는 방식이었습니다. 생산성이 가장 높은 광산에서는 근로자들에게 훨씬 더 많은 책임이 주어졌고, 목표 수립 및 문제 해결 과정에 더욱 적극적으로 참여했습니다.”