팀워크. 팀워크: 본질, 동기 부여, 성과 및 개발
일상적인 커뮤니케이션과 미디어를 통해 우리는 팀 정신과 팀워크에 대해 자주 듣습니다. 서양에서는 80년대부터 이 주제에 특별한 관심을 기울여 왔습니다. 팀 작업 방식에 대한 관심은 이 접근 방식이 더 나은 효율성으로 큰 문제를 해결하는 데 도움이 되고, 조직의 경쟁력을 높이고, 직원이 "공통의 원인"에 참여할 수 있도록 해준다는 사실, 즉 특정 조화가 외부 요인, 노사 관계 및 업무 결과 사이에서 달성됩니다.
팀 컨셉
팀워크는 단지 소수의 직원들의 활동이 아닙니다. 팀이라는 개념이 더 의미가 깊습니다. 그것이 실제로 존재하는지 아니면 말로만 존재하는지 어떻게 판단합니까? 첫 번째 요소는 공통 목표입니다. 다음은 참여자들의 평등과 상호의존이다. 즉, 모든 사람이 기여하고, 모든 사람이 들어오는 정보를 공유하며, 모든 사람이 동일한 권리를 가지며, 모든 사람의 작업은 다른 사람의 작업에 따라 달라집니다. (매우 부족한) 다음 요소는 성공 여부에 관계없이 전체 작업 결과에 대한 책임의 분배입니다.
따라서 팀은 함께 행동하고, 결과에 대한 책임을 공유하고, 공통 목표, 평등 및 경험 교환을 기반으로 상호 교환 가능하고 보완적인 사람들(동일한 회사의 직원 및/또는 관련된 외부 전문가)의 연합입니다.
팀 구성의 단계와 원칙
팀을 구성하는 것은 길고 힘든 과정입니다. 단계에는 특정 순서가 있습니다.
1. 집합체 내 습관화, 목표 공동 결정 및 행동 형식. 이 초기 단계에서 직원들은 정보를 교환하고 서로를 자세히 살펴보며 관계에서 '마찰'을 경험합니다.
2. 그룹화. 사람들은 공통의 이익과 공감을 바탕으로 단결하고 그룹 내 커뮤니케이션을 결정합니다.
3. 협회. 이 단계에서 팀원은 공동 목표를 달성하고 전략을 개발하기 위해 공동으로 결정을 내립니다.
4. 규범의 창조. 관계에 대한 규칙과 규범이 공동으로 개발되고 문제가 해결됩니다. 이 단계에서는 공동체 의식이 형성됩니다.
5. 이전 단계의 결과를 관찰하고 평가합니다. 마지막 단계에서는 대규모 목표를 설정할 수 있고, 각 그룹 구성원은 이미 자신의 역할을 갖고 있으며, 자신의 입장을 방어할 수 있고, 갈등이 공개적으로 해결되고, 팀 하위 문화가 나타납니다.
팀을 만들고, 구성하고, 개발하고, 심지어 해체하는 것은 힘들고 서두르지 않는 작업입니다. 이는 다음 요구 사항을 기반으로 합니다.
각 팀 대표는 설정된 목표를 알고 이해해야 합니다.
팀은 회사의 단일한 임무를 수행하기 위해 만들어진 전문가들의 연합입니다. 즉, 중간 및 최종 결과에 대한 책임은 공동으로 이루어져야 합니다.
각 "구성 요소"가 실제로 개별 작업 해결뿐만 아니라 전체 작업 활동에도 적극적으로 참여하는 경우 지휘 직원의 권리는 동일해야 합니다.
각 팀 구성원의 책임을 명확하게 식별하고 작업 설정 또는 완료에 따라 재분배 및 변경이 가능합니다.
협회의 리더는 회원들의 활동을 조정하고 외부 이익을 대표하지만 전체 팀의 경영은 공통의 의견을 바탕으로 수행되어야 합니다.
각 팀원은 해당 분야의 전문가이기 때문에 지속적으로 전문가 수준을 유지하는 것이 중요합니다. 특히, 책임을 (재)분배할 때 기존 지식뿐만 아니라 새로 습득한 지식과 기술도 적용할 수 있도록 한다.
사람은 누구나 자신의 역할이 있다
팀워크의 가시적인 효과는 대인 커뮤니케이션을 통해서만 얻을 수 있으며, 각 팀원의 행동에 대한 상호 지원과 투명성을 보장합니다. 팀워크의 효율성을 나타내는 지표는 상호 이해와 공동 목표 달성입니다. 직업 성공에 영향을 미치는 것은 무엇입니까?
1. 팀 규모. 심리학자들에 따르면 최적의 규모는 3~9명입니다. 동시에 결정을 내리고, 문제를 논의하고, 각 팀원의 의견을 듣고 고려하는 것이 더 편안합니다. 구성이 클수록 의사소통과 합의 도달이 복잡해지며 일부 주제는 아직 해결되지 않은 상태로 남아 있습니다. 결과적으로 갈등 상황이 발생하고 팀이 그룹으로 분할됩니다.
2. 응집력. 그룹 내 연결은 의사소통을 촉진하고, 오해를 줄이고, 적대감과 불신을 제거하고, 생산성을 높입니다.
3. 역할 분배. 이는 유능한 공식화 및 효과적인 작업 구현에 기여합니다. 각 팀원은 자신의 능력과 능력에 따라 역할을 할당받습니다. 동시에, "한 역할의 배우"로 남아 있지 않는 것이 중요합니다. 즉, 모든 사람은 재보험, 상호 교환성을 위해 다른 역할을 "시도"해야 합니다(예: 팀 중 한 명이 질병에 걸린 경우). 회원) 그리고 전체적으로 상황에 대한 더 나은 방향을 제시합니다.
역할에 대해 더 자세히 이야기 해 봅시다.
"전략가". 이 유형의 리더는 전 세계적으로 생각하며 그들의 행동은 결과 달성을 목표로 합니다. 그들은 사람들의 감정과 태도, 규칙과 지시 준수에 관심이 없습니다. "전략적" 직원은 미래에 초점을 맞추고 혁신을 주도하는 경우가 많습니다. 그들은 조직의 전망을 계획, 예측 및 개발하고 일상적인 작업으로 인한 빠른 피로를 특징으로 합니다. 그들은 프로젝트에 대한 자세한 연구를 피하고 역량을 중요시합니다. 그런 사람들은 대개 감정성이 높지 않고, 거칠고, 무관심합니다.
"전달자". 이러한 직원은 창의성, 감정 및 관계에 중점을 둡니다. 이 유형의 리더는 감정, 관심 및 감정을 기반으로 조직 문제를 해결하고 사람들을 관리하고 조작합니다. 종종 팀 내에서 유리한 분위기가 조성됩니다. 사람들은 그러한 팀을 마음대로 떠나는 경우가 거의 없습니다. '커뮤니케이터'인 직원은 자신의 실현에 집중하고 이를 다른 사람에게 돕습니다. 민감성으로 인해 그들은 종종 두 번의 화재 사이에서 어려운 상황에 처하게 됩니다.
"소방관". 개인적인 태도는 위험, 변화, 문제 해결을 목표로 합니다. 이러한 유형의 리더는 일관성과 안정성이 "어두워"지며, 반대로 예상치 못한 상황이 발생하면 "색채가 넘칩니다". 항상 현재 상황을 인지하고 있으며, 그들의 목표와 보상은 어려운 상황에서 탈출구를 찾는 것입니다. 모토는 "전진만!"입니다. "소방관"은 대인 관계에서 좋은 기분을 갖고 있으며 자신의 경험을 신뢰하여 갈등을 성공적으로 예방하고 해결합니다. 그들은 규범과 의무를 무시하지만 동시에 공통 문제 해결에 적극적으로 참여하고 이를 제거하기 위해 자신의 아이디어를 제시합니다.
"안정제". 질서와 안정성에 중점을 두었습니다. 이러한 리더는 일관성이 있는 조건에서 기분이 좋고 명확하게 정의된 규범에 따라 행동하는 것을 선호하며 부하 직원에게도 동일한 것을 요구하며 세심합니다. 긴급 상황에서는 시간이 지체될 수도 있지만, 건강한 모습으로 활동을 재개할 예정이다. 그들은 가능한 이익에 해를 끼치는 것보다 재정적 안정을 선호합니다. 안정자(Stabilizer) 직원은 위험을 싫어하고, 책임감 있고, 일관성이 있으며, 확립된 규칙을 순종적으로 따르고, 종속 질서를 존중하며, 리더로서 성공할 것입니다. 지침을 따르는 것은 장점이자 단점입니다.
기존 관계 유지
아래에 제시된 권장 사항은 팀을 구성할 때와 일반적인 업무 과정에서 지침으로 사용될 수 있습니다.
돕고, 촉진하고, 가르치는 것에 대한 반응성. 모든 팀의 활동은 팀워크를 기반으로 합니다. 이는 혼자서 업무를 수행하고 독립적으로 결정을 내리는 것은 원칙적으로 용납될 수 없음을 의미합니다. 질문이 있으면 총회에서 물어보고, 도움이 필요하면 요청하세요. 질문하지 않는 것은 관심이 없다는 것을 의미할 수 있으며, 명확한 설명 없이 대답을 순종적으로 받아들이는 것은 우유부단함을 의미할 수 있습니다. 문명사회에서 도움을 요청하는 것은 부끄러운 일이 아닙니다. 아무것도 하지 않는 사람만이 실수하지 않습니다! 실패한 작업에 대한 책임이 한 직원에게 떨어지면 가십과 음모가 시작되고 궁극적으로 이는 팀 내 분열과 그룹화로 이어질 수 있습니다. 앞서 언급했듯이 각 팀 전문가는 자신의 전문적 수준을 향상시켜야 합니다. 습득한 지식과 기술을 다른 사람과 공유하는 것도 중요합니다. 경험과 개발은 각 "플레이어"를 동반해야 합니다. 그렇지 않으면 그의 작업이 "흐려지기" 시작할 것입니다. 경험 교환은 새로 온 사람이 팀에 합류할 때 특히 중요합니다.
일반적인 문제를 논의하는 데 용기가 있습니다. 팀의 바쁜 활동 속에서 빈번한 회의는 자연스러운 일입니다. 각 팀원은 제안을 하고 공개적으로 질문하고 답변을 받아야 합니다. 직원 한 명이라도 회의가 끝날 때까지 조용히 기다리는 것은 용납될 수 없습니다. 팀 내에서는 다자간 논의가 중요합니다. 여기에서는 각 팀원이 현재 사건을 알고 있어야 하며 정보를 받는 것뿐만 아니라 공유하는 것도 중요하다는 점을 덧붙일 것입니다. 물론 정보도 공개되어야 합니다.
비공식 커뮤니케이션. 현대 기업, 특히 상업 구조에서는 비공식적이고 친근하며 개방적인 의사소통이 더 이상 흔하지 않습니다. 팀워크를 통해 파트너를 더 잘 알 수 있습니다. 즉, 파트너의 아이디어와 능력을 사용하고 창의적으로 문제를 해결하며 일반적으로 함께 행동하는 것을 의미합니다. 그러한 접촉이 있으면 농담도 허용됩니다(그러나 직원이나 그의 업무를 조롱하는 것은 아닙니다).
결론
이상적으로 효과적인 팀을 즉시 만들 수 있는 기준이나 규정은 없습니다. 모든 팀은 시행착오를 바탕으로 살아가고 발전하지만 성공을 미리 결정하는 요소는 여전히 있습니다. 즉, 각 팀원의 개인적인 요구 사항 충족, 실제 상호 작용, 할당된 작업 해결 등이 있습니다. "무리"로 일하는 것은 혼자 해결책을 찾는 것보다 항상 더 흥미롭고, 더 유익하고, 활력이 넘칩니다. 발생하는 갈등조차도 올바른 방향으로 향할 수 있으며 이익 창출이나 대인 관계 발전을 위해 올바르게 진행될 수 있습니다. 결국 우리 모두 알고 있듯이 욕망과 독창성으로 어떤 단점도 장점으로 바뀔 수 있습니다.
어느 회사에서든 일한다는 것은 팀워크. 그러나 불행히도 팀 내에서 갈등이 자주 발생합니다. 이러한 갈등은 의심할 여지 없이 해결될 수 있습니다. 요즘에는 작업 팀의 관계를 개선할 수 있는 방법이 많이 있습니다. 그러나 이러한 방법이 모두 효과적인 것은 아닙니다. 팀 빌딩과 게임은 가장 효과적인 방법 중 하나로 간주됩니다. 결국, 사람들이 더 쉽게 결속을 맺는 것은 비표준적인 상황에서입니다.
“팀은 개인을 하나로 묶는 하나의 유기체입니다. 혼자서는 많은 것을 할 수 있고, 함께라면 모든 것을 할 수 있습니다!” 팀을 만들고 지원하는 과정이 바로 팀빌딩 교육(기업교육)의 의미입니다.
기업 교육회사 직원과의 업무 조직에서 발생하는 많은 상황을 해결하기 위한 공식으로 입증되었습니다. 기업 교육을 통해 직원의 동기를 높이고 의사 결정의 질을 향상하며 업무 프로세스에서의 상호 작용을 개선하여 팀의 생산성을 높일 수 있습니다. 기업의 팀 빌딩은 훈련일 뿐만 아니라 독창적인 교육 활동과 레크리에이션의 조합이기도 합니다. 기업 팀 빌딩 교육은 관계를 개선하고 모든 팀에서 많은 문제를 근절하는 데 도움이 됩니다. 기업 팀 구축 교육은 다음과 같은 경우에 가장 효과적입니다.
- 직원들에게 조화롭게 일관되게 일하도록 가르치는 것이 필요합니다.
- 회사는 대대적인 개편, 합병, 채용 또는 해고를 겪고 있습니다.
- 중앙 사무소와 지역 간, 동일한 부서의 부서 또는 전문가 간 통신을 구축해야 합니다.
- 회사 내 관리자와 부하직원 간의 갈등을 해결하는 것이 필요합니다.
- 참가자들에게 비공식적인 환경에서 서로를 알 수 있는 기회를 제공하려면 팀 내에서 우호적인 관계를 유지하는 것이 필요합니다.
- 회사에는 많은 신규 직원이 있으며 기존 팀에 적응해야 합니다.
- 회의나 전략 세션 중에 참가자 간의 의사소통을 보다 자유롭게 만들고 팀의 신뢰 분위기를 높이는 것이 필요할 때.
"팀" 개념의 기본 측면.
팀목표를 달성하기 위해 서로를 보완하고 대체하는 작은 그룹입니다. 팀 구성은 상황과 전략적 목표에 대한 공통 비전을 갖고 입증된 상호 작용 절차를 숙달한 참가자들의 사려 깊은 위치 지정을 기반으로 합니다. 팀은 특정 유형의 활동을 수행하기 위해 만들어진 실무 그룹에서 고성능 팀으로 발전합니다.
워킹그룹 1+1=2
실무 그룹은 각 참가자의 노력의 합과 동일한 결과를 달성합니다. 그들은 공통의 정보를 사용하고 아이디어와 경험을 교환하지만 다른 그룹 구성원의 성과에 관계없이 모든 사람이 자신의 업무에 책임이 있습니다.
잠재적 팀 1+1=2
이는 작업그룹을 팀으로 전환하는 첫 단계와 같습니다. 주요 조건은 다음과 같습니다.
- 참가자 수(6 – 12)
- 명확한 목표와 목적을 가지고
- 이를 달성하기 위한 공동 접근 방식입니다.
유사 팀의 경우 일반적으로 필요성이나 제시된 기회에 따라 만들어지지만 팀 상호 작용을 위한 조건을 만들지 않으며 공통 목표 개발에 중점을 두지 않습니다. 이러한 그룹은 스스로를 팀이라고 부르더라도 활동의 영향력 측면에서 가장 약합니다.
실제 팀 1+1=3
참조: 촉진 –그룹의 목표를 명확하게 하고 달성하는 것을 목표로 하는 그룹 작업 프로세스의 고도로 전문적인 조직입니다.(자연스럽거나 특별히 촉진된) 개발 과정에서 팀 구성원은 결단력 있고 개방적이며 서로에 대한 상호 지원과 지원이 우세해지고 성과가 향상됩니다. 긍정적인 효과는 그룹 내 상호 작용의 예가 다른 그룹 및 조직 전체에 미치는 영향일 수도 있습니다.
최고 품질의 팀 1+1+1=9
모든 팀이 이 수준에 도달하는 것은 아닙니다. 모든 기대치를 초과하고 환경에 높은 수준의 영향력을 갖고 있는 경우입니다.
이 명령의 특징은 다음과 같습니다.
- 높은 수준의 팀워크 기술;
- 리더십 분할, 역할 순환;
- 높은 수준의 에너지;
- 자체 규칙 및 규정(조직에 문제가 될 수 있음)
- 서로의 개인적인 성장과 성공에 관심을 갖습니다.
최고 품질의 팀 특성:
- 수행되는 활동에 의미를 부여하는 공유된 비전;
- 빡빡한 시간 내에 행동하는 능력;
- 높은 수준의 의사소통 능력;
- "편안한 영역" 밖의 활동;
- 주기적인 품질 점검;
- 일반 참여;
- 목표를 달성하는 방법을 독립적으로 개발하고 목표를 달성하는 과정에서 성공을 함께 축하합니다.
효과적인 팀을 만드는 방법은 무엇입니까?
팀은 다양한 특성으로 식별될 수 있으며 주요 특성은 다음과 같습니다.
- 2인 이상으로 구성됩니다.
- 팀 구성원은 할당된 역할에 따라 설정된 목표를 공동으로 달성하는 데 역량 범위 내에서 참여합니다.
- 팀에는 구성원의 개인 특성과 일치하지 않는 고유한 성격이 있습니다.
- 팀은 내부 및 외부 모두에서 확립된 연결, 즉 다른 팀 및 그룹과의 연결이 특징입니다.
- 팀은 목표 달성과 작업 완료에 초점을 맞춘 명확하고 질서 있고 간결한 구조를 가지고 있습니다.
- 팀은 주기적으로 효율성을 평가합니다.
그룹 및 팀 작업 옵션
| 혼자 또는 그룹으로 작업하는 것이 좋습니다. | 팀으로 일하는 것이 바람직합니다. |
| 간단한 문제나 "퍼즐"을 해결하려면 | 복잡한 문제나 문제를 해결하려면 |
| 협력이 만족스러울 때 | 결정에 합의가 필요한 경우 |
| 의견의 다양성이 제한되는 경우 | 불확실성이 있고 의사결정 옵션이 여러 개인 경우 |
| 문제를 긴급하게 해결해야 할 때 | 높은 헌신이 필요할 때 |
| 좁은 범위의 역량으로 충분할 때 | 다양한 역량이 필요한 경우 |
| 참가자 간에 해소할 수 없는 이해상충이 있는 경우 | 팀원의 목표를 실현할 수 있는 경우 |
| 조직이 개인과 협력하기를 선호하는 경우 | 조직이 미래 지향적인 전략을 개발하기 위해 팀워크의 결과를 선호하는 경우 |
| 최적의 결과가 필요한 경우 | 다각적인 접근이 필요할 때 |
효과적이고 효율적인 팀이 되기 위한 과정에서 각 그룹은 여러 단계를 거칩니다. 팀이 진정으로 일관된 팀이 되기 전에 내부 모순과 의심을 극복해야 합니다.
팀을 구성하는 데 필요한 조치
효과적인 팀을 만들려면 팀 존재의 여러 단계에서 여러 가지 조치를 취해야 합니다.
- 적합한 직원을 선택합니다.
- 팀 규모를 조정합니다.
- 목표와 목표를 공동으로 결정합니다.
- 팀의 성공적인 활동의 결과로 모든 사람이 어떤 혜택을 받게 될지 설명합니다.
- 그룹 규범에 동의합니다.
- 팀원들이 서로를 더 잘 알 수 있도록 돕습니다.
- 팀원 교육
- 통제 시스템을 구축하고 자제력을 장려합니다.
- 팀 정신의 유지를 보장합니다.
- 표준 및 합의된 규칙에 따라 수행할 의지가 없거나 수행할 수 없는(교육 후에도) 팀원을 교체합니다.
이 프로세스의 가장 중요한 단계입니다.
- 적합한 직원의 선택.
팀의 효율성은 구성원의 개인적 특성과 구성원 간의 관계에 따라 크게 달라집니다. 각 팀원은 팀 문제를 해결하기 위해 자신의 능력과 지식을 기꺼이 사용해야 합니다. 따라서 앞으로 진행될 작업에 대한 요구 사항을 주의 깊게 분석하는 것이 먼저 필요합니다. 이를 통해 팀 구성원이 보유해야 하는 지식, 이해, 기술 및 개인적 자질을 포함하는 역량 수준이 결정됩니다. 함께 일하는 능력에 특별한 관심을 기울여야 합니다.
- 팀 규모를 조절합니다.
최적의 팀 규모는 얼마입니까? 이 간단한 질문은 팀을 만들 때 발생하는 주요 문제 중 하나를 지적합니다. 가장 현명한 일은 팀의 규모를 가능한 한 작지만 구성원의 역량이 당면한 작업의 요구 사항과 일치할 만큼 충분히 큰 규모를 갖는 것입니다. 물론, 항상 자유롭게 행동할 수 있는 것은 아니며 처음부터 팀을 구성할 기회가 항상 주어지는 것도 아닙니다. 의사소통이 용이하기 때문에 두 사람이 한 팀으로 일하는 것이 가장 쉽습니다. 대규모 팀에서는 사람들이 의사소통을 혼란스럽게 하는 경향이 있으며, 이는 혼란을 야기하고 많은 시간이 낭비된다는 느낌을 줍니다. 팀의 규모가 커짐에 따라 구성원 간의 상호 작용 수가 훨씬 더 빠르게 증가하며 이는 간단한 방법으로 확인됩니다. 수학적 관계: n명의 구성원 사이에 가능한 개인적 상호 작용의 수는 n x (n-1)/2입니다.
예를 들어:팀원 10명에서 1을 빼고, 10을 곱하면 90이 되고, 2로 나누면 관계가 45가 됩니다. 모든 상호 작용에는 참여자 간의 잠재적인 갈등이 포함되어 있다는 점을 명심하십시오. 팀이 커질수록 조직의 어려움에 대한 경향이 더 커집니다. 이는 12명 이상으로 구성된 팀에서 특히 두드러지며, 시간 손실이 점차 증가하고 참가자의 자격 사용 효율성이 감소합니다. 팀의 인원이 12명 이상이고 이를 변경할 수 없는 경우 하위 그룹으로 다시 그룹화하고 각 팀이 팀이 직면한 전체 작업의 일부를 수행하도록 할당하는 것이 좋습니다.
- 목표와 목표를 명확하게 설정합니다.
팀이 효과적으로 작업하려면 모든 팀 구성원이 목표, 방법 및 목적 간의 연관성을 인식해야 합니다. 목표는 명확하고 집중적이어야 하며 성공으로 이어질 작업 방법과 작업에 대한 비전을 제공해야 합니다. 목표 설정은 참가자 스스로 수행해야 하며 개인, 팀 또는 조직 수준 등 어떤 수준에서 발생하는지는 중요하지 않습니다. 이러한 목표는 목표와 방법에 대한 사려 깊고 현실적인 기반을 제공해야 하며, 조직의 프로필을 논리적으로 따르는 단순한 처방 목록이 되어서는 안 됩니다. 팀이 문제를 명확하게 설정하고 해결하려면 팀 목표에 따라 제공되는 다양한 기대(종종 상충되는)를 고려해야 합니다.
목표와 관련된 딜레마에 대해서도 생각해야 합니다. 예를 들어, 한편으로는 문제의 범위가 명확해야 하고, 다른 한편으로는 변화하는 상황에 적응하기 위해서는 유연성과 가변성이 필요합니다. 목표가 항상 명확하게 정의될 것이라고 기대하기는 어렵습니다. 사회적, 경제적, 정치적 요인은 갑작스러운 변화를 일으키거나 조직이 지속적으로 끊임없이 변화하도록 강요할 수 있습니다. 팀의 목표는 활동의 기초가 되어야 하지만 중요한 외부 변화로 인해 수정될 수 있습니다. 각 팀원은 자신만의 목표와 숨겨진 목표를 가지고 있다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 팀의 목표에 복종하는 팀원은 그 목표에 어느 정도만 동의할 수 있습니다. 그들은 팀의 목표에 은밀히 동의하지 않을 수도 있지만 개인적인 이유로(예: 돈을 벌거나 경력을 쌓고 싶어하는) 목표를 준수합니다. 따라서 목표 설정의 결정적인 포인트이자 팀 관리의 주요 영역은 다음과 같습니다. 팀 목표와 개인 목표 간의 갈등이나 충돌 가능성을 방지합니다.효과적인 팀 성과를 위해서는 목표가 달성 가능하고, 측정 가능하고, 조직 내부와 외부 모두에서 팀 구성원과 고위 관리자가 수용하거나 최소한 이해하는 것이 중요합니다.
팀 효율성
완전하고 범주적인 규칙 세트를 공식화하는 것은 불가능하며, 그에 따라 반드시 효과적인 팀이 만들어집니다. 팀의 성공 이유는 더 복잡합니다.
그러나 효과적인 팀워크의 주요 요소를 강조할 수 있습니다.
- 팀원의 개인적인 이익 만족;
- 성공적인 팀 상호작용;
- 팀에 할당된 문제를 해결합니다.
요약하면, 다음과 같은 조건이 충족되면 잘 조직된 팀워크가 달성될 수 있음을 알 수 있습니다.
- 팀과 개인 참가자를 위해 현실적이고 달성 가능한 목표가 설정됩니다.
- 팀 구성원과 리더는 팀의 성공을 위해 서로를 지원하려고 노력합니다.
- 팀원들은 서로의 우선순위를 이해하고 어려움이 발생할 때 도움을 주거나 지원합니다.
- 열린 의사소통: 새로운 아이디어, 업무 개선을 위한 새로운 방법, 새로운 문제 제기 등을 환영합니다.
- 팀 구성원은 자신에게 기대되는 바를 이해하고 독립적으로 자신의 활동을 제어할 수 있으므로 작업의 영향이 더욱 중요합니다.
- 갈등은 정상적인 사건으로 이해되고 문제 해결의 기회로 간주됩니다. 문제가 공개적으로 논의되면 파괴적으로 변하기 전에 해결할 수 있습니다.
- 팀 생산성과 개별 구성원의 요구 사항 충족 간에 균형이 유지됩니다.
- 팀 전체와 개별 참가자는 결과와 노력에 대해 보상을 받습니다.
- 참가자들은 최선을 다해 새로운 아이디어를 생각해 내도록 격려됩니다.
- 팀 구성원은 규율 있는 업무의 중요성을 이해하고 팀 표준에 따라 행동하려고 노력합니다.
효과적인 팀 구성
효과적인 팀 빌딩 프로그램은 직원들로 구성된 실제 팀을 구성하도록 설계되었습니다. 프로그램을 구성하는 기술은 소그룹의 그룹 역학 개발 법칙을 고려하며, 여기에는 특정 일련의 연습과 작업 복잡성 조정이 모두 포함됩니다. 이러한 접근 방식 덕분에 참가자들은 자신의 개인적, 조직적 자질을 발견하고 보여줄 수 있는 최대의 기회를 얻게 됩니다.
연습 중에 그룹 내 상호 작용의 다양한 측면이 재미있는 모델링 형식으로 해결됩니다.
- 역할 분배;
- 공동 결정 개발;
- 팀에서의 책임;
- 공통 목표를 향한 움직임;
- 지도;
- 팀 지원;
- 제한된 시간 내에 결정을 내리는 것 등
프로그램의 특징:이 프로그램에서는 얻은 경험에 대한 심층 분석과 습득한 기술을 실제 업무 상황에 적용하는 데 중점을 두고 있습니다.
다음 목표를 달성하려면 효과적인 팀 구축 프로그램이 권장됩니다.
- 팀 내에서 상호작용하는 효과적인 방법을 개발합니다.
- 팀 내 의사소통 문제 해결
- 갈등 상황 분석 및 해결
- 팀 내 역할과 책임의 효과적인 분배
- 팀의 리더 및 직원 잠재력을 식별합니다.
효과적인 팀의 목표
목표는 조직의 핵심이기 때문에 효과적인 팀이 스스로 설정하는 목표가 무엇인지가 문제입니다.
이러한 팀은 다음과 같은 5가지 수준에서 효과적으로 운영되는 것을 목표로 합니다.
- 대인관계(팀 구성원 간의 상호작용);
- 관리 (관리자와 협력);
- 사회적(그룹간);
- 조직적 (조직의 생산적인 부분으로);
- 개인적(이해, 동기 부여, 개인적 성장).
효과적인 팀 구성을 보장하는 5가지 목표가 있습니다.
- 모든 사람의 책임을 명확히 하고 동의합니다.
- 팀 내 및 팀 간 수준에서 협력, 조정 및 커뮤니케이션을 개발합니다.
- 운영을 방해할 수 있는 잠재적인 문제를 식별하고 해결합니다.
- 문제를 해결하는 새롭고 창의적인 방법에 열려 있습니다.
- 품질 기준을 설정합니다.
팀 빌딩 프로그램을 선택하는 방법은 무엇입니까?
물론, 팀 빌딩 프로그램을 선택할 때 결정적인 요소는 이벤트의 목적입니다. 행사의 목적에 따라 전체 프로그램이 진행되는 형식이 결정됩니다. 팀 내 관계에 대한 심층적이고 진지한 분석, 비즈니스 커뮤니케이션 개선, 목표와 가치에 대한 공통 비전 생성과 같은 중요한 작업에 직면한 경우 비즈니스 교육 형식을 사용해야 합니다("전략적 팀 구축" 섹션). ).
종종 팀 빌딩 프로그램의 목적은 단결, 비공식적 의사소통, 팀 정신 고양 및 휴식입니다. 이 경우 긍정적이고 기분이 좋은 활동적인 팀 게임이 더 적합합니다. 창의적인 능력을 개발하고 문제를 해결하기 위한 비표준적인 방법을 찾는 작업에 직면했다면 자기 표현 - 창의적인 프로그램이 이상적입니다.
물론 하나의 이벤트 내에서 여러 목표를 결합할 수 있습니다. 예를 들어, 팀 빌딩 프로그램의 일부는 사명과 목표에 대한 공통 비전을 개발하는 데 사용될 수 있으며, 팀 빌딩 프로그램의 다른 부분은 활동적인 레크리에이션과 팀 정신을 높이는 데 사용될 수 있습니다. 물론 바비큐와 신나는 음악이 함께하는 축제도 잊지 마세요. 다음 단락 "기업 레크리에이션"에서 팀 구성 섹션에 대해 자세히 설명하겠습니다.
최근 수십 년 동안 제조 업계에서는 직장 내 협력과 협업의 필요성이 점점 더 커지고 있습니다. 많은 조직이 전문화를 심화하고, 기술 프로세스에 통합이 필요하며, 정보 교환이 글로벌화되고 있습니다. 이런 점에서 특히 70~80년대에 집단 연구에 대한 관심이 크게 높아졌다.
경영과 리더십에 관한 상당수의 책이 출간되었으며, 저자들은 비즈니스에서 팀과 팀워크의 중요한 역할을 강조합니다. 그러나 최근까지 팀 빌딩의 문제는 실무자의 긴급한 필요와 활동보다는 과학자의 영역이었습니다. 많은 조직에서 팀워크라는 아이디어는 매력적이었지만 성공에 결정적인 요소는 아니었습니다.
오늘날 치열한 글로벌 경쟁과 신기술의 출현 시대에 가시적인 조직 성과를 달성하는 데 주도적인 역할을 하고, 기업의 경쟁 우위를 유지하는 데 도움을 주며, 적대감과 증오의 수준을 낮추는 도구가 되는 것은 바로 팀워크입니다. 사람들 사이.
변화는 비즈니스의 표준입니다. 조직의 변화와 함께 새로 형성된 그룹에서 일하고, 새로운 상황에 더 빠르게 진입해야 하는 사람들의 적응이 필요합니다. 조직에는 변화가 시작될 때부터 양질의 업무를 수행하고, 다른 사람이 이를 수행하도록 돕고, 신속하게 협업 환경을 조성하고, 다른 사람이 더 나은 업무를 수행하도록 영감을 주는 사람이 필요합니다. 또한 오늘날의 비즈니스 환경은 자원 제약, 예산 삭감, 간접비 감소 및 임시 지원 사용으로 특징지어집니다. 이러한 상황에서 팀과 팀 구성원은 전환 문제를 완화하고 조직의 성공을 달성하는 데 핵심이 됩니다. 팀 구성원의 특징은 유연성, 즉 업무를 완수하는 데 필요한 것은 무엇이든 할 수 있는 능력과 열망이기 때문에 팀워크는 성공의 중요한 포인트입니다.
팀워크의 사용은 인력의 질에 큰 변화를 가져옵니다. 왜냐하면 팀워크에는 자기 관리와 팀 구성원 간의 더 큰 인식이 필요하기 때문입니다. 집단에 속한 사람들은 연령, 성별, 교육, 문화, 신념 및 가치관이 다릅니다. 작업자 간의 문화적 차이가 증가함에 따라 팀원은 자신과 다른 사람들과 함께 일하는 능력과 같은 중요한 기술을 개발해야 합니다. 또한, 교육과 기술의 발전은 직장에서 한두 가지 특정 작업을 수행하는 능력뿐만 아니라 다양한 노동 기술의 사용을 요구합니다.
팀워크의 필요성에 대한 인식이 급속도로 커지고 있음에도 불구하고 대규모 조직의 활동에서 팀의 잠재력은 아직까지 실제로 활용되지 않은 상태입니다. 이 역설적인 사실의 이유 중 하나는 관리자가 팀이 무엇인지, 팀을 어떻게 만들고 어떻게 사용하는지 명확하게 이해하지 못한다는 것입니다.
팀이란 무엇입니까? "팀"이라는 용어를 사용할 때 그들은 종종 서로 다르거나 반대되는 것을 의미합니다.
러시아어에서 "팀"이라는 단어에는 두 가지 공통된 의미가 있습니다. 즉, 질서로서의 팀과 특정 목적을 위해 조직된 사람들의 그룹인 팀입니다. 우리는 이 단어의 두 번째 의미에 관심이 있습니다. 그러나 이런 의미에서도 '팀'이라는 용어는 사람마다 다른 의미를 갖습니다. 이 단어를 듣고 어떤 사람들은 스포츠, 훈련에 대해서만 기억합니다. 기타 - 협력 및 서로 돕는 공동 활동에 대해 또 다른 사람들은 함께 일하는 모든 그룹이 팀이라고 생각합니다. 일부는 모든 관리 그룹이 팀이라고 믿습니다.
일반적으로 팀은 어떤 작업이나 활동을 수행하기 위해 함께 행동하는 여러 사람으로 정의됩니다. "팀"이라는 용어에 대한 또 다른 더 복잡한 정의는 작업 운영과 특정 결과 획득에 대한 책임을 분배하는 개인 그룹입니다. 팀 구성원은 업무에서 상호의존적입니다. 즉, 공유된 목표를 달성하려면 다른 구성원의 작업이 필요합니다.
이러한 정의는 팀에 대한 세 가지 중요한 점을 강조합니다.
1. 상호의존성.각 팀 구성원은 전체 작업에 개별적으로 기여합니다. 다른 팀원은 모든 사람의 작업에 의존합니다. 팀에서는 모두가 업무 정보를 서로 공유합니다. 또한 팀 구성원은 활동 프로세스에 동등한 참가자로 인식되며 서로 영향을 미칠 수 있는 기회를 갖습니다.
2. 책임 공유.팀 목표에 대한 책임은 모든 사람이 이해하고 공유합니다.
3. 결과.팀 결과에 대한 책임은 모든 그룹 구성원이 공유하며 그룹 활동에 중점을 둡니다. 따라서 팀은 공통의 목표, 상호 보완적인 기술, 높은 수준의 상호 의존성을 갖고 최종 결과 달성에 대한 책임을 공유하는 사람들의 그룹입니다.
팀과 전통적인 공식 작업 그룹의 주요 차이점은 시너지 효과가 있다는 것입니다.
연구자들은 아직 통일된 팀 유형에 도달하지 못했습니다. D. McIntosh-Fletcher에 따르면 팀에는 두 가지 주요 유형이 있습니다. 다기능적이고 온전한 팀.
다기능팀은 공식 조직의 다양한 부서 대표로 구성되며 그들의 관심사를 반영합니다. 이러한 유형의 팀은 결과, 문제 또는 기회를 식별하는 특정 일회성 작업을 수행하는 것이 특징입니다. 팀의 존재 기간은 작업 완료에 따라 결정됩니다. 팀 구성원의 경우 작업을 수행하는 것은 주요 업무에 비해 부차적입니다. 팀 리더는 공식적으로 임명되거나 팀 구성원 중에서 선출될 수 있습니다.
손대지 않은팀(손길이 닿지 않은, 손상되지 않은, 온전한)은 특정 제품이나 서비스를 생산하는 생산 단위 또는 장기 작업 그룹입니다. 팀의 구성원은 아니지만 작업의 순서와 조정을 제공하는 리더가 있을 수 있으며, 이를 통해 팀 구성원은 당면한 작업에 노력을 집중할 수 있습니다. 다른 경우에는 팀에 팀 구성원이자 회의를 진행하고 팀과 다른 그룹과의 상호 작용을 조정하는 리더가 있을 수 있습니다. 어떤 경우에는 그룹 구성원의 리더십 기술이 발전하거나 상황에 따라 리더의 역할을 교대로 수행할 수도 있습니다.
충분히 개발되고 성숙하며 자체 관리되고 자율적인 온전한 팀은 소규모 기업으로 기능할 수 있습니다. 표 8.1에서. 명령 유형의 매트릭스가 표시됩니다.
각 팀은 자체 목표를 설정합니다. 목표는 팀 목표를 달성하고 조직의 임무를 지원하기 위해 생성됩니다. 팀 노력과 팀 목표는 세 부분으로 나눌 수 있습니다.
조직 비전에 부합하는 작업 프로세스 또는 솔루션을 정의하거나 개선합니다.
어떤 목적으로든 팀을 만들 수 있습니다. 경우에 따라 팀에는 상호 의존적인 목표가 있습니다. 한 팀은 다른 팀이 해당 부분을 완료한 후에만 해당 작업을 수행합니다.
다음은 목표에 따라 팀의 네 가지 범주를 식별하는 유형입니다.
심의적인(협의회, 원탁, 관리 과정에 직원을 참여시키는 그룹)
생산(생산팀, 채굴팀, 수리팀, 비행승무원팀, 데이터 처리팀)
설계(연구그룹, 기획그룹, 엔지니어링그룹, 과제그룹);
행동 그룹(스포츠팀, 엔터테인먼트 그룹,
원정대, 협상팀, 외과팀, 군부대).
J. Katzenbach와 D. Smith는 조직에서 그룹이 수행하는 활동 유형에 따라 다음 팀을 구별합니다.
생산팀;
관리 팀.
또한 각 팀은 팀 노력, 즉 그룹 구성원 간의 상호 작용 효과에 따라 다음과 같은 그룹 활동 개발 수준 중 하나에 있을 수 있습니다.
실무그룹;
의사 명령;
잠재적인 팀;
실제 팀;
매우 효과적인 팀.
실무 그룹 -공동 작업의 효율성을 높일 필요가 없거나 팀이 될 기회가 없는 그룹입니다. 그룹 구성원은 주로 정보, 업무 경험을 교환하거나 각 사람이 자신의 책임 영역 내에서 일할 수 있도록 관점을 얻고 결정을 내리기 위해 상호 작용합니다. 그러한 그룹에는 공통의 목표와 상호 책임이 없습니다. 같지 않은 팀, 실무 그룹업무를 수행하는 데 필요한 "개인의 강점"의 양에 의존합니다. 그들은 공동의 노력이 필요한 제품을 공동으로 생산하는 것을 목표로 하지 않습니다.
작업 그룹이 아닌 팀의 길을 선택함으로써 사람들은 갈등의 위험을 받아들이고, 힘을 합쳐 제품이나 서비스를 생산하고, 공통 방향, 성과 목표, 작업에 대한 접근 방식 및 상호 책임을 결정하는 데 필요한 집단 행동을 사용합니다. .
의사 명령 -공동 작업의 효율성을 높일 필요가 있고 팀이 될 수 있는 기회가 있는 그룹이지만 그녀는 집단적으로 일을 하는 데 집중하지 않고 그렇게 하려고 노력하지도 않습니다.그룹 구성원은 그룹 자체를 팀이라고 부를 수 있지만 활동의 일반적인 방향과 목표를 정의하고 공식화하는 데 관심을 보이지 않습니다. 유사 팀은 다음을 사용하기 때문에 성과 지표가 가장 낮습니다.
이들의 업무 방식은 구성원 개개인의 생산성을 저하시키며, 통일 효과도 주지 못한다. 의사 팀에서 부정적인 시너지 효과는 개별 부분의 잠재력보다 전체의 합이 적다는 것입니다.
잠재적인 팀 -공동 작업의 효율성을 높여야 할 필요성이 큰 그룹이고 이를 위해 노력하고 있습니다. 그러나 이러한 팀은 일반적으로 작업 완료의 방향, 목표 및 프로세스에 대한 명확성이 부족합니다. 이 그룹은 아직 집단적 책임을 확립하지 않았으며 더 높은 수준의 규율이 필요합니다. 이러한 명령을 호출합니다. 잠재적인,회원들은 필연적으로 발생하는 장애물을 견디기 위해 위험을 감수합니다.
실제 팀 -상호 책임을 느끼는 공통의 방향, 목표 및 업무 접근 방식에 전념하는 보완적인 기술을 갖춘 소수의 사람들입니다. 사람들은 합의된 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 절차와 프로세스를 완전히 정의했습니다. 그들은 각자가 업무를 효과적으로 수행하는 데 중요하다는 것을 인식하고 있지만 아직 자신을 완전히 깨닫지 못했습니다.
매우 효과적인 팀 -이것은 구성원들이 팀워크를 수행하기 위해 최선을 다하는 진정한 팀입니다. 그룹 내 작업 및 상호 작용 방법 - 기여하다 팀원의 개인적인 성장과 성공.그러한 그룹은 풍부한 시너지 효과를 발휘하며 다른 사람들의 기대를 뛰어넘는 결과를 달성합니다.
산업과 기술의 발전은 조직 내 협업 구조의 개념 변화에 반영됩니다. 따라서 60년대까지 미국과 서유럽 국가에서 대부분의 작업은 특정 유형의 작업 수행을 전문으로 하는 사람들에 의해 개별적으로 수행되었고 그들의 작업은 다른 사람의 작업과 거의 독립적이었다면 70년대 작업 그룹은 집단협력과 정보교류의 필요성에 직면하게 되었다. 1980년대 제조업의 성장으로 인해 자체 관리 및 자율적인 팀이 개발되었습니다. 90년대 정보 붐으로 인해 조직은 이러한 개념을 채택해야 했습니다. 팀워크를 공유했습니다.이 개념에는 팀 구성원뿐만 아니라 조직 내 다른 팀 및 부서와의 작업 통합도 포함됩니다.
팀워크는 현대 사회에서 점점 더 많이 사용되고 있지만 조직에서 팀을 만들고 개발하려면 추가적인 노력이 필요합니다. 이러한 노력이 항상 결과를 정당화하는 것은 아닙니다. 따라서 개별적으로 작업할 때는 효과적으로 수행할 수 없는 상호 연관된 작업이 필요한 경우에만 팀을 사용하는 것이 좋습니다.
팀워크의 필요성을 결정하기 위해 3단계 팀 구축 모델을 사용할 수 있습니다. 이 모델에 따르면 그림 1에 나와 있습니다. 8.1, 레벨 A - 최소한의 팀워크가 필요할 때 긴밀하게 연결된 작업 그룹이 구성됩니다. 이 수준에서는 사람들이 같은 그룹에서 일하지만 각자의 일은 다른 사람의 일에 의존하지 않습니다. 레벨 B - 그룹 구성원의 작업이 상호의존적이고 자체 관리 팀의 작업이 필요할 때 효과적인 작업 팀이 구성됩니다. 레벨 C - 조직 목표를 달성하기 위해 여러 팀의 상호 작용이 필요할 때 효과적인 조직 복합체가 형성됩니다. 이 수준에서는 각 팀이 다른 팀의 작업에 의존합니다.
레벨 A. 긴밀한 실무 그룹.응집력 있는 작업 그룹인 레벨 A에서 팀 구성원은 자신을 동일한 작업 그룹의 구성원으로 간주하지만 그들의 작업은 서로의 작업과 대체로 독립적입니다. 그러므로 그들은 그들 사이에 작업을 분배할 필요가 없습니다. 사람들은 특정 단위의 작업 결과에 일정한 기여를 하기 때문에 "그룹"의 구성원입니다. 이 그룹의 특징은 다음과 같습니다.
모두가 공유하는 목표를 가지고 있습니다.
모든 사람은 그룹에 의해 받아들여지고 있다고 느끼고 다른 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 기회를 갖습니다.
응집력 있는 작업 그룹은 개별 구성원의 요구 사항에 중점을 둡니다.
레벨 B. 효과적인 작업 팀.레벨 B(효과적인 작업 팀)에서는 생산성 향상에 중점을 둡니다. 구성원은 상호의존적이므로 공통 목표를 달성하려면 작업을 분배해야 합니다. 응집력 있는 작업 그룹과 마찬가지로 효과적인 작업 팀은 다음을 수행합니다.
조직 내에서 자율적인 단위로 기능합니다.
그룹 구성원은 서로 업무 정보를 공유합니다.
모든 사람이 공유하고 이해하는 목표와 목표가 있습니다. 효과적인 업무 팀은 자기 조직화, 자기 관리 팀으로서 업무 목표 달성의 효율성을 높이는 데 중점을 둡니다.레벨 C. 효과적인 조직 복합체.레벨 C에서 효과적인 조직 복합체는 조직 전체의 요구 사항에 중점을 둡니다. 단어 복잡한다양한 목적을 갖고 다양한 작업 단계를 수행하는 다수의 사람과 하위 팀으로 구성된 팀을 설명하는 데 사용됩니다. 효과적인 조직적 연합은 응집력 있는 작업 그룹과 효과적인 작업 팀의 특성을 모두 갖고 있으며 다음과 같은 특징도 갖습니다.
각 팀은 조직이나 기능의 다른 팀과 연결되어 다양한 프로젝트를 완료합니다.
인적, 물질적 팀 자원은 조직 또는 해당 기능의 다른 팀과 공유됩니다.
팀은 조직의 정책과 전략에 영향을 미칩니다.
사람들은 프로젝트의 필요와 시기 또는 작업 진행 상황에 따라 팀에 들어오고 나갑니다.
효과적인 조직 복합체는 대규모 조직의 개별 팀의 작업을 통합하고, 팀 간의 협업 스타일을 확립하고, 모두가 공유하는 방식으로 기능합니다.
팀 구성의 세 가지 수준의 특성이 표에 나와 있습니다. 8.2.
최고 경영진의 팀 구축에 관한 영국 전문가인 W. Critchley와 D. Casey는 팀 구성의 필요성이 수행되는 작업의 성격에 따라 결정된다고 믿습니다. 그들은 세 가지 유형의 작업을 구별합니다.
기술적 성격의 간단한 작업;
불확실성이 중간 정도인 일반 작업;
불확실성이 높고 모든 이해관계자에게 영향을 미치는 상대적으로 복잡한 문제가 있는 과제입니다.
W. Critchley와 D. Casey에 따르면 첫 번째 유형의 작업을 수행하려면 사람들에게 약간의 사회적 기술만 필요하며 서로 독립적으로 일하는 직원이 이를 잘 수행합니다. 두 번째 유형의 작업을 완료하려면 직원에게는 일반적인 정보와 아이디어가 필요하며, 협상 및 조정 기술이 있는 경우 적절한 협력을 통해 얻을 수 있습니다. 그리고 세 번째 유형의 작업을 완료하려면 높은 수준의 팀워크 기술이 필요합니다.
팀의 필요성을 결정한 후에는 팀 구성을 시작해야 합니다. 이 경우 다음이 필요합니다.
1) 명령의 목적을 결정합니다.
2) 목표를 공식화합니다.
3) 작업 설정;
4) 팀의 역할을 정의합니다.
5) 그룹 규범을 개발합니다.
사명.임무 또는 목적은 팀의 존재 이유를 정의합니다. 임무는 수행할 작업과 수행하지 않을 작업에 대한 경계를 설정합니다. 팀 임무는 일반적으로 조직의 가치와 방향을 표현하는 조직의 비전을 지원합니다.
임무는 질문에 답합니다 왜팀이 존재합니다.
목표.목표는 팀이 임무를 달성하기 위해 달성해야 하는 특정 최종 결과 또는 상태입니다. 목표를 달성하는 데에는 1년 또는 5년 등 특정 시간이 할당됩니다.
목표는 다음과 관련이 있습니다. 무엇팀이 할 것입니다.
작업- 목표를 달성하기 위해 필요한 조치입니다. 백분율, 기간, 비율 등과 같은 측정 도구를 사용하여 작업을 정의하고 할당할 때 누가 무엇을, 어떻게, 어디서, 언제 수행할 것인지 설정하는 것이 필요합니다. 목표 수립에는 목표를 완료하는 데 필요한 자원을 고려하는 것이 포함됩니다.
목표는 팀이 목표를 달성하려는 방법과 관련됩니다.
팀 역할.역할을 할당하는 것은 조직이 목표를 달성하도록 돕는 작업의 일부입니다. 이 단계에서는 조직의 임무에 따라 팀의 목적, 목표 및 목적을 달성하기 위해 필요한 접근 방식이 결정됩니다. 팀 역할은 팀이 그룹으로서 취해야 하는 작업 접근 방식을 정의합니다.
지침(규범).지도하에 이 경우기본 규칙이나 규범, 팀이 작업을 수행하는 방법, 팀 구성원이 서로를 대하는 방법을 이해합니다.
모든 팀에는 팀 프로세스를 명확하게 설정하고 팀 구성원이 협력하는 방식을 정의하는 규범이 필요합니다.
팀은 우리의 직업적, 개인적 삶에서 중요한 역할을 합니다. 그러나 모든 그룹이 팀인 것은 아니며 모든 팀이 효과적인 것도 아닙니다. 그룹과 팀의 효율성은 얻은 결과를 통해 평가할 수 있습니다. 결과는 다음과 같습니다. 정량적,숫자 형태로 표현되며, 품질.정성적 성과 지표와 정량적 성과 지표 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 설정된 목표가 달성되면 그룹은 효과적으로 작동하고, 그룹 구성원은 서로 잘 협력하며 서로의 필요와 욕구를 존중합니다. 할당된 작업이 제대로 수행되지 않거나 전혀 수행되지 않으면 그룹은 효과적으로 작동하지 않으며, 그룹 구성원은 분열되고 좌절감을 경험합니다.
그룹 작업의 효율성을 연구하고 직장 내 비공식적 관계의 중요성과 힘을 발견한 최초의 연구자 중 한 명은 E. Mayo였습니다. 그와 동료 그룹은 1927년부터 1932년까지 5년 동안 시카고의 Western Electric Company에 있는 Hou-en에서 연구를 수행했습니다. 그가 회사에 합류하기 전에 많은 엔지니어들이 작업장 조명이 생산성에 미치는 영향에 대한 연구를 수행한 결과 몇 가지 흥미로운 결과를 발견했습니다. 두 그룹이 연구되었습니다. 한 곳에서는 조명이 다양했고 다른 곳에서는 조명이 일정하게 유지되었습니다. 그 결과 두 그룹 모두에서 생산성이 증가했습니다.
E. Mayo와 그의 동료들의 다음 연구 단계는 원래 조건으로 돌아가는 것이었고 그들은 변경 없이 작업 그룹을 단순히 관찰했습니다. 여성의 성적은 계속해서 최고 기록을 경신했습니다.
연구 결과에 따르면 여성 직원의 직업 만족도가 크게 증가한 것으로 나타났습니다. 실험그룹의 여성 멤버 6명이 지금의 팀이 되었습니다. 그들은 명확한 목표, 비공식적 의사소통 및 참여 시스템, 유리한 비공식적 분위기, 새로운 의사결정 절차를 갖고 있었습니다. 직원과 연구자 간의 소통도 효과적이었다. 그룹은 현재 효과적인 팀과 연관되는 많은 특성을 채택하기 시작했습니다. a" 연구 과정에서 비공식 시스템이 좋은 업무를 장려하지 않고 전반적인 업무 성과를 감소시키는 부정적인 집단 규범을 형성할 수 있다는 것도 밝혀졌습니다. . 이 경우 그룹은 비효율적인 팀이 됩니다.
E. Mayo는 관리의 주요 임무가 그룹의 효율성에 도움이 되는 조건을 만드는 것이라고 결론지었습니다. 비공식 시스템조직에 존재하며 오늘날 이름으로 알려져 있습니다. 조직 문화.
1930년대에 K. Lewin은 집단 행동과 집단의 행동을 설명하는 데 도움이 되는 힘에 대한 연구에 관심을 집중했습니다. K. Lewin의 작업은 오늘날 알려진 집단 활동 영역의 발전으로 이어졌습니다. 그룹 역학.그의 독특한 기여는 역장 분석,이는 팀의 효율성을 향상시키기 위해 사람들이 무엇을 할 수 있는지 이해하는 데 도움이 됩니다.
K. Lewin의 관점에서 그룹은 양쪽에 작용하는 수많은 힘이나 벡터를 가진 개방형 사회 시스템입니다. 힘이 동일하면 그룹은 균형 상태에 있게 되며 변화가 없습니다. 한편으로 힘이 증가하거나 감소하면 그룹의 균형이 변경됩니다. 예를 들어, 비효율적인 팀을 바꾸고 싶다면 그룹 성과에 대한 활성 규범의 영향을 줄이거나 제거하는 계획을 세워야 합니다. K. Levin은 이 단계를 호출했습니다. 해동그리고 변화 과정의 첫 번째 단계. 다음 단계는 새로운 규범, 가치 및 부주의를 만들고 배우는 것입니다. 마지막 단계 - 동결결과적으로 그룹은 다시 새로운 행동을 지원하는 힘이 있는 균형점에 있게 됩니다. 역장 분석은 현재 팀의 효율성을 높이기 위한 기술로 사용됩니다.
20년 후, D. McGregor와 그의 동료들은 업계 관리자의 발전을 연구하기 시작했습니다. 연구 결과는 1960년에 The Human Side of Enterprise라는 책에 출판되었습니다. 이 책의 대부분은 McGregor가 다음과 같이 부르는 동기 부여에 대한 일련의 가정에 할애되어 있습니다. 이론 X와 이론 W. 마지막 장에서 McGregor는 효과적인 관리팀과 비효과적인 관리팀의 특성 목록을 제시합니다.
효과적인 팀
1. 느끼거나 관찰할 수 있는 분위기는 격식을 차리지 않고 편안하며 편안합니다(긴장 완화에 도움이 됨). 작업 분위기에는 명백한 긴장감이 없고 사람들이 작업 과정에 참여하고 관심을 갖고 있으며 지루함이 없습니다.
2. 모든 사람이 참여하는 많은 토론이 있지만 이러한 토론은 "요점"이며 그룹의 작업과 관련됩니다. 토론이 주제에서 벗어나면 올바른 방향으로 빠르게 방향을 바꿀 수 있습니다.
3. 그룹의 사명이나 목적을 구성원들이 잘 이해하고 수용합니다. 모든 팀 구성원이 구현 과정에서 자신의 위치를 찾을 수 있는 방식으로 작업이 공식화될 때까지 작업은 자유롭게 논의됩니다.
4. 팀원들은 서로의 말을 경청합니다. 모든 아이디어가 고려됩니다. 사람들은 창의적인 아이디어가 떠오를 때 너무 이상해 보이더라도 어리석어 보이는 것을 두려워하지 않습니다.
5. 의견 차이가 있습니다. 그룹은 이를 받아들이고 갈등을 피하지 않으며 모든 것이 훌륭하고 훌륭한 척하지 않습니다. 불일치는 억제되지 않습니다. 갈등의 원인을 면밀히 조사하고, 반대 의견을 억누르기보다는 해결 방법을 모색한다. 반면에 '소수자의 폭정'은 없습니다. 반대자들은 그룹을 지배하거나 적대적이 되려고 하지 않습니다. 그들의 불일치는 관점의 차이의 표현입니다. 그들은 의견을 듣고 해결책을 찾을 것으로 기대합니다.
6. 대부분의 결정은 합의에 의해 이루어집니다. 이는 모든 사람이 일반적으로 결정에 동의하고 앞으로 나아가기를 원한다는 것을 분명히 보여줍니다. 여전히 동의하지 않는 사람들이 있는 경우, 그들은 확신하지 않고 일반 합의에 이러한 불일치를 기록할 권리가 있습니다. 공식적인 투표는 최소화되며 그룹은 단순한 다수결을 행동의 유효한 근거로 받아들이지 않습니다.
7. 비판은 캐주얼하고 진지하며 비교적 편안합니다. 공개적이거나 은밀한 인신 공격은 거의 없습니다. 비판적 분석은 건설적이며 작업 완료를 방해하는 장애물을 방지하는 데 중점을 둡니다.
8. 사람들은 그룹의 문제와 활동에 관해 자신의 감정과 생각을 자유롭게 표현합니다. 토론에서 제기된 문제에 대해 다른 사람들이 어떻게 느끼고 생각하는지 누구나 알고 있습니다.
9. 활동을 수행할 때 명확한 임무를 부여하고 수락합니다.
10. 그룹 리더는 그룹을 지배하지 않으며, 그룹이 그들에게 과도하게 의존하지도 않는다. 실제로 상황에 따라 지침이 수시로 변경됩니다. 지식이나 경험에 따라 그룹의 다양한 구성원은 리더십 "자원"으로 간주되며 필요한 기간 동안 리더십 작업을 수행합니다. 그룹이 활동할 때는 누구도 권력 다툼에 참여하지 않습니다. 그룹에 있어서 중요한 것은 누가 그것을 통제하느냐가 아니라 작업이 어떻게 수행되는지이다.
11. 그룹은 자체 업무 프로세스를 알고 있습니다. 그녀는 자주 멈춰서 일이 얼마나 잘 진행되고 있는지, 무엇이 진행에 영향을 미칠 수 있는지 확인합니다. 어려움이나 문제는 작업 절차나 그룹 목표 달성에 있어 그룹 구성원의 개별 행동과 관련될 수 있습니다. 어쨌든 무슨 일이 일어나든, 해결책을 찾을 때까지 토론을 열어보세요.
비효율적인 팀
1. 분위기는 무관심, 지루함 및 긴장감을 가장 자주 반영합니다 (사람들은 서로 속삭이고 문제에 관심이 없으며 관계에 적대감과 적대감, 관계의 긴장, 냉담함, 형식주의 등이 있습니다). 그룹은 해당 작업을 인식하지 못하고 작업 프로세스에 참여하지 않습니다.
2. 소수의 사람들이 토론을 지배합니다. 그들은 종종 그룹의 관점을 결정하는 유일한 사람입니다. 그룹 작업에 대한 명확한 방향을 보장하기 위한 조치는 거의 없습니다.
3. 그룹 과제가 무엇인지, 목표가 무엇인지 말로 이해하기 어렵습니다. 반대로, 일반적으로 사람들은 그룹 내에서 달성하려는 서로 다른 개인적, 개인적 목표를 가지고 있으며 이러한 목표는 종종 서로 모순되고 충돌하며 그룹 목표와도 충돌합니다.
4. 사람들은 실제로 서로의 말을 듣지 않습니다. 아이디어는 무시되거나 거부됩니다. 토론은 문제 해결을 진행하지 않고 질문에서 질문으로 "점프"합니다. 사람들은 문제를 이해하기 위해서가 아니라 누군가에게 좋은 인상을 주기 위해 말하는 것 같습니다.
회의 후 참가자들과의 대화를 통해 그들이 비난을 받거나 바보라는 비난을 받을까 봐 자신의 생각이나 감정을 표현하는 것을 두려워한다는 것을 알 수 있습니다. 일부 참가자는 리더나 다른 그룹 구성원이 누가 무엇을 어떻게 하는지 지속적으로 평가한다는 점을 강조합니다. 그러므로 사람들은 그룹에 머물기 위해 매우 조심하고 그들이 말하는 것을 지켜보려고 노력합니다.
5. 불일치는 일반적으로 그룹 효율성과 관련이 없습니다. 한편으로는 갈등을 두려워하는 리더에 의해, 다른 한편으로는 공개 갈등 중에 발생한 한 하위 그룹이 다른 하위 그룹에 대한 지배력에 의해 숨겨지거나 억압될 수 있습니다. 불일치는 오늘날의 단기적 이익에 찬성하는 투표를 통해 이루어진 "결정"의 결과일 수 있습니다.
이는 개인이나 소규모 하위 집단이 너무 공격적으로 행동하여 다수가 평화를 유지하거나 임무를 완수하기 위해 자신의 희망을 묵인하는 '소수의 폭정'의 결과일 수 있습니다. 일반적으로 그룹에서 가장 공격적인 구성원만이 토론을 통해 목표를 달성합니다. 덜 공격적인 사람들은 비효과적인 시도 후에 침착함을 유지하거나 아무것도 하지 않는 경향이 있습니다.
6. 결과를 테스트하고 결정이 내려지기 전에 조치가 성급하게 수행되는 경우가 많습니다. 회의가 끝난 후에도 많은 불만족스러운 사람들이 남아서 결정에 동의하지 않지만 회의에서 공개적으로 말하기를 두려워합니다. 결정을 내리려면 단순 다수면 충분하며, 소수가 이를 수행한다고 가정합니다. 그러나 대부분의 경우 소수는 원망과 원망을 느끼고 결정을 실행하지 않습니다.
7. 사람들은 결정을 어떻게 이행할지 불분명합니다. 누가 무엇을 할지는 아무도 모릅니다. 기능과 책임의 분배가 이루어졌음에도 불구하고, 무엇을 해야 할지에 대한 의구심이 생기고 의문이 제기되는 경우가 많습니다.
8. 관리는 꾸준하다. 리더는 강할 수도 있고 약할 수도 있지만 그는 항상 "테이블의 상석에 앉는다".
9. 비판이 있을 수 있지만 그것은 모든 것을 복잡하게 만들고 혼란스럽게 하며 긴장을 유발합니다. 사람들은 종종 개인적인 적대감을 경험하기 시작하고 불편함을 느끼며 이에 대처할 수 없습니다. 아이디어에 대한 비판은 파괴적인 경향이 있습니다. 때때로 제안된 모든 아이디어가 산산조각이 나기 때문에 그 후에는 아무도 코를 내밀고 싶어하지 않습니다.
10. 개인적인 감정은 숨겨져 있다. 전반적으로 그룹은 감정이 중요하지 않고 논의하기에는 너무 위험한 것임을 보여줍니다.
11. 그룹은 자신의 "콘텐츠"에 대한 논의를 피합니다. 동시에, 회의 후에는 무엇이 잘못되었고 그 이유가 무엇인지에 대해 자주 논의됩니다. 이러한 문제는 회의 자체에서 거의 논의되지 않으며 해결될 수 있습니다.
D. McGregor는 비효율적인 팀이 더 많다는 사실을 알아차리고 그 이유를 설명하려고 노력했습니다.
우리는 팀으로부터 너무 적은 것을 기대합니다.
우리는 효과적인 팀의 구성 요소를 모릅니다.
우리는 집단에 내재된 갈등을 무시하거나 억제하려고 노력합니다.
우리는 팀의 성공이 리더에게만 달려 있다고 확신합니다. 우리는 그룹 내용이나 프로세스 요구 사항에 주의를 기울이지 않습니다. 효과적인 팀은 관리 체계 내에서 불가능합니다.
1I, 이론 X에 해당합니다.
그룹에 대한 지식 개발에 크게 기여한 또 다른 과학자는 미시간 대학에 사회 연구 연구소를 설립한 심리학자 R. Likert였습니다. R. Likert는 성과가 좋은 관리자를 연구하여 그들이 이를 달성하는 방법과 이유를 이해하려고 노력했습니다. 그는 덜 효과적인 관리자는 "업무 중심"인 반면 가장 효과적인 관리자는 "직원 중심"이라는 사실을 발견했습니다. R. Likert는 관리 시스템의 결과를 요약했습니다. 현재는 시스템 4로 알려져 있으며 회사 활동과 팀 관리에 직원의 생산성과 참여도를 높일 수 있는 효과적인 관리 접근 방식 중 하나입니다. R. Likert는 팀의 프로세스와 내부 역학에 초점을 맞춰 효과적인 팀의 24가지 특성을 식별했습니다.
효과적인 팀
1. 그룹 구성원은 리더십과 일반 구성원 모두 그룹 내 상호 작용에 필요한 모든 유형의 역할과 기능을 수행할 수 있는 기술을 가지고 있습니다.
2. 그룹은 오랫동안 존재하며 모든 그룹 구성원 간의 차분한 업무 관계를 발전시키고 구축합니다.
3. 그룹은 멤버들에게 매력적이며 리더를 포함하여 서로에게 충실합니다.
4. 팀원과 관리자는 서로에 대한 높은 수준의 비밀과 신뢰를 가지고 있습니다.
5. 그룹의 가치와 목표가 통합 요구 사항을 충족합니다. 그룹 구성원은 이러한 가치를 형성하는 데 도움을 줍니다.
6. 그룹 구성원은 상호 연관된 기능을 수행하기 때문에 서로 조화롭게 관련된 목표와 가치를 개발하려고 노력합니다.
7. 그룹에 더 중요한 가치가 나타날수록 그룹 구성원이 이를 받아들일 가능성이 더 높아집니다.
8. 그룹 구성원은 그룹의 가치에 높은 동기를 부여받습니다. 각 그룹 구성원은 그룹이 주요 목표를 달성하도록 돕기 위해 자신이 할 수 있는 모든 일(시간과 노력을 투자)을 할 것입니다. 모두는 다른 사람들도 똑같이 하기를 기대합니다.
9. 모든 상호 작용, 문제 해결, 의사 결정 등은 긍정적이고 지지적인 분위기에서 이루어집니다. 판단, 의견, 아이디어, 정보, 비판은 도움을 주기 위한 것입니다. 도움을 줄 때와 받을 때 모두 존중이 표현됩니다.
10. 각 작업그룹의 리더는 자신의 원칙과 실천에 따라 그룹의 분위기와 분위기를 형성하는 데 큰 영향력을 갖는다. 따라서 성과가 높은 그룹에서 리더는 수용된 리더십 원칙을 확고히 고수하고 그룹 구성원들 사이에 경쟁보다는 지원과 협력의 분위기를 조성하기 위해 노력합니다.
11. 그룹은 각 구성원이 자신의 능력과 잠재력을 개발할 수 있도록 노력합니다.
12. 그룹의 각 구성원은 분노하지 않고 자발적으로 그룹의 목표를 받아들이고 그룹이 자신에게 유리한 조건을 조성할 것으로 기대합니다.
13. 리더와 그룹 구성원은 누구나 '불가능'을 이룰 수 있다고 확신한다. 이러한 기대는 노력을 극대화하고 개인의 성장을 촉진합니다. 필요하다면 그룹은 기대 수준을 낮추어 그 사람이 실패나 거부감을 경험하지 않도록 합니다.
14. 필요한 경우 그룹 구성원은 구성원이 개인적인 목표를 성공적으로 달성할 수 있도록 지원합니다. 상호 지원은 매우 효과적인 팀의 특징입니다.
15. 성과가 뛰어난 그룹의 지원적인 분위기는 창의성을 자극합니다.
16. 그룹은 "건설적인" 순응(종속)의 가치를 알고 있으며 이를 언제, 어떤 목적으로 사용해야 하는지 알고 있습니다.
17. 그룹 구성원은 그룹의 가치 및 활동과 관련된 정보를 공유하면서 완전하고 성실하게 의사소통하려는 의욕이 높습니다.
18. 그룹은 그룹의 목표를 달성하기 위해 의사소통 과정을 효과적으로 사용합니다.
19. 그룹 구성원들도 정보를 얻으려는 의욕이 높습니다. 모든 사람은 문제와 관련된 정보에 정말로 관심이 있습니다.
20. 매우 효과적인 그룹에서는 그룹 구성원이 서로에게 영향을 미치려는 높은 수준의 동기가 있습니다.
21. 성과가 높은 그룹의 그룹 프로세스는 리더에 대한 더 큰 영향력을 허용합니다.
22. 그룹 구성원은 서로의 작업, 그룹의 유연성 및 적응에 영향을 미칠 수 있습니다.
23. 성과가 높은 그룹에서는 목표와 운영 철학이 모든 사람에게 명확하고 의사 결정을 위한 견고한 기반이 제공되기 때문에 사람들은 자신에게 적합하다고 생각되는 솔루션을 제시하는 것이 안전하다고 느낍니다.
24. 성과가 좋은 팀장을 선출한다. 그의 리더십 능력은 너무도 명백해서 구조화되지 않은 상황에서만 리더로 등장한다. 리더십 직위에 대해 1개의 높은 리더십 역량을 가진 사람을 선택할 가능성을 높이기 위해 조직은 동료 임명에 적절한 선택 방법을 사용합니다.
Yale과 Harvard University에서 교수로 근무한 심리학자 K. Argyris는 업무 상황 유형이 조직 내 개인의 개인적 발전에 미치는 영향에 중점을 두었습니다. 그의 연구의 초점은 개인 내적 과정에 있었습니다. 그는 각 개인이 충분히 실현될 수 있는 잠재력을 가지고 있다고 보고 효과적인 팀워크에 필요한 그룹 구성원의 행동을 연구했습니다. K. Argyris에 따르면 조직의 효율성은 팀 구성원의 대인 관계 역량과 조직이 긍정적인 규범을 유지하는 정도의 함수입니다. 긍정적인 팀 규범은 다음과 같습니다.
1. 생각과 감정의 진실성.
2. 개방성.
3. 실험.
4. 다른 사람들이 자신의 생각과 감정을 솔직하게 표현하도록 돕습니다.
5. 다른 사람들이 마음을 열도록 돕습니다.
6. 다른 사람들의 실험을 도와주세요.
7. 개성.
8. 반성.
9. 이자.
10. 내부 약속.
K. Argyris의 연구에 따르면 다양한 유형의 조직에서 대인 관계 역량이 낮은 것으로 나타났습니다. 사람들은 자신이 다른 사람에게 미치는 영향을 인식하지 못하는 경우가 많습니다. 그들은 다른 사람들이 그들에게 말하려고 하는 것을 절반만 듣습니다. 그들은 익숙한 행동 방식을 고수하고 새로운 접근 방식을 시도하지 않습니다. 결과적으로 상호 불신과 의심, 감정의 불성실, 무관심이 발생합니다. 따라서 성실성, 실험성 및 개성에 대한 강조는 기존 상황을 변화시키려는 일부 팀 구성원의 필요성과 욕구를 강조합니다.
R. Blake와 J. Mouton은 인간 행동에 대한 조언을 제공하는 컨설팅 회사의 이사입니다. 그들의 작업은 관리 스타일과 팀 효율성을 그리드("관리 그리드" 또는 "관리 그리드")라는 전체적인 개념에 연결할 수 있기 때문에 매우 중요합니다(그림).
쌀. 관리 그리드.
관리 그리드는 비즈니스 행동 역학의 많은 기본 원칙을 명확하고 구체화합니다. 회사에서 일하는 모든 관리자는 회사에서 특정 직위를 차지하고 자신에게 할당된 임무를 수행합니다. 이는 그가 조직의 최고위직이든 최하위직이든 상관없이 적용됩니다. 그는 매니저 역할을 할 때마다 두 가지를 염두에 둔다. 첫 번째는 생산입니다. 그의 노력의 결과. 그가 결과에 대해 얼마나 생각하는지는 생산에 대한 관심 수준으로 설명할 수 있으며 그리드의 가로 축에 반영됩니다. 축에는 9개의 점이 있습니다. 9점은 생산에 대한 우려 수준이 높음을 나타내고, 1점은 낮은 수준을 나타냅니다.
관리자는 상사, 동료, 부하 직원 등 주변 사람들에 대해서도 생각합니다. 세로축은 사람들에 대한 그의 관심 수준을 나타냅니다. 이 축의 범위도 9(높음)부터 1(낮음)까지입니다. 그리드는 관리자 활동의 두 가지 구성 요소를 반영하고 이들이 상호 작용하는 방식을 이해하는 데 도움이 됩니다. 모든 관리자는 자신이 결과를 얻든 못 얻든 관계없이 다른 사람을 통해 결과를 얻는 방법을 생각할 때 이러한 요소를 활용해야 합니다.
교차점은 서로 다른 일반적인 리더십 행동을 나타냅니다.
그리드의 오른쪽 상단에는 관리자(9.9)가 있습니다. 이 스타일은 사람(프로세스)과 생산(작업)에 대한 관심이 모두 높은 것이 특징이며 다음과 같이 정의할 수 있습니다. "팀 관리"이 스타일의 리더는 문제에 대해 공개적으로 토론합니다. 그룹과 함께 작업을 설정하고 결정을 내립니다. 의사소통의 개방성과 정직성. 리더와 마찬가지로 그룹의 사람들은 서로에게 매우 헌신적이고 상호 의존적으로 일하며 프로세스에 전적으로 참여합니다.
그리드는 각 그룹 구성원의 팀 효율성과 개인 효율성을 모두 향상시키는 데 사용됩니다. 팀 구축을 위해 이 방법을 사용하려면 그리드의 맥락에서 계획, 문제 해결, 의사소통 및 기타 팀 효율성의 측정 가능한 요소와 같은 현재 팀 매개변수를 분석하고 실제 팀 상황에 대한 각 팀원의 피드백을 분석해야 합니다. . 구조화된 경험을 통해 팀 구성원은 이 정보를 적용하여 팀 및 개인 개발을 위한 계획을 개발할 수 있습니다. 따라서 R. Blake와 J. Mouton은 그룹 프로세스에서 각 참가자의 기여를 이해하는 데 사용되는 팀 개선 모델과 일련의 행동 스타일을 제안했습니다.
M. Belbin과 그의 동료들은 팀 구성과 같은 중요한 요소가 그룹의 성공에 미치는 영향을 밝혔습니다. 활동 과정에서 수백 개의 소그룹에 대한 연구가 수행되었습니다. 과학자들은 그룹 구성원의 행동이 연구 중에 제안한 9가지 역할 중 하나에 해당한다고 판단했습니다(표 8.3).
M. Belbin은 9가지 역할을 모두 수행하는 그룹이 모든 작업을 완료하기 위해 효과적으로 작동할 것이라는 결론에 도달했습니다. 역할 균형에 대한 그룹 효율성의 의존성도 밝혀졌습니다. 그룹의 구성은 그룹이 만들어진 작업과 일치해야 합니다. 모든 그룹이 모든 범위의 역할을 가질 수는 없으며 모든 그룹 구성원이 자신의 역할을 완전히 실현할 수 있는 것은 아닙니다. 따라서 M. Belbin은 그룹이 효과적으로 목표를 달성할 수 있도록 팀원이 적어도 하나의 추가 역할 기술을 습득할 것을 권장합니다.
R. Walton은 팀과 팀워크를 이해하는 데 또 다른 중요한 공헌을 했습니다. 그는 팀원들 사이에서 발생하는 갈등 유형의 차이점에 주목했습니다. 그의 의견은, 실사갈등(실질적 - 문제의 본질과 관련됨)은 역할 분배, 절차 구현, 정책에 관한 불일치의 결과로 발생하며 토론과 협상을 통해 해결될 수 있습니다. 감정적인갈등은 상실감, 두려움, 불신 등에서 발생합니다. 이러한 갈등이 겹치기 때문에 팀 내 갈등의 원인을 파악하는 데 유용합니다. 이를 위해 '역할 분석 기법', '역할 협상' 등의 방법이 사용됩니다.
J. Katzenbach와 D. Smith는 팀 개발 모델을 제안하고 그룹 성과의 차이를 분석합니다.
예는 어디에서나 볼 수 있습니다. 예를 들어, 자연에서는 계절이 바뀌면서 대규모 거위 떼가 최종 목적지까지 수천 마일을 날아갑니다. 이 무리는 전체 거리를 날 수 있는 능력이 제한되어 있는 수백 마리의 새들로 구성되어 있지만, 어쨌든 거의 모든 새들이 비행에 성공합니다. 그들은 이것을 어떻게 하는가? 대답은 매우 간단합니다. 팀 빌딩. 한 마리의 새가 차지합니다. 리더의 역할그리고 파리 첫 번째, 다른 새들이 뒤를 따라가는 동안 특정 대형을 형성하고 뒤에 날아가는 다른 새들의 바람 저항을 최소화합니다. 언제 지도자피곤해서 다른 사람이랑 자리를 바꾼다 지도자, 스스로를 떠맡다 책임전체 관절을 이끌기 위해. 모든 새가 그렇게 먼 거리를 혼자 날기로 결정했다면, 전부는 아니더라도 대부분의 새는 확실히 그렇게 할 수 없을 것입니다. 반면에, 모든 새들이 한 팀으로 함께 일할 때, 그들은 그들의 목표를 달성하다그리고 최종 목적지까지 날아갑니다. 새는 또한 또 다른 중요한 측면을 보여줍니다 팀 빌딩의 효율성. 새 한 마리는 그 자체만으로는 활력이 부족할 수 있지만, 무리를 지어 모이면 새들은 말 그대로 서로에게 활력을 불어넣다. 이러한 현상은 시너지(synergy), 즉 시너지와 밀접한 관련이 있는 개념의 한 예라고 볼 수 있습니다. 팀 빌딩. 간단히 말해서, 시너지 효과는 두 개 이상의 요소가 결합되어 각 요소가 개별적으로 달성하는 것보다 더 큰 전체 결과를 달성하는 것입니다. 이 현상은 또한 인간의 관행에 기인할 수도 있습니다. 시너지는 부분의 합보다 전체가 더 크다는 것으로 정의될 수도 있습니다. 즉, 1+1=3 또는 4입니다. 팀원들이 협력하거나 협력할 때, 각자가 동일한 목표를 달성하려고 노력한 것보다 항상 더 큰 결과를 얻을 수 있습니다. 과학적 연구에 따르면 거위가 떼를 지어 날아갈 때 각각의 새가 날개를 퍼덕이면 다음 새에게 양력이 생긴다고 합니다. 전체 무리를 합치면 새 한 마리보다 70% 더 멀리 날 수 있습니다. 이것이 진정한 시너지 효과의 예입니다. 아마도 가장 흔한 팀워크의 예스포츠에서도 시너지 효과를 볼 수 있는데, 팀 플레이에 대한 열정이 있는 팀이 승리하고, 시너지와 팀 정신이 부족한 팀은 대개 패배합니다. 팀빌딩 훈련양식 팀워크에서 시너지를 활용하는 기술.팀 빌딩 교육: 팀 빌딩의 장점
팀워크너를 도울 것이다 전문적인 능력을 강화하다, 직장에서 더 큰 성공을 거두고 더 큰 인정을 받으세요. 그녀는 당신이 얻을 수 있도록 도와줄 것입니다 리더십 경험, 더 많은 발전을 위해 더욱 개방적이 되고 궁극적으로 달성한 결과에 대해 더 큰 보상을 받게 됩니다. 이러한 모든 장점과 이점은 다음과 같은 덕분에 가능해졌습니다. 팀 빌딩,왜냐하면 팀(영어로 - 팀. ) 문자 그대로 다음을 의미합니다.티함께함께
이자형아주아주모든
ㅏ향신료도달하다
중광석더
팀이 성공적이고 효율적으로 일하면 귀하, 동료, 고객, 주주, 고용주 등 모두가 승리하게 됩니다. 팀빌딩 훈련관리자들 사이에서 발전한다 효과적인 팀 빌딩 기술. 성공적인 팀- 시너지 효과의 진정한 예. 즉, 각 팀이 개별적으로 달성할 수 있는 것보다 단일 팀으로서 더 많은 것을 달성하는 것입니다. "팀은 평범한 사람들이 비범한 일을 하는 방식입니다." 왜 효과적인 팀워크발전을 이끈다 효율성 증가그리고 더 큰 성공? 우리는 목표 달성을 위해 각 팀원의 집단적 지식, 기술, 경험, 창의성 및 통찰력을 활용하여 최고의 결과를 달성합니다. 팀 빌딩시간을 절약할 수 있게 해주고, 잘못된 결정의 수를 줄입니다그리고 비생산적인 시간. 개발되지 않음 팀빌딩 스킬.팀 구축 훈련: 효과적인 팀워크의 이점:
- 집단지식을 중시하고 팀워크 기술특정 목표를 달성하거나 특정 프로젝트를 완료하는 데 강력한 힘이 됩니다.
- 빠르고 투명하고 장기적인 추진 연락
- 증가 효율성 수준함께 이루어져야 하는 모든 영역에서 수행되는 작업
- 증가 조직 성과 수준일반적으로
팀 구성원이 새로운 기술을 개발할 수 있도록 지원
용어 "팀 빌딩"모든 곳에서 나타나며 통합적이고 역동적인 부분이 됩니다. 사업, 가족 관계, 자선 단체, 스포츠 및 엔터테인먼트 조직. 팀워크 개념의 형태로 잘 작동하는 팀인식됨 중요한을 위한 어떤 분야에서든 성공을 거두다. 불행하게도 단순히 사람들을 팀으로 조직하는 것만으로는 성공이 보장되지 않습니다. 팀이 항상 성공을 거두지 못한다면 이는 오랜 시간 동안 테스트를 거쳤기 때문일 수 있습니다. 팀워크의 원칙비효율적으로 적용되었습니다. 목표나 업무가 팀원들에게 잘 공감되지 않았습니다. 팀빌딩 훈련형성할 수 있게 해준다 효과적인 팀. 팀 빌딩그 자체는 아니다 열쇠어떤 것을 해결하기 위해 문제. 때때로 경영진은 실제 개발을 위한 시간 부족으로 인해 어려운 결정을 내려야 합니다. 효과적인 팀. 작업이나 목표의 성격이 일치하지 않거나 일치하지 않습니다. 팀 우선순위. 대부분의 경우, 팀 접근 방식을 기반으로 Win-Win Agreement(상호 이익이 되는 합의)라는 개념이 있습니다. 모든 팀이 승리하는 것은 아닙니다. 팀워크, 그러면 그녀는 항상 승리합니다. 사람들과 조직은 점점 더 확신하고 있습니다. 올바른 적용, 팀 빌딩 연습훨씬 더 큰 것을 가져온다 결과그리고 키, 어떻게 전문 분야, 그리고 그 지역에서 개인 개발.
팀 빌딩 교육: 팀의 정의
팀은 "공통 목표"를 달성하기 위해 함께 일하는 "기술"을 갖춘 사람들의 "그룹"으로 설명할 수 있습니다. 개념을 좀 더 완벽하게 이해하려면 팀워크, 그리고 더 많은 사람이 되는 것을 목표로 귀중한 팀 플레이어, 정의의 다음 네 가지 구성 요소를 이해하는 것이 중요합니다. 효과적인 팀:
1. " 그룹 "
이상적인 인원수를 결정하세요. 팀불가능하지는 않더라도 어렵습니다. 일반적인 원칙은 재능과 능력을 모두 보장하기 위해 가능한 한 최소한의 구성원으로 팀을 구성해야 한다는 것입니다. 목표를 달성하는 데 필요한 자원. 다수 성공적인 팀일반적으로 5~15명으로 구성되며, 대부분은 10명 미만입니다. 팀, 생성 가능 여러 팀. 작은 팀많은 이익- 의사소통, 솔루션 개발, 문제 해결, 사전 조치 수행에 소요되는 시간이 줄어듭니다. 반면, 인원이 많은 팀에는 장점이 있습니다. 예를 들어, 더 큰 집단 경험, 기능, 훈련그리고 통찰력. ~에 팀 빌딩고려해야 할 중요한 그룹 역학. 한 팀에 5명이 15개의 서로 다른 개인 관계를 가지고 있습니다. 한 팀에 15명이 있으면 210개의 서로 다른 개인 관계가 형성됩니다. 물론 팀에 인원이 얼마나 많든 적응하고 가능한 모든 일을 해야 합니다. 공동의 목표 달성. 팀의 규모에도 불구하고 다음 사항이 매우 중요합니다. 모든 팀원이해했다 값직업과 인생 경험그와 함께 일하는 다른 사람. 모든 팀원공동 승리를 달성하는 데 독특한 기여를합니다. 동시에 누구도 누구와도 경쟁하지 않으므로 모두가 공통된 결과를 달성하는 데 있어 팀원의 개별 가치를 깨닫습니다. 적은 수의 플레이어로 모든 사람이 승리하기 위해 자신의 분야에서 최고를 달성하려는 영감을 얻습니다. 팀. ~에 팀 빌딩 훈련형성되고 있다 효과적인 팀 문화를 만드는 기술.2. " 기술을 갖춘 사람들»
장차 ~ 가 되는 효과적인 팀, 필요하다 네 가지 기본 기술:- 특별한 경험,
- 능력 문제 상황 해결,
- 의사 소통 능력,
- 개인적인 책임.
삼. " 협동»
협동~이다 효과적인 팀 빌딩의 핵심 구성 요소그리고 최종 성공적인 결과. 진정한 팀의 힘실제로는 스스로 나타나고 노력의 조합을 통해 만들어집니다. 함께 일하려면 각 구성원이 팀 내에서 자신의 역할과 책임을 명확하게 이해해야 합니다. 모든 팀 구성원이 자신과 다른 사람과 관련하여 이를 이해할 때, 그들은 협력하는 방법을 정확히 알게 됩니다. 공동의 목표 달성. ~에 팀 빌딩 훈련개발되고 있습니다 팀 전체 목표. 팀 빌딩 프로세스, 어느 팀통과하다, 변하다 매우 효과적인 팀, 다양한 방식으로 설명할 수 있습니다. 때때로 이 과정은 한 도시에서 다른 도시로의 여행에 비유되는데, 여기서 로드맵은 가장 정확한 방향을 제시하는 중요한 역할을 합니다. 에 대해서도 마찬가지입니다. 팀, 완벽을 향한 길의 시작에 있습니다. 시작하기 전에 최소한 두 가지 필수 사항, 즉 어디서 시작하고 어디로 가고 싶은지 결정해야 합니다. 자신이 어디에 있는지 명확하게 이해하는 능력 팀 개발, 매우 중요합니다. 팀의 성장과 발전.중. AP또는 로드맵이 신뢰할 수 있는 역할을 합니다. 팀 개발 단계의 지표당신이 겪는 일 :
- M - 병합 -합병
- A - 적응 -적응
- 피- 공연 중 - 효과적인 조인트 달성하기 위해 노력하다공동의 목표
1단계: 합병
모두 팀처음에는 개인 그룹을 나타냅니다. 이 단계에서 사람들은 불확실성, 의심, 의심의 특징을 갖습니다. 작업 속도가 느리고 함께 작업할 때 시너지나 영감이 없습니다. 직원들은 결과를 달성하는 것보다 실수를 피하는 데 더 중점을 둡니다. 이 단계는 일부 프로젝트 참여자에게 실망스러울 수 있지만 이는 단순히 개인이 하나가 되는 과정의 시작일 뿐이기 때문입니다. 미래의 팀 선수. 좋은 예가 농구이다. 이전에 함께 플레이한 적이 없는 5명의 플레이어를 합치면 팀이라고 부를 수는 있지만 팀으로 플레이할 가능성은 낮습니다. 팀이 되기 전에 많은 시간의 합동 훈련이 진행되며, 이 기간 동안 선수들은 각자의 약점과 장점을 배우고 발전할 것입니다. 효과적인 팀 게임 전략. 또 다른 예는 색상 혼합입니다. 녹색을 만들려면 파란색과 노란색을 혼합해야 합니다. 초기 단계에서는 녹색이 즉시 표시되지 않고 파란색과 노란색과 같은 다른 색상이 나타납니다. 두 색상을 잘 혼합해야만 결과를 얻을 수 있습니다. 같은 팀 내 사람들 간의 상호작용 과정에서도 똑같은 일이 일어난다. 그들은 궁극적으로 하나의 해결책을 찾을 때까지 함께 상당한 시간을 보내고 많은 가능성을 함께 노력해야 합니다. 효과적인 팀 스타일. 이 단계에서 모든 사람에게 가장 중요한 점은 다음에 대한 특정 의무를 이해하고, 동의하고, 이행하는 것입니다. 팀 목표 달성. 프로젝트 참가자가 작업할 준비가 되었다면 공동 팀 목표, 그러면 개인 그룹이 성공적으로 단계를 통과했다고 간주할 수 있습니다. 잠재적인 팀에 합류. ~에 팀 빌딩 훈련형성되고 있다 팀 동기 부여 기술.2단계: 적응
이 단계에서 팀 플레이어자신이 직면한 과제와 목표의 양, 그리고 극복해야 할 과제를 깨닫기 시작합니다. 팀 성과를 달성하는 과정. 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 누가 무엇을 책임져야 하는지에 대해 다양한 의견이 있습니다. 종종 이것에 팀 형성 단계, 팀원들은 목표를 달성하는 과정에서 서로의 차이점, 다양한 문제 및 과제에 중점을 둡니다. 적응은 다음과 같습니다 팀 결성 단계, 프로세스는 원칙에 따라 수행됩니다. 수행하거나 떠납니다. 이 단계에서는 긴장, 스트레스, 갈등이 가장 높은 수준에서 발생할 수 있습니다. ~에 팀 빌딩 훈련모든 것이 자세하게 해결되었습니다 팀 형성 단계. 팀 구성원은 공격적으로 행동하거나, 서로 경쟁하려고 하거나, 방어 메커니즘에 참여할 수 있습니다. 일부 팀원은 팀이 돈을 벌 수 있다는 것을 신뢰하지 않기 때문에 프로젝트에서 탈퇴하고 싶어할 수도 있습니다. 이 단계를 거치면서 참가자들은 “우리는 항상 이렇게 해왔어”라는 내부 태도와 같은 과거 습관에 의해 부과된 고정관념을 극복하기 때문에 유용하고 가치가 있습니다. 팀 목표에 전념함으로써 참가자는 다양한 아이디어를 생성하고 귀중한 통찰력을 얻게 되며, 이를 통해 궁극적으로 문제 해결을 위한 생산적인 접근 방식을 개발할 수 있습니다. 서서히, 팀 플레이어공통의 팀 목표를 향한 길에서 개인적 차이의 장벽이 극복되고 그룹이 안정될 것입니다. 그룹은 더 집중하게 된다. 공동의 목표 달성및 솔루션 개발. 적응 단계를 통과하려면 팀은 갈등과 경쟁에서 협력과 협력으로 초점을 바꿔야 합니다. 팀이 문제 상황과 장애물을 분석하는 것보다 솔루션에 더 관심이 있을 때, 잠재적인 팀로 변신하다 효율적인 작업 팀.
3단계: 효과적인 팀워크
팀 플레이어이 단계에서는 자급자족하고 효율적이며 생산적이 됩니다. 모두가 자신의 역할을 알고 이해하며, 프로젝트의 최종 목표를 명확하게 이해하고 있으며, 효과적으로 의사소통한다다른 사람들과. 팀원들은 리더십을 공유하고 책임그들의 계획을 실행하기 위해. 모든 목표는 잘 조율된 사람들로 구성된 팀이 작업을 수행할 때 달성될 수 있습니다. 을 위한 효율성 수준 향상, 팀은 상당한 수준의 신뢰와 시너지를 개발해야 합니다. ~에 팀 빌딩 훈련발전하다 팀 시너지를 높이는 스킬. 팀의 성공을 통해 팀원들은 자신의 재능, 기술, 지식을 입증하고 기부와 전달이 증가했습니다. 서로에 대한 신뢰그리고 그들에 대한 믿음 팀으로서의 효율성. 이 단계에서 팀 구성원은 상호의존적이 됩니다. 최대한 팀의 잠재력을 깨닫는 것모든 사람의 개인적인 기여와 팀 시너지. 모든 팀원개인 업무에 책임을 져야 하지만 업무는 다른 팀 구성원과 협력하여 수행되어야 합니다. 각 거위는 자신의 비행 계획을 책임지지만 시너지 효과는 다음과 같습니다. 팀 결과다른 거위들과 함께 무리를 지어 날아갈 때만 나타납니다. 각 음악가는 자신의 악보와 악기를 알아야 하지만, 오케스트라의 다른 단원들과 함께 연주할 때만 교향곡이 진정으로 울려 퍼지고 최고점에 도달할 수 있습니다. 팀 구성원이 개별 결과를 결합하고 궁극적으로 초과하여 시너지 효과를 달성할 수 있을 때 팀은 일하는 팀에서 매우 효과적인 팀.4. " 공동의 목표를 향해»
전반적인 목표 또는 목표는 다음과 같습니다. 주된 이유사람들이 함께 일하는 이유. 구별되는 주요 요인이 하나 있다면 효과적인 팀비효율적이라는 것은 하나의 목표나 업무에 자신의 노력을 명확하게 이해하고 집중하는 능력입니다. 팀빌딩 훈련발전하다 목표를 설정하고 달성하는 기술. 명확한 목적이 없는 팀은 그저 무능한 국회 위원회에 불과하다. 명확한 목표를 가지려면 다음 사항을 확인하세요. 팀 목표 팀목표를 달성하는 데 필요한 자원, 기술, 지원, 선의 및 권한이 있어야 합니다.4. 효과적이다
목표는 결과 지향적이어야 합니다.
5. 의미가 있다
목표는 당신과 당신에게 매우 중요해야합니다 당신 회사의 사명, 이는 그것을 달성하려는 열망을 불러일으킵니다. 귀하와 귀하의 조직이 이를 달성함으로써 어떤 이점을 얻을 수 있는지 알아야 합니다.
팀 목표는 개인 목표처럼 수용되고 공유되어야 합니다. 목표는 명확하고 합의되어야 하며 팀 구성원은 다음 사항에 전념해야 합니다. 책임그들의 성취를 위해. ~에 팀 빌딩 훈련이해가 형성된다 공통 팀 목표. 모든 팀 플레이어자신의 역할을 인지하고 있어야 하며, 책임그녀의 성취를 위해. 팀의 목표는 항상 회사의 목표와 일치해야 합니다. 성공을 이루는 열쇠~이다 팀워크. 동일한 원칙이 적용됩니다. 성공적인 팀어떤 구성에서든. 명심하세요 명령 정의목표 달성 과정을 이해하는 것이 더 쉽습니다. 팀은 공통의 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 기술을 갖춘 작은 그룹입니다.." 개인적으로 어떤 혜택을 받는지 인식하는 것도 마찬가지로 중요합니다. 팀 접근 방식. 개인적인 목표올바른 방향과 동기를 유지하는 데 도움이 될 것입니다. 팀 목표 달성. 이것은 당신이 매우 명확하게 이해하는 데 도움이 될 것입니다 개인적인 목표그리고 팀 목표. 개인 목표와 팀 목표의 조정당신을 데려올 것이다 성취감그리고 달성된 결과에 대한 만족. 귀하는 귀하의 회사에서 일하도록 초대받았습니다. 기업 목표 달성그리고 이러한 목표를 달성하기 위한 귀하의 노력은 그에 따라 보상됩니다. 이 흥미진진한 여정의 출발점은 귀중한 팀 플레이어우선 모든 관심을 다음에 집중하는 것을 포함합니다. 팀의 목표 달성. ~에 팀 빌딩 훈련관리자들은 발전하고 있다 효과적인 팀을 구성하는 기술. 언제 명확하고 완전하게 이해하게 될까요? 팀의 목표, 당신은 가장 많은 것을 분석할 수 있을 것입니다 효과적인 방법달성을 위한 귀하의 개인적인 참여 팀 성공. 최선의 선택을 선택하는 과정에서 귀하가 이미 보유하고 있거나 개발할 수 있는 모든 기술과 능력을 고려하십시오. 팀 성공 달성가장 중요합니다. 전반적인 성공을 위해 팀에 제공할 수 있는 가치를 파악한 후에는 다음을 시작할 수 있습니다. 개인적인 목표.
최근에는 팀 역할, 목표와 목적에 맞는 팀 생성, 팀 빌딩 교육 등 팀과 관련된 모든 것이 매우 인기를 얻고 있습니다. 이것은 무엇과 관련이 있습니까?
현대 세계는 빠르게 발전하고 복잡해지고 있습니다. 사람들 앞에 놓인 과제는 해가 갈수록 점점 더 어려워지고 있습니다. 이를 해결하려면 다음이 필요합니다. 특별한 지식과 기술. 더욱이, 가장 큰 어려움은 작업을 완료하려면 다양한 성격 특성, 지식 및 기술을 갖추어야 한다는 사실에 있습니다.
팀특정 작업을 수행하는 데 참여하는 소규모 그룹입니다. 동시에 그룹 구성원은 전체 그룹의 성공에 개인적인 관심을 가지고 있습니다.
원칙적으로 한 사람이 필요한 모든 기능을 독립적으로 수행할 수는 없습니다. 이는 요구사항이 그 자체와 반대될 수 있기 때문입니다. 수행자가 문제를 해결하는 동안 이렇게 상충되는 하위 작업 사이를 전환하면 필연적으로 실수를 하게 됩니다. 이는 예상대로 작업 품질 저하로 이어질 것이며 종종 실패로 이어질 것입니다.
이러한 점에서 다양한 품질과 복잡성의 문제를 해결할 수 있는 효과적인 팀을 만드는 문제가 매우 시급해졌습니다. 팀은 특정 팀 역할 모델을 기반으로 구성되며, 각 특정 상황에서 특별한 주의를 기울여 선택해야 합니다.
팀워크란 무엇입니까?
현재 관심은 소그룹 심리학매우 크다. 사회 실천의 다양한 분야는 역동적으로 변화하는 세계로부터 다양한 요구를 받고 있습니다. 새로운 문제를 해결하려면 사람들의 공동 노력이 필요합니다. 소규모 협회 내에서 일하는 것은 현대 노동의 특징이 되고 있습니다.
이에 스포츠 용어에서 차용한 '팀'이라는 용어가 큰 인기를 끌었다. 이는 주로 효과적인 관리의 실천 때문이었습니다.
요즘 이 용어는 강력한 목표 지향성, 구성원 간의 강렬한 상호 작용 및 높은 생산성을 갖춘 소그룹을 지칭하는 데 사용됩니다. 팀으로 일할 수 있는 능력과 주도권을 갖고 자신의 의견을 옹호하는 능력은 높은 전문성의 표시로 간주됩니다.
팀워크와 사람들 간의 단순한 상호 작용의 차이점은 무엇입니까?
간단히 말해서, 이러한 맥락에서 상호 작용은 사람들의 포괄적인 협력, 다양한 영역으로 확장되는 긍정적인 태도입니다. 팀워크에는 다음이 포함됩니다. 특정 작업에 집중, 완료해야 합니다. 팀의 모든 활동은 어떤 식으로든 이를 목표로 합니다. 따라서 팀은 고도로 집중된 작업 단위입니다.
그러한 집단은 인간 발달의 역사에서 아주 오래 전부터 나타나기 시작했습니다. 한 가지 예는 야생 동물을 쫓는 사냥꾼 그룹입니다. 팀 상호 작용의 경우 개별 참가자의 기여가 하나의 전체로 결합됩니다.
팀은 개별 부분의 합 그 이상입니다. 함께 일하는 사람들은 개별적으로 일하는 사람들이 수행할 수 있는 작업보다 양적으로 우수하거나 질적으로 다른 작업을 생산할 수 있습니다. 팀은 목표를 달성하기 위해 서로를 보완하고 대체하는 사람들의 그룹입니다. 일정한 구조를 가지고 있어야 합니다.
팀은 다음을 기반으로 하는 특별한 형태의 사람들 조직 역할을 합니다. 참가자의 사려 깊은 위치명확하게 정의되어야 하는 상황과 팀의 전략적 목표에 대한 공통 비전을 가지고 있습니다. 참가자는 할당된 작업을 공유하고 구현에 대한 책임을 져야 합니다. 할당된 작업에 대한 솔루션은 직무 책임과 직접적인 관련이 있는 경우가 많습니다. 그들은 자신이 원하는 대로 작업의 상호 작용 및 조정을 위한 잘 확립된 절차를 갖고 있을 수 있습니다.
팀원들은 서로 개방적이고 정직해야 하며, 그룹 구성원들이 서로 다른 세계관을 가지고 있다는 사실로 인해 대결에 대비해야 합니다. 팀 경계는 명시적으로 설정되어야 합니다.
팀은 내부에서 발생하는 프로세스를 관리하는 데 있어서 일정한 자율성을 가져야 합니다. 관리를 포함하여 외부 개체와 상호 작용하는 방법이 필요합니다. 이러한 조건을 충족하면 팀 내에서 "건강한" 상호 작용 분위기가 조성되고 그룹은 지속적으로 발전할 것입니다.
성공적이고 잘 조화된 팀워크의 예:
팀워크란 무엇인가요?
팀워크(팀워크)은 공동으로 개발한 규칙에 따라 다양한 전문 분야의 지식 통합을 기반으로 공통 문제를 해결하는 전문가들의 공동, 목적 있는 작업입니다.
그 효과는 각 그룹 구성원이 자신의 임무와 그룹 전체의 목표를 명확하게 이해하고, 성취에 기여하고, 동료의 노력을 지원하는 정도에 따라 크게 달라집니다.
팀은 최소 3명으로 구성되어야 합니다. 이는 팀 규모의 하한입니다. 최대 한도는 12명 이상까지 가능합니다. 소수의 참가자(3~4명)로 구성된 팀은 대규모 팀보다 작업 속도가 빠릅니다. 그러나 5~9명으로 구성된 팀이 더 효과적일 수 있습니다. 이는 창의성, 지적 능력 등 더 기능적이고 더 많은 자원을 보유하고 있기 때문입니다.
팀 규모가 클수록 개인 플레이어를 효과적으로 플레이하려면 더 많은 비용이 필요하다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 
성공적인 팀 빌딩을 위해 가장 중요한 것은 팀 역할을 분배하는 방법과 직접적으로 관련된 사항을 결정하는 것입니다. 성격 평가팀 구성원이 효과적인 구성을 구축합니다.
팀에서 전문적으로 일할 때 사람들은 자신의 역량과 기술을 결합하여 개인의 능력을 넘어서는 작업에 대처할 수 있습니다. 능력은 인간의 기본적인 자질이다. 이는 팀원에게 할당된 직무를 효과적으로 수행하는 것과 인과관계가 있습니다.
역량은 인간 성격의 안정적인 부분이며 다양한 상황에서 인간의 행동을 결정할 수 있습니다. 업무 수행 능력과 특성의 차이로 인해 팀 내에서 상당히 명확한 역할 차별화를 확인할 수 있습니다.
팀이 성공하려면 균형 잡힌 역할 구성이 필요합니다. 팀에 특정 역할을 수행할 사람이 없으면 팀의 효율성이 떨어집니다. 따라서 다른 사람이 이 역할을 맡아야 합니다.
