팀워크: 구축하고 제어하는 것이 얼마나 쉬운지. 조직에서 팀워크의 역할
팀은 뭔가 중요한 것을 만들어낼 수 있는 엄청난 잠재력을 가지고 있습니다. 당신은 당신이 속해 있었고 효과적으로 일했던 팀을 항상 기억할 수 있을 것입니다. 그것은 비즈니스 팀일 수도 있고, 스포츠 팀일 수도 있고, 관심 단체일 수도 있고, 취미일 수도 있습니다. 그렇다면 팀워크를 효과적으로 만드는 특징은 무엇일까요?
1. 서로를 배려합니다.
가장 효과적인 팀은 구성원들이 서로를 보살피려고 노력하는 팀입니다. 그러한 팀의 모든 구성원은 다른 구성원의 성공과 자기 확인에 관심이 있습니다. 팀으로서 정말 잘됐던 시절을 생각해야 한다. 가장 강력한 통합 수단 중 하나는 서로에 대한 깊은 관심입니다.
2. 솔직함과 진실함.
개방성과 진실성은 효과적인 팀워크의 두 번째 핵심 특성입니다. 팀원들이 성실하고 서로를 신뢰하며, 필요할 때 도움을 주고, 필요한 말을 할 때, 그러한 팀에서는 모든 직원이 목표 달성을 위한 상호 지원에 관심을 갖습니다.
3. 높은 수준의 신뢰.
모두가 어깨 너머로 끊임없이 지켜보는 팀, 멤버들이 뒤에서 무슨 말을 할지 두려워하는 팀, 멤버들이 서로 의지할 수 없는 팀은 멤버들 간의 상호 신뢰를 쌓을 수 없을 것이다. 팀에 대한 신뢰도가 낮으면 팀이 존재하기가 매우 어렵습니다. 왜? 팀이 있는 것이 아니라, 무언가를 성취하기 위해 함께 일해야 하는 개인들이 있을 뿐입니다.
4. 공유된 의사결정.
당신이 달성하고자 하는 렌즈를 통해 의사결정을 바라보고 그것이 팀에 가장 이익이 되는 사람이라면, 그 팀이 얼마나 효과적일 것이라고 생각하시나요? 공동 결정을 한다는 것은 자신의 결정을 피하거나 자신의 제안을 다른 사람에게 잃는 것을 의미하지 않습니다. 팀 전체를 위한 최상의 솔루션을 찾는 것이 포함됩니다.
5. 헌신.
효과적으로 일하기를 원하는 팀은 스스로 설정한 목표를 엄격하게 고수해야 합니다. 그들은 자신의 강점이 어디에 있는지 알고 있습니다. 그러한 팀의 직원은 동기를 부여받고 중대한 실패에도 저항합니다. 특정 의무는 원하는 결과를 달성하기 위해 수행해야 하는 작업과 관련됩니다. 목표를 달성한 팀에 대해 생각해 보고, 그 결과를 달성하는 데 도움이 된 자질이 무엇인지 자문해 보세요.
6. 갈등.
때때로 사람들은 효과적인 팀에는 갈등이 없다고 잘못 생각합니다. 강한 팀과 약한 팀의 차이는 갈등에 대한 태도입니다. 팀은 잘못된 의사소통을 부정적인 것으로 보기보다는 원하는 목표 달성을 방해하지 않는 자연스럽고 극복 가능한 것으로 받아들입니다.
7. 듣기 능력.
경청은 효과적인 협업의 핵심이며, 성과가 뛰어난 팀은 경청과 이해가 필수적이라는 것을 알고 있습니다. 당신이 말하는 것을 듣고 듣고 싶다면 누가 말하고 있는지에 집중해야 하며 지금은 자신의 일정에 대해 생각하지 마십시오. 경청하지 못하는 '전문가'로만 구성된 팀은 효율성을 높이는 데 오랜 시간이 걸립니다.
8. 감정을 표현하세요.
우리는 직장에서 감정을 드러내지 말라는 말을 자주 듣습니다. 실제로 팀이 효과적으로 작업하려면 모든 사람이 자신의 감정과 경험을 표현할 수 있는 안전하고 차분한 환경을 조성해야 합니다. 조롱을 두려워하지 않고 팀원 각자의 감정을 표현할 수 있는 것이 중요합니다.
팀원들이 함께 노력한다면 좋은 결과를 얻을 수 있을 것입니다. 이렇게 하면 팀이 효과적으로 작업하기 위해 필요한 것이 무엇인지에 대한 결론을 도출할 수 있습니다.
예는 어디에서나 볼 수 있습니다. 예를 들어, 자연에서는 계절이 바뀌면서 대규모 거위 떼가 최종 목적지까지 수천 마일을 날아갑니다. 이 무리는 전체 거리를 날 수 있는 능력이 제한되어 있는 수백 마리의 새들로 구성되어 있지만, 어쨌든 거의 모든 새들이 비행에 성공합니다. 그들은 이것을 어떻게 하는가? 대답은 매우 간단합니다. 팀 빌딩. 한 마리의 새가 차지합니다. 리더의 역할그리고 파리 첫 번째, 다른 새들이 뒤를 따라가는 동안 특정 대형을 형성하고 뒤에 날아가는 다른 새들의 바람 저항을 최소화합니다. 언제 지도자피곤해서 다른 사람이랑 자리를 바꾼다 지도자, 스스로를 떠맡다 책임전체 관절을 이끌기 위해. 모든 새가 그렇게 먼 거리를 혼자 날기로 결정했다면, 전부는 아니더라도 대부분의 새는 확실히 그렇게 할 수 없을 것입니다. 반면에, 모든 새들이 한 팀으로 함께 일할 때, 그들은 그들의 목표를 달성하다그리고 최종 목적지까지 날아갑니다. 새는 또한 또 다른 중요한 측면을 보여줍니다 팀 빌딩의 효율성. 새 한 마리는 그 자체만으로는 활력이 부족할 수 있지만, 무리를 지어 모이면 새들은 말 그대로 서로에게 활력을 불어넣다. 이러한 현상은 시너지(synergy), 즉 시너지와 밀접한 관련이 있는 개념의 한 예라고 볼 수 있습니다. 팀 빌딩. 간단히 말해서, 시너지 효과는 두 개 이상의 요소가 결합되어 각 요소가 개별적으로 달성하는 것보다 더 큰 전체 결과를 달성하는 것입니다. 이 현상은 또한 인간의 관행에 기인할 수도 있습니다. 시너지는 부분의 합보다 전체가 더 크다는 것으로 정의될 수도 있습니다. 즉, 1+1=3 또는 4입니다. 팀원들이 협력하거나 함께 일할 때, 각자가 동일한 목표를 달성하려고 노력한 것보다 항상 더 큰 결과를 얻을 수 있습니다. 과학적 연구에 따르면 거위가 떼를 지어 날아갈 때 각각의 새가 날개를 퍼덕이면 다음 새에게 양력이 생긴다고 합니다. 전체 무리를 합치면 새 한 마리보다 70% 더 멀리 날 수 있습니다. 이것이 진정한 시너지 효과의 예입니다. 아마도 가장 흔한 팀워크의 예스포츠에서도 시너지 효과를 볼 수 있는데, 팀 플레이에 대한 열정이 있는 팀이 승리하고, 시너지와 팀 정신이 부족한 팀은 대개 패배합니다. 팀빌딩 훈련양식 팀워크에서 시너지를 활용하는 기술.팀 빌딩 교육: 팀 빌딩의 장점
팀워크너를 도울 것이다 전문적인 능력을 강화하다, 직장에서 더 큰 성공을 거두고 더 큰 인정을 받으세요. 그녀는 당신이 얻을 수 있도록 도와줄 것입니다 리더십 경험, 더 많은 발전을 위해 더욱 개방적이 되고 궁극적으로 달성한 결과에 대해 더 큰 보상을 받게 됩니다. 이러한 모든 장점과 이점은 다음과 같은 덕분에 가능해졌습니다. 팀 빌딩,왜냐하면 팀(영어로 - 팀. ) 문자 그대로 다음을 의미합니다.티함께함께
이자형아주아주모든
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중광석더
팀이 성공적이고 효율적으로 일하면 귀하, 동료, 고객, 주주, 고용주 등 모두가 승리하게 됩니다. 팀빌딩 훈련관리자들 사이에서 발전한다 효과적인 팀 빌딩 기술. 성공적인 팀- 시너지 효과의 진정한 예. 즉, 각 팀이 개별적으로 달성할 수 있는 것보다 단일 팀으로서 더 많은 것을 달성하는 것입니다. "팀은 평범한 사람들이 비범한 일을 하는 방식입니다." 왜 효과적인 팀워크발전을 이끈다 효율성 증가그리고 더 큰 성공? 우리는 목표 달성을 위해 각 팀원의 집단적 지식, 기술, 경험, 창의성 및 통찰력을 활용하여 최고의 결과를 달성합니다. 팀 빌딩시간을 절약할 수 있게 해주고, 잘못된 결정의 수를 줄입니다그리고 비생산적인 시간. 개발되지 않음 팀빌딩 스킬.팀 구축 훈련: 효과적인 팀워크의 이점:
- 집단지식을 중시하고 팀워크 기술특정 목표를 달성하거나 특정 프로젝트를 완료하는 데 강력한 힘이 됩니다.
- 빠르고 투명하고 장기적인 추진 연락
- 증가 효율성 수준함께 이루어져야 하는 모든 영역에서 수행되는 작업
- 증가 조직 성과 수준일반적으로
팀 구성원이 새로운 기술을 개발할 수 있도록 지원
용어 "팀 빌딩"모든 곳에서 나타나며 통합적이고 역동적인 부분이 됩니다. 사업, 가족 관계, 자선 단체, 스포츠 및 엔터테인먼트 조직. 팀워크 개념의 형태로 잘 작동하는 팀인식됨 중요한을 위한 어떤 분야에서든 성공을 거두다. 불행하게도 단순히 사람들을 팀으로 조직하는 것만으로는 성공이 보장되지 않습니다. 팀이 항상 성공을 거두지 못한다면 이는 오랜 시간 동안 테스트를 거쳤기 때문일 수 있습니다. 팀워크의 원칙비효율적으로 적용되었습니다. 목표나 업무가 팀원들에게 잘 공감되지 않았습니다. 팀빌딩 훈련형성할 수 있게 해준다 효과적인 팀. 팀 빌딩그 자체는 아니다 열쇠어떤 것을 해결하기 위해 문제. 때때로 경영진은 실제 개발을 위한 시간 부족으로 인해 어려운 결정을 내려야 합니다. 효과적인 팀. 작업이나 목표의 성격이 일치하지 않거나 일치하지 않습니다. 팀 우선 순위. 대부분의 경우, 팀 접근 방식을 기반으로 Win-Win Agreement(상호 이익이 되는 합의)라는 개념이 있습니다. 모든 팀이 승리하는 것은 아닙니다. 팀워크, 그러면 그녀는 항상 승리합니다. 사람들과 조직은 점점 더 확신하고 있습니다. 올바른 적용, 팀 빌딩 연습훨씬 더 큰 것을 가져온다 결과그리고 키, 어떻게 전문 분야, 그리고 그 지역에서 개인 개발.
팀 빌딩 교육: 팀의 정의
팀은 "공통 목표"를 달성하기 위해 함께 일하는 "기술"을 갖춘 사람들의 "그룹"으로 설명할 수 있습니다. 개념을 좀 더 완벽하게 이해하려면 팀워크, 그리고 더 많은 사람이 되는 것을 목표로 귀중한 팀 플레이어, 정의의 다음 네 가지 구성 요소를 이해하는 것이 중요합니다. 효과적인 팀:
1. " 그룹 "
이상적인 인원수를 결정하세요. 팀불가능하지는 않더라도 어렵습니다. 일반적인 원칙은 재능과 능력을 모두 보장하기 위해 가능한 한 최소한의 구성원으로 팀을 구성해야 한다는 것입니다. 목표를 달성하는 데 필요한 자원. 다수 성공적인 팀일반적으로 5~15명으로 구성되며, 대부분은 10명 미만입니다. 팀, 생성 가능 여러 팀. 작은 팀많은 이익- 의사소통, 솔루션 개발, 문제 해결, 사전 조치 수행에 소요되는 시간이 줄어듭니다. 반면, 인원이 많은 팀에는 장점이 있습니다. 예를 들어, 더 큰 집단 경험, 기능, 훈련그리고 통찰력. ~에 팀 빌딩고려해야 할 중요한 그룹 역학. 한 팀에 5명이 15개의 서로 다른 개인 관계를 가지고 있습니다. 한 팀에 15명이 있으면 210개의 서로 다른 개인 관계가 형성됩니다. 물론 팀에 인원이 얼마나 많든 적응하고 가능한 모든 일을 해야 합니다. 공동의 목표 달성. 팀의 규모에도 불구하고 다음 사항이 매우 중요합니다. 팀원마다이해했다 값직업과 인생 경험그와 함께 일하는 다른 사람. 모든 팀원공동 승리를 달성하는 데 독특한 기여를합니다. 동시에 누구도 누구와도 경쟁하지 않으므로 모두가 공통된 결과를 달성하는 데 있어 팀원의 개별 가치를 깨닫습니다. 적은 수의 플레이어로 모든 사람이 승리하기 위해 자신의 분야에서 최고를 달성하려는 영감을 얻습니다. 팀. ~에 팀 빌딩 훈련형성되고 있다 효과적인 팀 문화를 만드는 기술.2. " 기술을 갖춘 사람들»
장차 ~ 가 되는 효과적인 팀, 필요하다 네 가지 기본 기술:- 특별한 경험,
- 능력 문제 상황 해결,
- 의사 소통 능력,
- 개인적인 책임.
삼. " 협동»
협동~이다 효과적인 팀 빌딩의 핵심 구성 요소그리고 최종 성공적인 결과. 진정한 팀의 힘실제로는 스스로 나타나고 노력의 조합을 통해 만들어집니다. 함께 일하려면 각 구성원이 팀 내에서 자신의 역할과 책임을 명확하게 이해해야 합니다. 모든 팀 구성원이 자신과 다른 사람과 관련하여 이를 이해할 때, 그들은 협력하는 방법을 정확히 알게 됩니다. 공동의 목표 달성. ~에 팀 빌딩 훈련개발되고 있습니다 팀 전체 목표. 팀 빌딩 프로세스, 어느 팀통과하다, 변하다 매우 효과적인 팀, 다양한 방식으로 설명할 수 있습니다. 때때로 이 과정은 한 도시에서 다른 도시로의 여행에 비유되는데, 여기서 로드맵은 가장 정확한 방향을 제시하는 중요한 역할을 합니다. 에 대해서도 마찬가지입니다. 팀, 완벽을 향한 길의 시작에 있습니다. 시작하기 전에 최소한 두 가지 필수 사항, 즉 어디서 시작하고 어디로 가고 싶은지 결정해야 합니다. 자신이 어디에 있는지 명확하게 이해하는 능력 팀 개발, 매우 중요합니다. 팀의 성장과 발전.중. AP또는 로드맵이 신뢰할 수 있는 역할을 합니다. 팀 개발 단계의 지표당신이 겪는 일 :
- M - 병합 -합병
- A - 적응 -적응
- 피- 공연 중 - 효과적인 조인트 달성하기 위해 노력하다공동의 목표
1단계: 합병
모두 팀처음에는 개인 그룹을 나타냅니다. 이 단계에서 사람들은 불확실성, 의심, 의심의 특징을 갖습니다. 작업 속도가 느리고 함께 작업할 때 시너지나 영감이 없습니다. 직원들은 결과를 달성하는 것보다 실수를 피하는 데 더 중점을 둡니다. 이 단계는 일부 프로젝트 참여자에게 실망스러울 수 있지만 이는 단순히 개인이 하나가 되는 과정의 시작일 뿐이기 때문입니다. 미래의 팀 선수. 좋은 예가 농구이다. 이전에 함께 플레이한 적이 없는 5명의 플레이어를 합치면 팀이라고 부를 수는 있지만 팀으로 플레이할 가능성은 낮습니다. 팀이 되기 전에 많은 시간의 합동 훈련이 진행되며, 이 기간 동안 선수들은 각자의 약점과 장점을 배우고 발전할 것입니다. 효과적인 팀 게임 전략. 또 다른 예는 색상 혼합입니다. 녹색을 만들려면 파란색과 노란색을 혼합해야 합니다. 초기 단계에서는 녹색이 즉시 표시되지 않고 파란색과 노란색과 같은 다른 색상이 나타납니다. 두 색상을 잘 혼합해야만 결과를 얻을 수 있습니다. 같은 팀 내 사람들 간의 상호작용 과정에서도 똑같은 일이 일어난다. 그들은 궁극적으로 하나의 해결책을 찾을 때까지 함께 상당한 시간을 보내고 많은 가능성을 함께 노력해야 합니다. 효과적인 팀 스타일. 이 단계에서 모든 사람에게 가장 중요한 점은 다음에 대한 특정 의무를 이해하고, 동의하고, 이행하는 것입니다. 팀 목표 달성. 프로젝트 참가자가 작업할 준비가 되었다면 공동 팀 목표, 그러면 개인 그룹이 성공적으로 단계를 통과했다고 간주할 수 있습니다. 잠재적인 팀에 합류. ~에 팀 빌딩 훈련형성되고 있다 팀 동기 부여 기술.2단계: 적응
이 단계에서 팀 플레이어자신이 직면한 과제와 목표의 양, 그리고 극복해야 할 과제를 깨닫기 시작합니다. 팀 성과를 달성하는 과정. 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 누가 무엇을 책임져야 하는지에 대해 다양한 의견이 있습니다. 종종 이것에 팀 형성 단계, 팀원들은 목표를 달성하는 과정에서 서로의 차이점, 다양한 문제 및 과제에 중점을 둡니다. 적응은 다음과 같습니다 팀 결성 단계, 프로세스는 원칙에 따라 수행됩니다. 수행하거나 떠납니다. 이 단계에서는 긴장, 스트레스, 갈등이 가장 높은 수준에서 발생할 수 있습니다. ~에 팀 빌딩 훈련모든 것이 자세하게 해결되었습니다 팀 형성 단계. 팀 구성원은 공격적으로 행동하거나, 서로 경쟁하려고 하거나, 방어 메커니즘에 참여할 수 있습니다. 일부 팀원은 팀이 돈을 벌 수 있다는 것을 신뢰하지 않기 때문에 프로젝트에서 탈퇴하고 싶어할 수도 있습니다. 이 단계를 거치면서 참가자들은 “우리는 항상 이렇게 해왔어”라는 내부 태도와 같은 과거 습관에 의해 부과된 고정관념을 극복하기 때문에 유용하고 가치가 있습니다. 팀 목표에 전념함으로써 참가자는 다양한 아이디어를 생성하고 귀중한 통찰력을 얻게 되며, 이를 통해 궁극적으로 문제 해결을 위한 생산적인 접근 방식을 개발할 수 있습니다. 서서히, 팀 플레이어공통의 팀 목표를 향한 길에서 개인적 차이의 장벽이 극복되고 그룹이 안정될 것입니다. 그룹은 더 집중하게 된다. 공동의 목표 달성및 솔루션 개발. 적응 단계를 통과하려면 팀이 초점을 갈등과 경쟁에서 협력과 협력으로 바꿔야 합니다. 팀이 문제 상황과 장애물을 분석하는 것보다 솔루션에 더 관심이 있을 때, 잠재적인 팀로 변신하다 효율적인 작업 팀.
3단계: 효과적인 팀워크
팀 플레이어이 단계에서는 자급자족하고 효율적이며 생산적이 됩니다. 모두가 자신의 역할을 알고 이해하며, 프로젝트의 최종 목표를 명확하게 이해하고 있으며, 효과적으로 의사소통한다다른 사람들과. 팀원들은 리더십을 공유하고 책임그들의 계획을 실행하기 위해. 모든 목표는 잘 조율된 사람들로 구성된 팀이 작업을 수행할 때 달성될 수 있습니다. 을 위한 효율성 수준 증가, 팀은 상당한 수준의 신뢰와 시너지를 개발해야 합니다. ~에 팀 빌딩 훈련발전하다 팀 시너지를 높이는 스킬. 팀의 성공을 통해 팀원들은 자신의 재능, 기술, 지식을 입증하고 기부와 전달이 증가했습니다. 서로에 대한 신뢰그리고 그들에 대한 믿음 팀으로서의 효율성. 이 단계에서 팀 구성원은 상호의존적이 됩니다. 최대한 팀의 잠재력을 깨닫는 것모든 사람의 개인적인 기여와 팀 시너지. 모든 팀원개인 업무에 책임을 져야 하지만 업무는 다른 팀 구성원과 협력하여 수행되어야 합니다. 각 거위는 자신의 비행 계획을 책임지지만 시너지 효과는 다음과 같습니다. 팀 결과다른 거위들과 함께 무리를 지어 날아갈 때만 나타납니다. 각 음악가는 자신의 악보와 악기를 알아야 하지만, 오케스트라의 다른 단원들과 함께 연주할 때만 교향곡이 진정으로 울려 퍼지고 최고점에 도달할 수 있습니다. 팀 구성원이 개별 결과를 결합하고 궁극적으로 초과하여 시너지 효과를 달성할 수 있을 때 팀은 일하는 팀에서 매우 효과적인 팀.4. " 공동의 목표를 향해»
전반적인 목표 또는 목표는 다음과 같습니다. 주된 이유사람들이 함께 일하는 이유. 구별되는 주요 요인이 하나 있다면 효과적인 팀비효율적이라는 것은 하나의 목표나 업무에 자신의 노력을 명확하게 이해하고 집중하는 능력입니다. 팀빌딩 훈련발전하다 목표를 설정하고 달성하는 기술. 명확한 목적이 없는 팀은 그저 무능한 국회 위원회에 불과하다. 명확한 목표를 가지려면 다음 사항을 확인하세요. 팀 목표 팀목표를 달성하는 데 필요한 자원, 기술, 지원, 선의 및 권한이 있어야 합니다.4. 효과적이다
목표는 결과 지향적이어야 합니다.
5. 의미가 있다
목표는 당신과 당신에게 매우 중요해야합니다 당신 회사의 사명, 이는 그것을 달성하려는 열망을 불러일으킵니다. 귀하와 귀하의 조직이 이를 달성함으로써 어떤 이점을 얻을 수 있는지 알아야 합니다.
팀 목표는 개인 목표처럼 수용되고 공유되어야 합니다. 목표는 명확하고 합의되어야 하며 팀 구성원은 다음 사항에 전념해야 합니다. 책임그들의 성취를 위해. ~에 팀 빌딩 훈련이해가 형성된다 공통 팀 목표. 모든 팀 플레이어자신의 역할을 인지하고 있어야 하며, 책임그녀의 성취를 위해. 팀의 목표는 항상 회사의 목표와 일치해야 합니다. 성공을 이루는 열쇠~이다 팀워크. 동일한 원칙이 적용됩니다. 성공적인 팀어떤 구성에서든. 명심하세요 명령 정의목표 달성 과정을 이해하는 것이 더 쉽습니다. 팀은 공통의 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 기술을 갖춘 작은 그룹입니다.." 개인적으로 어떤 혜택을 받는지 인식하는 것도 마찬가지로 중요합니다. 팀 접근 방식. 개인적인 목표올바른 방향과 동기를 유지하는 데 도움이 될 것입니다. 팀 목표 달성. 이것은 당신이 매우 명확하게 이해하는 데 도움이 될 것입니다 개인적인 목표그리고 팀 목표. 개인 목표와 팀 목표의 조정당신을 데려올 것이다 성취감그리고 달성된 결과에 대한 만족. 귀하는 귀하의 회사에서 일하도록 초대받았습니다. 기업 목표 달성그리고 이러한 목표를 달성하기 위한 귀하의 노력은 그에 따라 보상됩니다. 이 흥미진진한 여정의 출발점은 귀중한 팀 플레이어우선 모든 관심을 다음에 집중하는 것을 포함합니다. 팀의 목표 달성. ~에 팀 빌딩 훈련관리자들은 발전하고 있다 효과적인 팀을 구성하는 기술. 언제 명확하고 완전하게 이해하게 될까요? 팀의 목표, 당신은 가장 많은 것을 분석할 수 있을 것입니다 효과적인 방법달성을 위한 귀하의 개인적인 참여 팀 성공. 최선의 선택을 선택하는 과정에서 귀하가 이미 보유하고 있거나 개발할 수 있는 모든 기술과 능력, 즉 귀하의 성공에 기여할 모든 기술과 능력을 고려하십시오. 팀 성공 달성가장 중요합니다. 전반적인 성공을 위해 팀에 제공할 수 있는 가치를 파악한 후에는 다음을 시작할 수 있습니다. 개인적인 목표.
러시아 조직의 리더 대부분은 조직의 생존과 성장을 위한 필수 조건이 변화를 수행하는 것임을 이해하고 있습니다. 프로세스로서의 조직의 변경 관리는 조직 성과 개선을 목표로 하는 조직 문화, 조직 구조, 관리 기능 및 프로세스와 같은 영역의 변화를 준비하고 구현하는 일련의 조치입니다.
관리 대상인 조직 변경에는 다음과 같은 특정 기능이 있습니다.
- 이는 본질적으로 복잡하며 조직 활동의 다양한 영역을 다룹니다.
- 반구조화된 문제를 해결하는 것과 관련됩니다.
- 이를 위해서는 다양한 그룹과 개인의 이익을 고려해야 합니다.
- 변경 사항 구현 등의 다양한 단계에서 대체 선택 사항을 제공합니다.
현재 변화 관리 프로세스에 대한 다양한 이론과 모델이 개발되었지만 궁극적으로 모두 K. Lewin의 3단계 모델을 기반으로 합니다.
- 조직을 동결 해제하고 현재 상태에서 가져옵니다.
- 원하는 유형의 변환을 수행합니다.
- 새로운 원하는 상태로 조직을 동결합니다.
조직 관리자가 직면하는 주요 문제 중 하나는 조직이 변화하도록 동기를 부여하는 방법입니다. 조직 변화의 효율성, 의사결정의 질, 변화에 대한 적응성을 향상시킬 수 있는 방법은 많습니다. 그 중 하나가 팀빌딩이다. 조직 변화의 구체적인 특징은 준비 및 구현 과정에서 팀의 핵심 역할을 미리 결정합니다.
팀 빌딩 활동은 회사의 조직 개발 프레임워크 내에서 가장 중요한 독립적인 개입 그룹을 나타내며, 그 목적은 조직 내 다양한 팀의 효율성을 개선하고 높이는 것입니다.
팀은 특정 분야에서 높은 자격을 갖추고 조직의 공통 목표에 극도로 헌신하고 함께 행동하며 업무를 상호 조정하는 사람들의 그룹으로 정의할 수 있습니다.
변경 프로세스의 첫 번째 단계인 동결 해제에서 팀의 주요 임무는 변경의 필요성을 인식하는 것입니다. 개방성과 신뢰의 분위기가 조성되어야 하며, 그러면 그룹은 변화에 열려 있습니다.
변환 단계 자체에서는 현재 상태를 진단하고 원하는 상태로 전환하기 위한 실행 계획을 개발합니다. 동결 단계에서 계획이 실행되고 결과가 평가된 후 팀은 보다 효과적인 성과를 위한 안정화 프로세스를 시작합니다.
이러한 팀을 구성하기 위해서는 팀 구성의 전 과정이 있는데, 이는 높은 관리 역량을 요구하는 작업입니다. 이를 구현하려면 적절하게 선택되고 자격을 갖춘 전문가의 존재뿐만 아니라 팀으로서 함께 일할 의지가 있는 사람들도 필요합니다.
그림 1은 팀 성과에 영향을 미치는 요소를 보여줍니다.
그림 1. 팀 성과에 영향을 미치는 요인.
이러한 요소는 팀의 효율성을 모니터링하고 성과를 개선하며 변화 구현에 성공하는 데 사용될 수 있습니다. 각 요소는 아래에서 더 자세히 설명됩니다.
팀원 수.
팀원 수는 수행해야 하는 업무의 종류와 양에 따라 결정되어야 하며, 외부 환경이 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
팀 규모를 결정할 때 고려해야 할 일반적인 사항은 다음과 같습니다.
- 그룹이 클수록 팀 구성원 간의 순응적인 행동으로 이어지는 보이지 않는 압력이 더 강해집니다.
- 팀의 구조는 구성원의 행동에 영향을 미칩니다. 구조가 강력할수록 특별한 견해를 가진 직원에 대한 관용이 낮을수록 표준에서 벗어나는 것을 더 심각하게 거부합니다.
- 대규모 출연진은 모든 사람의 의식적인 역할을 박탈하고 성격을 간청할 수 있습니다.
일반적으로 문헌에서는 정량적 구성에 따라 다음과 같은 팀 분류를 제공합니다.
- 소규모 팀(4명 미만);
- 중간 팀(5~9명);
- 대규모 팀(10명 이상).
변경 프로세스의 모든 단계에서 소규모 팀은 가장 바람직하지 않습니다. 왜냐하면... 이들은 가장 취약한 집단으로, 한 명이라도 숫자가 줄어들면 불안정성이 커집니다. 소규모 팀에서는 리더가 지속적으로 수행자 옆에 있는 한 모든 결정이 유지될 위험이 있습니다.
팀 역할.
팀의 효율성은 주로 구성원의 개인적 특성과 구성원 간의 관계에 따라 결정됩니다. 모든 사람은 팀 문제를 해결하기 위해 자신의 모든 능력과 지식을 바칠 준비가 되어 있어야 합니다.
팀을 구성할 사람을 선택할 때는 해당 사람의 기술, 지식, 경험을 기준으로 선택합니다. 그러나 팀 효율성을 달성하려면 기술, 지식, 경험뿐만 아니라 팀 구성원의 개인적인 자질과 개인적 특성도 중요합니다.
사람들이 그룹이나 팀의 일원으로 일할 때, 각자는 두 가지 유형의 역할을 수행합니다. 즉, 전문 기술과 실제 경험을 기반으로 하는 기능적 역할과 개인적 특성을 기반으로 하는 팀입니다.
팀 역할은 수행되는 기능적 역할의 내용을 구성하는 개인의 기술과 경험을 적용하는 품질의 특성으로 간주될 수 있습니다.
팀 구축 분야의 유명한 전문가 중 한 명인 R. Meredith Belbin은 9가지 팀 역할을 식별합니다(표 1 참조). 연구에 따르면 각 팀 구성원은 하나가 아닌 두 개, 심지어 세 개 또는 네 개의 팀 역할을 수행하는 것으로 나타났습니다. 팀 내에서 적절한 시기에 가능한 최선의 방법으로 사용된다면 팀워크의 효율성에도 똑같이 중요하다고 간주될 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 팀 역할의 특징과 변경 관리 프로세스 단계의 특성을 고려하여 팀 구조에 대해 다음 권장 사항을 제공할 수 있습니다. (0 – 변경 프로세스 단계에서 이 팀 역할이 없음, + – 팀 역할이 존재합니다. ++ – 다른 역할보다 이 역할이 우세합니다.
표 1. 변경 관리 프로세스의 다양한 단계에서 팀 역할
| 역할 유형 | 캐릭터 특성 | 변경 프로세스의 단계 | ||
| 라즈모라- 생활 |
변환 부름 |
자모라- 생활 |
||
| 일벌 | 유연성 부족, 검증되지 않은 아이디어에 반응하지 않음 | 0 | + | ++ |
| 감독자 | 편견 없이 모든 제안의 장점을 듣고, 고려하고, 평가할 수 있는 능력. | + | + | + |
| 동기부여 | 큰 충동의 존재, 무 활동에 맞서려는 의지, 안일함. | ++ | ++ | + |
| 아이디어 생성기 | 독창성과 지능을 갖추고 있지만 실용적인 세부 사항을 과소평가함 | ++ | + | + |
| 공급자 | 처음의 매력이 사라지면 항상 일에 대한 관심을 잃습니다. | ++ | + | + |
| 분석자 | 합리적이고 분석력은 좋으나 영감과 동기부여 능력이 부족함 | 0 | + | + |
| 지도자 | 팀 정신을 형성하고 유지할 수 있지만 중요한 순간에는 우유부단할 수 있습니다. | ++ | + | + |
| 제어 장치 | 모든 일에 완벽을 이루고자 하는 욕구, 작은 일에도 걱정을 합니다. | 0 | ++ | + |
이상적인 역할 조합은 팀이 직면한 목표와 목표에 따라 결정되어야 합니다.
팀 목표.
팀이 직면한 작업을 성공적으로 완료하는 것은 주로 목표 달성을 평가하기 위한 목표, 경로 및 기준의 명확성에 달려 있습니다. 팀 구성원은 목표, 작업 방법 및 작업 간의 연결을 명확하게 이해해야 합니다.
Table 2는 팀 골 이전에 설정되는 SMART 기법(영문 5단어의 약자)에 따른 골의 통합적 특성을 나타낸다.
표 2. 팀 구성원의 목표 설정 요구사항
목표 설정, 실행 모니터링 및 평가를 위한 도구는 "목표 조정에 의한 관리" 기술이 될 수 있습니다. 이를 통해 다음이 가능해집니다.
- 팀의 활동을 작업의 목표와 결과를 향해 지시합니다.
- 설정된 목표를 가진 직원을 식별합니다.
- 팀원은 독립적으로 행동하고 업무 결과를 판단합니다.
- 수평적, 수직적 구조로 인해 목표의 충돌과 의사결정의 이중성을 방지합니다.
위에서 설명한 일반적으로 허용되는 특성 외에도 목표는 다음과 같아야 합니다.
- 사용 가능. 각 팀원은 동료에게 할당된 목표를 알고 있어야 합니다.
- 목표 설정에 대한 내재적인 동기는 팀원의 개인 성과뿐만 아니라 팀 전체의 성과에도 달려 있어야 합니다. 기존의 "목표에 따른 관리" 방식에서 벗어나 팀워크를 보다 효과적으로 사용할 수 있습니다. 그러나 의존성은 팀 구성원의 역량 내에서만 이루어져야 한다는 점을 명심해야 합니다.
변화 프로세스 단계의 팀 빌딩은 기업의 조직 변화 성공의 열쇠입니다. 조직의 모든 변화는 일회성 이벤트가 아닌 지속적인 프로세스를 형성해야 합니다. 삶 철학 수준에서의 이러한 이해는 이념적 기반부터 의사 결정 절차에 이르기까지 전체 관리 시스템에 반영되어야 합니다. 이 경우에만 변경 사항이 덜 고통스럽고 직원의 지원을 받으며 긍정적인 결과를 보장할 수 있습니다.
조직 변화 과정에서 팀의 잠재력이 실현되기 위해서는 팀 구성 과정에 대한 방법론적, 조직적, 정보 지원 문제를 자세히 연구할 필요가 있습니다.
최근 수십 년 동안 제조 업계에서는 직장 내 협력과 협업의 필요성이 점점 더 커지고 있습니다. 많은 조직이 전문화를 심화하고, 기술 프로세스에 통합이 필요하며, 정보 교환이 글로벌화되고 있습니다. 이런 점에서 특히 70~80년대에 집단 연구에 대한 관심이 크게 높아졌다.
경영과 리더십에 관한 상당수의 책이 출간되었으며, 저자들은 비즈니스에서 팀과 팀워크의 중요한 역할을 강조합니다. 그러나 최근까지 팀 빌딩의 문제는 실무자의 긴급한 필요와 활동보다는 과학자의 영역이었습니다. 많은 조직에서 팀워크라는 아이디어는 매력적이었지만 성공에 결정적인 요소는 아니었습니다.
오늘날 치열한 글로벌 경쟁과 신기술의 출현 시대에 가시적인 조직 성과를 달성하는 데 주도적인 역할을 하고, 기업의 경쟁 우위를 유지하는 데 도움을 주며, 적대감과 증오의 수준을 낮추는 도구가 되는 것은 바로 팀워크입니다. 사람들 사이.
변화는 비즈니스의 표준입니다. 조직의 변화와 함께 새로 형성된 그룹에서 일하고, 새로운 상황에 더 빠르게 진입해야 하는 사람들의 적응이 필요합니다. 조직에는 변화가 시작될 때부터 양질의 업무를 수행하고, 다른 사람이 이를 수행하도록 돕고, 신속하게 협업 환경을 조성하고, 다른 사람이 더 나은 업무를 수행하도록 영감을 주는 사람이 필요합니다. 또한 오늘날의 비즈니스 환경은 자원 제약, 예산 삭감, 간접비 감소 및 임시 지원 사용으로 특징지어집니다. 이러한 상황에서 팀과 팀 구성원은 전환 문제를 완화하고 조직의 성공을 달성하는 데 핵심이 됩니다. 팀 구성원의 특징은 유연성, 즉 업무를 완수하는 데 필요한 것은 무엇이든 할 수 있는 능력과 열망이기 때문에 팀워크는 성공의 중요한 포인트입니다.
팀워크의 사용은 인력의 질에 큰 변화를 가져옵니다. 왜냐하면 팀워크에는 자기 관리와 팀 구성원 간의 더 큰 인식이 필요하기 때문입니다. 집단에 속한 사람들은 연령, 성별, 교육, 문화, 신념 및 가치관이 다릅니다. 작업자 간의 문화적 차이가 증가함에 따라 팀원은 자신과 다른 사람들과 함께 일하는 능력과 같은 중요한 기술을 개발해야 합니다. 또한, 교육과 기술의 발전은 직장에서 한두 가지 특정 작업을 수행하는 능력뿐만 아니라 다양한 노동 기술의 사용을 요구합니다.
팀워크의 필요성에 대한 인식이 급속도로 커지고 있음에도 불구하고 대규모 조직의 활동에서 팀의 잠재력은 아직까지 실제로 활용되지 않은 상태입니다. 이 역설적인 사실의 이유 중 하나는 관리자가 팀이 무엇인지, 팀을 어떻게 만들고 어떻게 사용하는지 명확하게 이해하지 못한다는 것입니다.
팀이란 무엇입니까? "팀"이라는 용어를 사용할 때 그들은 종종 서로 다르거나 반대되는 것을 의미합니다.
러시아어에서 "팀"이라는 단어에는 두 가지 공통된 의미가 있습니다. 즉, 질서로서의 팀과 특정 목적을 위해 조직된 사람들의 그룹인 팀입니다. 우리는 이 단어의 두 번째 의미에 관심이 있습니다. 그러나 이런 의미에서도 '팀'이라는 용어는 사람마다 다른 의미를 갖습니다. 이 단어를 듣고 어떤 사람들은 스포츠, 훈련에 대해서만 기억합니다. 기타 - 협력 및 서로 돕는 공동 활동에 대해 또 다른 사람들은 함께 일하는 모든 그룹이 팀이라고 생각합니다. 일부는 모든 관리 그룹이 팀이라고 믿습니다.
일반적으로 팀은 어떤 작업이나 활동을 수행하기 위해 함께 행동하는 여러 사람으로 정의됩니다. "팀"이라는 용어에 대한 또 다른 더 복잡한 정의는 작업 운영과 특정 결과 획득에 대한 책임을 분배하는 개인 그룹입니다. 팀 구성원은 업무에서 상호의존적입니다. 즉, 공유된 목표를 달성하려면 다른 구성원의 작업이 필요합니다.
이러한 정의는 팀에 대한 세 가지 중요한 점을 강조합니다.
1. 상호의존성.각 팀 구성원은 전체 작업에 개별적으로 기여합니다. 다른 팀원은 모든 사람의 작업에 의존합니다. 팀에서는 모두가 업무 정보를 서로 공유합니다. 또한 팀 구성원은 활동 프로세스에서 동등한 참가자로 인식되며 서로 영향을 미칠 수 있는 기회를 갖습니다.
2. 책임 공유.팀 목표에 대한 책임은 모든 사람이 이해하고 공유합니다.
3. 결과.팀 결과에 대한 책임은 모든 그룹 구성원이 공유하며 그룹 활동에 중점을 둡니다. 따라서 팀은 공통의 목표, 상호 보완적인 기술, 높은 수준의 상호 의존성을 갖고 최종 결과 달성에 대한 책임을 공유하는 사람들의 그룹입니다.
팀과 전통적인 공식 작업 그룹의 주요 차이점은 시너지 효과가 있다는 것입니다.
연구자들은 아직 통일된 팀 유형에 도달하지 못했습니다. D. McIntosh-Fletcher에 따르면 팀에는 두 가지 주요 유형이 있습니다. 다기능적이고 온전한 팀.
다기능팀은 공식 조직의 다양한 부서 대표로 구성되며 그들의 관심사를 반영합니다. 이러한 유형의 팀은 결과, 문제 또는 기회를 식별하는 특정 일회성 작업을 수행하는 것이 특징입니다. 팀의 존재 기간은 작업 완료에 따라 결정됩니다. 팀 구성원의 경우 작업을 수행하는 것은 주요 업무에 비해 부차적입니다. 팀 리더는 공식적으로 임명되거나 팀 구성원 중에서 선출될 수 있습니다.
손대지 않은팀(손길이 닿지 않은, 손상되지 않은, 온전한)은 특정 제품이나 서비스를 생산하는 생산 단위 또는 장기 작업 그룹입니다. 팀의 구성원은 아니지만 작업의 순서와 조정을 제공하는 리더가 있을 수 있으며, 이를 통해 팀 구성원은 당면한 작업에 노력을 집중할 수 있습니다. 다른 경우에는 팀에 팀 구성원이자 회의를 진행하고 팀과 다른 그룹과의 상호 작용을 조정하는 리더가 있을 수 있습니다. 어떤 경우에는 그룹 구성원의 리더십 기술이 발전하거나 상황에 따라 리더의 역할을 교대로 수행할 수도 있습니다.
충분히 개발되고 성숙하며 자체 관리되고 자율적인 온전한 팀은 소규모 기업으로 기능할 수 있습니다. 표 8.1에서. 명령 유형의 매트릭스가 표시됩니다.
각 팀은 자체 목표를 설정합니다. 목표는 팀 목표를 달성하고 조직의 임무를 지원하기 위해 생성됩니다. 팀 노력과 팀 목표는 세 부분으로 나눌 수 있습니다.
조직 비전에 부합하는 작업 프로세스 또는 솔루션을 정의하거나 개선합니다.
어떤 목적으로든 팀을 만들 수 있습니다. 경우에 따라 팀에는 상호 의존적인 목표가 있습니다. 한 팀은 다른 팀이 해당 부분을 완료한 후에만 해당 작업을 수행합니다.
다음은 목표에 따라 팀의 네 가지 범주를 식별하는 유형입니다.
심의적인(협의회, 원탁, 관리 과정에 직원을 참여시키는 그룹)
생산(생산팀, 채굴팀, 수리팀, 비행승무원팀, 데이터 처리팀)
설계(연구그룹, 기획그룹, 엔지니어링그룹, 과제그룹);
행동 그룹(스포츠팀, 엔터테인먼트 그룹,
원정대, 협상팀, 외과팀, 군부대).
J. Katzenbach와 D. Smith는 조직에서 그룹이 수행하는 활동 유형에 따라 다음 팀을 구별합니다.
생산팀;
관리 팀.
또한 각 팀은 팀 노력, 즉 그룹 구성원 간의 상호 작용 효과에 따라 다음과 같은 그룹 활동 개발 수준 중 하나에 있을 수 있습니다.
실무그룹;
의사 명령;
잠재적인 팀;
실제 팀;
매우 효과적인 팀.
실무 그룹 -공동 작업의 효율성을 높일 필요가 없거나 팀이 될 기회가 없는 그룹입니다. 그룹 구성원은 주로 정보, 업무 경험을 교환하거나 각 사람이 자신의 책임 영역 내에서 일할 수 있도록 관점을 얻고 결정을 내리기 위해 상호 작용합니다. 그러한 그룹에는 공통의 목표와 상호 책임이 없습니다. 같지 않은 팀, 실무 그룹업무를 수행하는 데 필요한 "개인의 강점"의 양에 의존합니다. 그들은 공동의 노력이 필요한 제품을 공동으로 생산하는 것을 목표로 하지 않습니다.
작업 그룹이 아닌 팀의 길을 선택함으로써 사람들은 갈등의 위험을 받아들이고, 힘을 합쳐 제품이나 서비스를 생산하고, 공통 방향, 성과 목표, 작업에 대한 접근 방식 및 상호 책임을 결정하는 데 필요한 집단 행동을 사용합니다. .
의사 명령 -공동 작업의 효율성을 높일 필요가 있고 팀이 될 수 있는 기회가 있는 그룹이지만 그녀는 집단적으로 일을 하는 데 집중하지 않고 그렇게 하려고 노력하지도 않습니다.그룹 구성원은 그룹 자체를 팀이라고 부를 수 있지만 활동의 일반적인 방향과 목표를 정의하고 공식화하는 데 관심을 보이지 않습니다. 유사 팀은 다음을 사용하기 때문에 성과 지표가 가장 낮습니다.
이들의 업무 방식은 구성원 개개인의 생산성을 저하시키며, 통일 효과도 주지 못한다. 의사 팀에서 부정적인 시너지 효과는 개별 부분의 잠재력보다 전체의 합이 적다는 것입니다.
잠재적인 팀 -공동 작업의 효율성을 높여야 할 필요성이 큰 그룹이고 이를 위해 노력하고 있습니다. 그러나 이러한 팀은 일반적으로 작업 완료의 방향, 목표 및 프로세스에 대한 명확성이 부족합니다. 이 그룹은 아직 집단적 책임을 확립하지 않았으며 더 높은 수준의 규율이 필요합니다. 이러한 명령을 호출합니다. 잠재적인,회원들은 필연적으로 발생하는 장애물을 견디기 위해 위험을 감수합니다.
실제 팀 -상호 책임을 느끼는 공통의 방향, 목표 및 업무 접근 방식에 전념하는 보완적인 기술을 갖춘 소수의 사람들입니다. 사람들은 합의된 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 절차와 프로세스를 완전히 정의했습니다. 그들은 각자가 업무를 효과적으로 수행하는 데 중요하다는 것을 인식하고 있지만 아직 자신을 완전히 깨닫지 못했습니다.
매우 효율적인 팀 -이것은 구성원들이 팀워크를 수행하기 위해 최선을 다하는 진정한 팀입니다. 그룹 내 작업 및 상호 작용 방법 - 기여하다 팀원의 개인적인 성장과 성공.그러한 그룹은 풍부한 시너지 효과를 발휘하며 다른 사람들의 기대를 뛰어넘는 결과를 달성합니다.
산업과 기술의 발전은 조직 내 협업 구조의 개념 변화에 반영됩니다. 따라서 60년대까지 미국과 서유럽 국가에서 대부분의 작업은 특정 유형의 작업 수행을 전문으로 하는 사람들에 의해 개별적으로 수행되었고 그들의 작업은 다른 사람의 작업과 거의 독립적이었다면 70년대 작업 그룹은 집단협력과 정보교류의 필요성에 직면하게 되었다. 1980년대 제조업의 성장으로 인해 자체 관리 및 자율적인 팀이 개발되었습니다. 90년대 정보 붐으로 인해 조직은 이러한 개념을 채택해야 했습니다. 팀워크를 공유했습니다.이 개념에는 팀 구성원뿐만 아니라 조직 내 다른 팀 및 부서와의 작업 통합도 포함됩니다.
팀워크는 현대 사회에서 점점 더 많이 사용되고 있지만 조직에서 팀을 만들고 개발하려면 추가적인 노력이 필요합니다. 이러한 노력이 항상 결과를 정당화하는 것은 아닙니다. 따라서 개별적으로 작업할 때는 효과적으로 수행할 수 없는 상호 연관된 작업이 필요한 경우에만 팀을 사용하는 것이 좋습니다.
팀워크의 필요성을 결정하기 위해 3단계 팀 구축 모델을 사용할 수 있습니다. 이 모델에 따르면 그림 1에 나와 있습니다. 8.1, 레벨 A - 최소한의 팀워크가 필요할 때 긴밀하게 연결된 작업 그룹이 구성됩니다. 이 수준에서는 사람들이 같은 그룹에서 일하지만 각자의 일은 다른 사람의 일에 의존하지 않습니다. 레벨 B - 그룹 구성원의 작업이 상호의존적이고 자체 관리 팀의 작업이 필요할 때 효과적인 작업 팀이 구성됩니다. 레벨 C - 조직 목표를 달성하기 위해 여러 팀의 상호 작용이 필요할 때 효과적인 조직 복합체가 형성됩니다. 이 수준에서는 각 팀이 다른 팀의 작업에 의존합니다.
레벨 A. 긴밀한 실무 그룹.응집력 있는 작업 그룹인 레벨 A에서 팀 구성원은 자신을 동일한 작업 그룹의 구성원으로 간주하지만 그들의 작업은 서로의 작업과 대체로 독립적입니다. 그러므로 그들은 그들 사이에 작업을 분배할 필요가 없습니다. 사람들은 특정 단위의 작업 결과에 일정한 기여를 하기 때문에 "그룹"의 구성원입니다. 이 그룹의 특징은 다음과 같습니다.
모두가 공유하는 목표를 가지고 있습니다.
모든 사람은 그룹에 의해 받아들여지고 있다고 느끼고 다른 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 기회를 갖습니다.
응집력 있는 작업 그룹은 개별 구성원의 요구 사항에 중점을 둡니다.
레벨 B. 효과적인 작업 팀.레벨 B(효과적인 작업 팀)에서는 생산성 향상에 중점을 둡니다. 구성원은 상호의존적이므로 공통 목표를 달성하려면 작업을 분배해야 합니다. 응집력 있는 작업 그룹과 마찬가지로 효과적인 작업 팀은 다음을 수행합니다.
조직 내에서 자율적인 단위로 기능합니다.
그룹 구성원은 서로 업무 정보를 공유합니다.
모든 사람이 공유하고 이해하는 목표와 목표가 있습니다. 효과적인 업무 팀은 자기 조직화, 자기 관리 팀으로서 업무 목표 달성의 효율성을 높이는 데 중점을 둡니다.레벨 C. 효과적인 조직 복합체.레벨 C에서 효과적인 조직 복합체는 조직 전체의 요구 사항에 중점을 둡니다. 단어 복잡한다양한 목적을 갖고 다양한 작업 단계를 수행하는 다수의 사람과 하위 팀으로 구성된 팀을 설명하는 데 사용됩니다. 효과적인 조직적 연합은 응집력 있는 작업 그룹과 효과적인 작업 팀의 특성을 모두 갖고 있으며 다음과 같은 특징도 갖습니다.
각 팀은 조직이나 기능의 다른 팀과 연결되어 다양한 프로젝트를 완료합니다.
인적, 물질적 팀 자원은 조직 또는 해당 기능의 다른 팀과 공유됩니다.
팀은 조직의 정책과 전략에 영향을 미칩니다.
사람들은 프로젝트의 필요와 시기 또는 작업 진행 상황에 따라 팀에 들어오고 나갑니다.
효과적인 조직 복합체는 대규모 조직의 개별 팀의 작업을 통합하고, 팀 간의 협업 스타일을 확립하고, 모두가 공유하는 방식으로 기능합니다.
팀 구성의 세 가지 수준의 특성이 표에 나와 있습니다. 8.2.
최고 경영진의 팀 구축에 관한 영국 전문가인 W. Critchley와 D. Casey는 팀 구성의 필요성이 수행되는 작업의 성격에 따라 결정된다고 믿습니다. 그들은 세 가지 유형의 작업을 구별합니다.
기술적 성격의 간단한 작업;
불확실성이 중간 정도인 일반 작업;
불확실성이 높고 모든 이해관계자에게 영향을 미치는 상대적으로 복잡한 문제가 있는 과제입니다.
W. Critchley와 D. Casey에 따르면 첫 번째 유형의 작업을 수행하려면 사람들에게 약간의 사회적 기술만 필요하며 서로 독립적으로 일하는 직원이 이를 잘 수행합니다. 두 번째 유형의 작업을 완료하려면 직원에게는 일반적인 정보와 아이디어가 필요하며, 협상 및 조정 기술이 있는 경우 적절한 협력을 통해 얻을 수 있습니다. 그리고 세 번째 유형의 작업을 완료하려면 높은 수준의 팀워크 기술이 필요합니다.
팀의 필요성을 결정한 후에는 팀 구성을 시작해야 합니다. 이 경우 다음이 필요합니다.
1) 명령의 목적을 결정합니다.
2) 목표를 공식화합니다.
3) 작업 설정;
4) 팀의 역할을 정의합니다.
5) 그룹 규범을 개발합니다.
사명.임무 또는 목적은 팀의 존재 이유를 정의합니다. 임무는 수행할 작업과 수행하지 않을 작업에 대한 경계를 설정합니다. 팀 임무는 일반적으로 조직의 가치와 방향을 표현하는 조직의 비전을 지원합니다.
임무는 질문에 답합니다 왜팀이 존재합니다.
목표.목표는 팀이 임무를 달성하기 위해 달성해야 하는 특정 최종 결과 또는 상태입니다. 목표를 달성하는 데에는 1년 또는 5년 등 특정 시간이 할당됩니다.
목표는 다음과 관련이 있습니다. 무엇팀이 할 것입니다.
작업- 목표를 달성하기 위해 필요한 조치입니다. 백분율, 기간, 비율 등과 같은 측정 도구를 사용하여 작업을 정의하고 할당할 때 누가 무엇을, 어떻게, 어디서, 언제 수행할 것인지 설정하는 것이 필요합니다. 목표 수립에는 목표를 완료하는 데 필요한 자원을 고려하는 것이 포함됩니다.
목표는 팀이 목표를 달성하려는 방법과 관련됩니다.
팀 역할.역할을 할당하는 것은 조직이 목표를 달성하도록 돕는 작업의 일부입니다. 이 단계에서는 조직의 임무에 따라 팀의 목적, 목표 및 목적을 달성하기 위해 필요한 접근 방식이 결정됩니다. 팀 역할은 팀이 그룹으로서 취해야 하는 작업 접근 방식을 정의합니다.
지침(규범).이 경우 리더십은 팀이 업무를 수행하는 방식과 팀 구성원이 서로를 대하는 방식을 정의하는 기본 규칙 또는 규범을 의미합니다.
모든 팀에는 팀 프로세스를 명확하게 설정하고 팀 구성원이 협력하는 방식을 정의하는 규범이 필요합니다.
팀은 우리의 직업적, 개인적 삶에서 중요한 역할을 합니다. 그러나 모든 그룹이 팀인 것은 아니며 모든 팀이 효과적인 것도 아닙니다. 그룹과 팀의 효율성은 얻은 결과를 통해 평가할 수 있습니다. 결과는 다음과 같습니다. 정량적,숫자 형태로 표현되며, 품질.정성적 성과지표와 정량적 성과지표 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 설정된 목표가 달성되면 그룹은 효과적으로 작동하고, 그룹 구성원은 서로 잘 협력하며 서로의 필요와 욕구를 존중합니다. 할당된 작업이 제대로 수행되지 않거나 전혀 수행되지 않으면 그룹은 효과적으로 작동하지 않으며, 그룹 구성원은 분열되고 좌절감을 경험합니다.
그룹 작업의 효율성을 연구하고 직장 내 비공식적 관계의 중요성과 힘을 발견한 최초의 연구자 중 한 명은 E. Mayo였습니다. 그와 동료 그룹은 1927년부터 1932년까지 5년 동안 시카고의 Western Electric Company에 있는 Hou-en에서 연구를 수행했습니다. 그가 회사에 합류하기 전에 많은 엔지니어들이 작업장 조명이 생산성에 미치는 영향에 대한 연구를 수행한 결과 몇 가지 흥미로운 결과를 발견했습니다. 두 그룹이 연구되었습니다. 한 곳에서는 조명이 다양했고 다른 곳에서는 조명이 일정하게 유지되었습니다. 그 결과 두 그룹 모두에서 생산성이 증가했습니다.
E. Mayo와 그의 동료들의 다음 연구 단계는 원래 조건으로 돌아가는 것이었고 그들은 변경 없이 작업 그룹을 단순히 관찰했습니다. 여성의 성적은 계속해서 최고 기록을 경신했습니다.
연구 결과에 따르면 여성 직원의 직업 만족도가 크게 증가한 것으로 나타났습니다. 실험그룹의 여성 멤버 6명이 지금의 팀이 되었습니다. 그들은 명확한 목표, 비공식적 의사소통 및 참여 시스템, 유리한 비공식적 분위기, 새로운 의사결정 절차를 갖고 있었습니다. 직원과 연구자 간의 소통도 효과적이었다. 그룹은 현재 효과적인 팀과 연관되는 많은 특성을 채택하기 시작했습니다. a" 연구 과정에서 비공식 시스템이 좋은 업무를 장려하지 않고 전반적인 업무 성과를 감소시키는 부정적인 집단 규범을 형성할 수 있다는 것도 밝혀졌습니다. . 이 경우 그룹은 비효율적인 팀이 됩니다.
E. Mayo는 관리의 주요 임무는 그룹의 효율성에 도움이 되는 조건을 만드는 것이라고 결론지었습니다. 비공식 시스템조직에 존재하며 오늘날 이름으로 알려져 있습니다. 조직 문화.
1930년대에 K. Lewin은 집단 행동과 집단의 행동을 설명하는 데 도움이 되는 힘에 대한 연구에 관심을 집중했습니다. K. Lewin의 연구는 오늘날 알려진 집단 활동 영역의 발전으로 이어졌습니다. 그룹 역학.그의 독특한 기여는 역장 분석,이는 팀의 효율성을 향상시키기 위해 사람들이 무엇을 할 수 있는지 이해하는 데 도움이 됩니다.
K. Lewin의 관점에서 그룹은 양쪽에 작용하는 수많은 힘이나 벡터를 가진 개방형 사회 시스템입니다. 힘이 동일하면 그룹은 균형 상태에 있게 되며 변화가 없습니다. 한편으로 힘이 증가하거나 감소하면 그룹의 균형이 변경됩니다. 예를 들어, 비효율적인 팀을 바꾸고 싶다면 그룹 성과에 대한 활성 규범의 영향을 줄이거나 제거하는 계획을 세워야 합니다. K. Levin은 이 단계를 호출했습니다. 해동그리고 변화 과정의 첫 번째 단계. 다음 단계는 새로운 규범, 가치 및 부주의를 만들고 배우는 것입니다. 마지막 단계 - 동결결과적으로 그룹은 다시 새로운 행동을 지원하는 힘이 있는 균형점에 있게 됩니다. 역장 분석은 현재 팀의 효율성을 높이기 위한 기술로 사용됩니다.
20년 후, D. McGregor와 그의 동료들은 업계 관리자의 발전을 연구하기 시작했습니다. 연구 결과는 1960년에 The Human Side of Enterprise라는 책에 출판되었습니다. 이 책의 대부분은 McGregor가 다음과 같이 부르는 동기 부여에 대한 일련의 가정에 할애되어 있습니다. 이론 X와 이론 W. 마지막 장에서 McGregor는 효과적인 관리팀과 비효과적인 관리팀의 특성 목록을 제시합니다.
효과적인 팀
1. 느끼거나 관찰할 수 있는 분위기는 격식을 차리지 않고 편안하며 편안합니다(긴장 완화에 도움이 됨). 작업 분위기에는 명백한 긴장감이 없고 사람들이 작업 과정에 참여하고 관심을 갖고 있으며 지루함이 없습니다.
2. 모든 사람이 참여하는 많은 토론이 있지만 이러한 토론은 "요점"이며 그룹의 작업과 관련됩니다. 토론이 주제에서 벗어나면 올바른 방향으로 빠르게 방향을 바꿀 수 있습니다.
3. 그룹의 사명이나 목적을 구성원들이 잘 이해하고 수용합니다. 모든 팀 구성원이 구현 과정에서 자신의 위치를 찾을 수 있는 방식으로 작업이 공식화될 때까지 작업은 자유롭게 논의됩니다.
4. 팀원들은 서로의 말을 경청합니다. 모든 아이디어가 고려됩니다. 사람들은 창의적인 아이디어가 떠오를 때 너무 이상해 보이더라도 어리석어 보이는 것을 두려워하지 않습니다.
5. 의견 차이가 있습니다. 그룹은 이를 받아들이고 갈등을 피하지 않으며 모든 것이 훌륭하고 훌륭한 척하지 않습니다. 불일치는 억제되지 않습니다. 갈등의 원인을 면밀히 조사하고, 반대 의견을 억누르기보다는 해결 방법을 모색한다. 반면에 '소수자의 폭정'은 없습니다. 반대자들은 그룹을 지배하거나 적대적이 되려고 하지 않습니다. 그들의 불일치는 관점의 차이의 표현입니다. 그들은 의견을 듣고 해결책을 찾을 것으로 기대합니다.
6. 대부분의 결정은 합의에 의해 이루어집니다. 이는 모든 사람이 일반적으로 결정에 동의하고 앞으로 나아가기를 원한다는 것을 분명히 보여줍니다. 여전히 동의하지 않는 사람들이 있는 경우, 그들은 확신하지 않고 일반 합의에 이러한 불일치를 기록할 권리가 있습니다. 공식적인 투표는 최소화되며 그룹은 단순한 다수결을 행동의 유효한 근거로 받아들이지 않습니다.
7. 비판은 캐주얼하고 진지하며 비교적 편안합니다. 공개적이거나 은밀한 인신 공격은 거의 없습니다. 비판적 분석은 건설적이며 작업 완료를 방해하는 장애물을 방지하는 데 중점을 둡니다.
8. 사람들은 그룹의 문제와 활동에 관해 자신의 감정과 생각을 자유롭게 표현합니다. 토론에서 제기된 문제에 대해 다른 사람들이 어떻게 느끼고 생각하는지 누구나 알고 있습니다.
9. 활동을 수행할 때 명확한 임무를 부여하고 수락합니다.
10. 그룹 리더는 그룹을 지배하지 않으며, 그룹이 그들에게 과도하게 의존하지도 않는다. 실제로 상황에 따라 지침이 수시로 변경됩니다. 지식이나 경험에 따라 그룹의 다양한 구성원은 리더십 "자원"으로 간주되며 필요한 기간 동안 리더십 작업을 수행합니다. 그룹이 활동할 때는 누구도 권력 다툼에 참여하지 않습니다. 그룹에 있어서 중요한 것은 누가 그것을 통제하느냐가 아니라 작업이 어떻게 수행되는지이다.
11. 그룹은 자체 업무 프로세스를 알고 있습니다. 그녀는 자주 멈춰서 일이 얼마나 잘 진행되고 있는지, 무엇이 진행에 영향을 미칠 수 있는지 확인합니다. 어려움이나 문제는 작업 절차나 그룹 목표 달성에 있어 그룹 구성원의 개별 행동과 관련될 수 있습니다. 어쨌든 무슨 일이 일어나든, 해결책을 찾을 때까지 토론을 열어보세요.
비효율적인 팀
1. 분위기는 무관심, 지루함 및 긴장감을 가장 자주 반영합니다 (사람들은 서로 속삭이고 문제에 관심이 없으며 관계에 적대감과 적대감, 관계의 긴장, 냉담함, 형식주의 등이 있습니다). 그룹은 해당 작업을 인식하지 못하고 작업 프로세스에 참여하지 않습니다.
2. 소수의 사람들이 토론을 지배합니다. 그들은 종종 그룹의 관점을 결정하는 유일한 사람입니다. 그룹 작업에 대한 명확한 방향을 보장하기 위한 조치는 거의 없습니다.
3. 그룹 과제가 무엇인지, 목표가 무엇인지 말로 이해하기 어렵습니다. 반대로, 일반적으로 사람들은 그룹 내에서 달성하려는 서로 다른 개인적, 개인적 목표를 가지고 있으며 이러한 목표는 종종 서로 모순되고 충돌하며 그룹 목표와도 충돌합니다.
4. 사람들은 실제로 서로의 말을 듣지 않습니다. 아이디어는 무시되거나 거부됩니다. 토론은 문제 해결을 진행하지 않고 질문에서 질문으로 "점프"합니다. 사람들은 문제를 이해하기 위해서가 아니라 누군가에게 좋은 인상을 주기 위해 말하는 것 같습니다.
회의 후 참가자들과의 대화를 통해 그들이 비난을 받거나 바보라는 비난을 받을까 봐 자신의 생각이나 감정을 표현하는 것을 두려워한다는 것을 알 수 있습니다. 일부 참가자는 리더나 다른 그룹 구성원이 누가 무엇을 어떻게 하는지 지속적으로 평가한다는 점을 강조합니다. 그러므로 사람들은 그룹에 머물기 위해 매우 조심하고 그들이 말하는 것을 지켜보려고 노력합니다.
5. 불일치는 일반적으로 그룹 효율성과 관련이 없습니다. 한편으로는 갈등을 두려워하는 리더에 의해, 다른 한편으로는 공개 갈등 중에 발생한 한 하위 그룹이 다른 하위 그룹에 대한 지배력에 의해 숨겨지거나 억압될 수 있습니다. 불일치는 오늘날의 단기적 이익에 찬성하는 투표를 통해 이루어진 "결정"의 결과일 수 있습니다.
이는 개인이나 소규모 하위 집단이 너무 공격적으로 행동하여 다수가 평화를 유지하거나 임무를 완수하기 위해 자신의 희망을 묵인하는 '소수의 폭정'의 결과일 수 있습니다. 일반적으로 그룹에서 가장 공격적인 구성원만이 토론을 통해 목표를 달성합니다. 덜 공격적인 사람들은 비효과적인 시도 후에 침착함을 유지하거나 아무것도 하지 않는 경향이 있습니다.
6. 결과를 테스트하고 결정이 내려지기 전에 조치가 성급하게 수행되는 경우가 많습니다. 회의가 끝난 후에도 많은 불만족스러운 사람들이 남아서 결정에 동의하지 않지만 회의에서 공개적으로 말하기를 두려워합니다. 결정을 내리려면 단순 다수면 충분하며, 소수가 이를 수행한다고 가정합니다. 그러나 대부분의 경우 소수는 원망과 원망을 느끼고 결정을 실행하지 않습니다.
7. 사람들은 결정을 어떻게 이행할지 불분명합니다. 누가 무엇을 할지는 아무도 모릅니다. 기능과 책임의 분배가 이루어졌음에도 불구하고, 무엇을 해야 할지에 대한 의구심이 생기고 의문이 제기되는 경우가 많습니다.
8. 관리는 꾸준하다. 리더는 강할 수도 있고 약할 수도 있지만 그는 항상 "테이블의 상석에 앉는다".
9. 비판이 있을 수 있지만 그것은 모든 것을 복잡하게 만들고 혼란스럽게 하며 긴장을 유발합니다. 사람들은 종종 개인적인 적대감을 경험하기 시작하고 불편함을 느끼며 이에 대처할 수 없습니다. 아이디어에 대한 비판은 파괴적인 경향이 있습니다. 때때로 제안된 모든 아이디어가 산산조각이 나기 때문에 그 후에는 아무도 코를 내밀고 싶어하지 않습니다.
10. 개인적인 감정은 숨겨져 있다. 전반적으로 그룹은 감정이 중요하지 않고 논의하기에는 너무 위험한 것임을 보여줍니다.
11. 그룹은 자신의 "콘텐츠"에 대한 논의를 피합니다. 동시에, 회의 후에는 무엇이 잘못되었고 그 이유가 무엇인지에 대해 자주 논의됩니다. 이러한 문제는 회의 자체에서 거의 논의되지 않으며 해결될 수 있습니다.
D. McGregor는 비효율적인 팀이 더 많다는 사실을 알아차리고 그 이유를 설명하려고 노력했습니다.
우리는 팀으로부터 너무 적은 것을 기대합니다.
우리는 효과적인 팀의 구성 요소를 모릅니다.
우리는 집단에 내재된 갈등을 무시하거나 억제하려고 노력합니다.
우리는 팀의 성공이 리더에게만 달려 있다고 확신합니다. 우리는 그룹 내용이나 프로세스 요구 사항에 주의를 기울이지 않습니다. 효과적인 팀은 관리 체계 내에서 불가능합니다.
1I, 이론 X에 해당합니다.
그룹에 대한 지식 개발에 크게 기여한 또 다른 과학자는 미시간 대학에 사회 연구 연구소를 설립한 심리학자 R. Likert였습니다. R. Likert는 성과가 좋은 관리자를 연구하여 그들이 이를 달성하는 방법과 이유를 이해하려고 노력했습니다. 그는 덜 효과적인 관리자는 "업무 중심"인 반면 가장 효과적인 관리자는 "직원 중심"이라는 사실을 발견했습니다. R. Likert는 관리 시스템의 결과를 요약했습니다. 현재는 시스템 4로 알려져 있으며 회사 활동과 팀 관리에 직원의 생산성과 참여도를 높일 수 있는 효과적인 관리 접근 방식 중 하나입니다. R. Likert는 팀의 프로세스와 내부 역학에 초점을 맞춰 효과적인 팀의 24가지 특성을 식별했습니다.
효과적인 팀
1. 그룹 구성원은 리더십과 일반 참가자 모두 그룹 내 상호 작용에 필요한 모든 유형의 역할과 기능을 수행할 수 있는 기술을 가지고 있습니다.
2. 그룹은 오랫동안 존재하며 모든 그룹 구성원 간의 차분한 업무 관계를 발전시키고 구축합니다.
3. 그룹은 멤버들에게 매력적이며 리더를 포함하여 서로에게 충실합니다.
4. 팀원과 관리자는 서로에 대한 높은 수준의 비밀과 신뢰를 가지고 있습니다.
5. 그룹의 가치와 목표가 통합 요구 사항을 충족합니다. 그룹 구성원은 이러한 가치를 형성하는 데 도움을 줍니다.
6. 그룹 구성원은 상호 연관된 기능을 수행하기 때문에 서로 조화롭게 관련된 목표와 가치를 개발하려고 노력합니다.
7. 그룹에 더 중요한 가치가 나타날수록 그룹 구성원이 이를 받아들일 가능성이 더 높아집니다.
8. 그룹 구성원은 그룹의 가치에 높은 동기를 부여받습니다. 각 그룹 구성원은 그룹이 주요 목표를 달성하도록 돕기 위해 자신이 할 수 있는 모든 일(시간과 노력 지출)을 할 것입니다. 모두는 다른 사람들도 똑같이 하기를 기대합니다.
9. 모든 상호 작용, 문제 해결, 의사 결정 등은 긍정적이고 지지적인 분위기에서 이루어집니다. 판단, 논평, 아이디어, 정보, 비판은 도움을 주기 위한 것입니다. 도움을 줄 때와 받을 때 모두 존중이 표현됩니다.
10. 각 작업그룹의 리더는 자신의 원칙과 실천에 따라 그룹의 분위기와 분위기를 형성하는 데 큰 영향력을 갖는다. 따라서 성과가 높은 그룹에서 리더는 수용된 리더십 원칙을 확고히 고수하고 그룹 구성원들 사이에 경쟁보다는 지원과 협력의 분위기를 조성하기 위해 노력합니다.
11. 그룹은 각 구성원이 자신의 능력과 잠재력을 개발할 수 있도록 노력합니다.
12. 그룹의 각 구성원은 분노하지 않고 자발적으로 그룹의 목표를 받아들이고 그룹이 자신에게 유리한 조건을 조성할 것으로 기대합니다.
13. 리더와 그룹 구성원은 누구나 '불가능'을 이룰 수 있다고 확신한다. 이러한 기대는 노력을 극대화하고 개인의 성장을 촉진합니다. 필요하다면 그룹은 기대 수준을 낮추어 그 사람이 실패나 거부감을 경험하지 않도록 합니다.
14. 필요한 경우 그룹 구성원은 구성원이 개인적인 목표를 성공적으로 달성할 수 있도록 지원합니다. 상호 지원은 매우 효과적인 팀의 특징입니다.
15. 성과가 뛰어난 그룹의 지원적인 분위기는 창의성을 자극합니다.
16. 그룹은 "건설적인" 순응(종속)의 가치를 알고 있으며 이를 언제, 어떤 목적으로 사용해야 하는지 알고 있습니다.
17. 그룹 구성원은 그룹의 가치 및 활동과 관련된 정보를 공유하면서 완전하고 성실하게 의사소통하려는 의욕이 높습니다.
18. 그룹은 그룹의 목표를 달성하기 위해 의사소통 과정을 효과적으로 사용합니다.
19. 그룹 구성원들도 정보를 얻으려는 의욕이 높습니다. 모든 사람은 문제와 관련된 정보에 정말로 관심이 있습니다.
20. 매우 효과적인 그룹에서는 그룹 구성원이 서로에게 영향을 미치려는 높은 수준의 동기가 있습니다.
21. 성과가 높은 그룹의 그룹 프로세스는 리더에 대한 더 큰 영향력을 허용합니다.
22. 그룹 구성원은 서로의 작업, 그룹의 유연성 및 적응에 영향을 미칠 수 있습니다.
23. 성과가 높은 그룹에서는 목표와 운영 철학이 모든 사람에게 명확하고 의사 결정을 위한 견고한 기반이 제공되기 때문에 사람들은 자신에게 적합하다고 생각되는 솔루션을 제시하는 것이 안전하다고 느낍니다.
24. 성과가 좋은 팀장을 선출한다. 그의 리더십 능력은 너무도 명백해서 구조화되지 않은 상황에서만 리더로 등장한다. 리더십 직위에 대해 1개의 높은 리더십 역량을 가진 사람을 선택할 가능성을 높이기 위해 조직은 동료 임명에 적절한 선택 방법을 사용합니다.
Yale과 Harvard University에서 교수로 근무한 심리학자 K. Argyris는 업무 상황 유형이 조직 내 개인의 개인적 발전에 미치는 영향에 중점을 두었습니다. 그의 연구의 초점은 개인 내적 과정에 있었습니다. 그는 각 개인이 충분히 실현될 수 있는 잠재력을 가지고 있다고 보고 효과적인 팀워크에 필요한 그룹 구성원의 행동을 연구했습니다. K. Argyris에 따르면 조직의 효율성은 팀 구성원의 대인 관계 역량과 조직이 긍정적인 규범을 유지하는 정도의 함수입니다. 긍정적인 팀 규범은 다음과 같습니다.
1. 생각과 감정의 진실성.
2. 개방성.
3. 실험.
4. 다른 사람들이 자신의 생각과 감정을 솔직하게 표현하도록 돕습니다.
5. 다른 사람들이 마음을 열도록 돕습니다.
6. 다른 사람들의 실험을 도와주세요.
7. 개성.
8. 반성.
9. 이자.
10. 내부 약속.
K. Argyris의 연구에 따르면 다양한 유형의 조직에서 대인 관계 역량이 낮은 것으로 나타났습니다. 사람들은 자신이 다른 사람에게 미치는 영향을 인식하지 못하는 경우가 많습니다. 그들은 다른 사람들이 그들에게 말하려고 하는 것을 절반만 듣습니다. 그들은 익숙한 행동 방식을 고수하고 새로운 접근 방식을 시도하지 않습니다. 결과적으로 상호 불신과 의심, 감정의 불성실, 무관심이 발생합니다. 따라서 성실성, 실험성 및 개성에 대한 강조는 기존 상황을 변화시키려는 일부 팀 구성원의 필요성과 욕구를 강조합니다.
R. Blake와 J. Mouton은 인간 행동에 대한 조언을 제공하는 컨설팅 회사의 이사입니다. 그들의 작업은 관리 스타일과 팀 효율성을 그리드("관리 그리드" 또는 "관리 그리드")라는 전체적인 개념에 연결할 수 있기 때문에 매우 중요합니다(그림).
쌀. 관리 그리드.
관리 그리드는 비즈니스 행동 역학의 많은 기본 원칙을 명확하고 구체화합니다. 회사에서 일하는 모든 관리자는 회사에서 특정 직위를 차지하고 자신에게 할당된 임무를 수행합니다. 이는 그가 조직의 최고위직이든 최하위직이든 상관없이 적용됩니다. 그는 매니저 역할을 할 때마다 두 가지를 염두에 둔다. 첫 번째는 생산입니다. 그의 노력의 결과. 그가 결과에 대해 얼마나 생각하는지는 생산에 대한 관심 수준으로 설명할 수 있으며 그리드의 가로 축에 반영됩니다. 축에는 9개의 점이 있습니다. 9점은 생산에 대한 우려 수준이 높음을 나타내고, 1점은 낮은 수준을 나타냅니다.
관리자는 상사, 동료, 부하 직원 등 주변 사람들에 대해서도 생각합니다. 세로축은 사람들에 대한 그의 관심 수준을 나타냅니다. 이 축의 범위도 9(높음)부터 1(낮음)까지입니다. 그리드는 관리자 활동의 두 가지 구성 요소를 반영하고 이들이 상호 작용하는 방식을 이해하는 데 도움이 됩니다. 모든 관리자는 자신이 결과를 얻든 못 얻든 관계없이 다른 사람을 통해 결과를 얻는 방법을 생각할 때 이러한 요소를 활용해야 합니다.
교차점은 서로 다른 일반적인 리더십 행동을 나타냅니다.
그리드의 오른쪽 상단에는 관리자(9.9)가 있습니다. 이 스타일은 사람(프로세스)과 생산(작업)에 대한 관심이 모두 높은 것이 특징이며 다음과 같이 정의할 수 있습니다. "팀 관리"이 스타일의 리더는 문제에 대해 공개적으로 토론합니다. 그룹과 함께 작업을 설정하고 결정을 내립니다. 의사소통의 개방성과 정직성. 리더와 마찬가지로 그룹의 사람들은 서로에게 매우 헌신적이고 상호 의존적으로 일하며 프로세스에 완전히 참여합니다.
그리드는 각 그룹 구성원의 팀 효율성과 개인 효율성을 모두 향상시키는 데 사용됩니다. 팀 구축을 위해 이 방법을 사용하려면 그리드의 맥락에서 계획, 문제 해결, 의사소통 및 기타 팀 효율성의 측정 가능한 요소와 같은 현재 팀 매개변수를 분석하고 실제 팀 상황에 대한 각 팀원의 피드백을 분석해야 합니다. . 구조화된 경험을 통해 팀 구성원은 이 정보를 적용하여 팀 및 개인 개발을 위한 계획을 개발할 수 있습니다. 따라서 R. Blake와 J. Mouton은 그룹 프로세스에서 각 참가자의 기여를 이해하는 데 사용되는 팀 개선 모델과 일련의 행동 스타일을 제안했습니다.
M. Belbin과 그의 동료들은 팀 구성과 같은 중요한 요소가 그룹의 성공에 미치는 영향을 밝혔습니다. 활동 과정에서 수백 개의 소그룹에 대한 연구가 수행되었습니다. 과학자들은 그룹 구성원의 행동이 연구 중에 제안한 9가지 역할 중 하나에 해당한다고 판단했습니다(표 8.3).
M. Belbin은 9가지 역할을 모두 수행하는 그룹이 모든 작업을 완료하기 위해 효과적으로 작동할 것이라는 결론에 도달했습니다. 역할 균형에 대한 그룹 효율성의 의존성도 밝혀졌습니다. 그룹의 구성은 그룹이 만들어진 작업과 일치해야 합니다. 모든 그룹이 모든 범위의 역할을 가질 수는 없으며 모든 그룹 구성원이 자신의 역할을 완전히 실현할 수 있는 것은 아닙니다. 따라서 M. Belbin은 그룹이 효과적으로 목표를 달성할 수 있도록 팀원이 적어도 하나의 추가 역할 기술을 습득할 것을 권장합니다.
R. Walton은 팀과 팀워크를 이해하는 데 또 다른 중요한 공헌을 했습니다. 그는 팀원들 사이에서 발생하는 갈등 유형의 차이점에 주목했습니다. 그의 의견은, 실사갈등(실질적 - 문제의 본질과 관련됨)은 역할 분배, 절차 구현, 정책에 관한 불일치의 결과로 발생하며 토론과 협상을 통해 해결될 수 있습니다. 감정적인갈등은 상실감, 두려움, 불신 등에서 발생합니다. 이러한 갈등이 겹치기 때문에 팀 내 갈등의 원인을 파악하는 데 유용합니다. 이를 위해 '역할 분석 기법', '역할 협상' 등의 방법이 사용됩니다.
J. Katzenbach와 D. Smith는 팀 개발 모델을 제안하고 그룹 성과의 차이를 분석합니다.
현재는 일반적으로 팀이라고 불리는 탄력적이고 자체 조정 가능한 구조의 기능을 만들고 보장하는 관리자의 능력이 특히 중요합니다. 이것은 단순한 전문가 그룹이 아닙니다.
팀은 신중하게 구성되고 잘 관리되며,
자체 조직 팀 / 시장 상황의 변화에 신속하고 효과적으로 대응하여 모든 문제를 하나의 전체로 해결합니다. 특정 문제를 해결하거나 개별 기능을 수행하기 위해 만들어졌으며 다양한 지식과 기술을 가진 사람들을 프로젝트하고 통합하고 서로 배울 수 있는 기회를 제공하며 상호 지원을 제공합니다. 팀은 일반적으로 메인 팀으로부터 독립되어 있으며 때로는 완전히 자율적입니다.
팀 빌딩은 일반적으로 새로운 서비스를 만들기 위해 검색 성격의 특정 작업을 수행하는 임시 작업자 그룹을 구성하는 것으로 시작됩니다. 이러한 팀에는 이전 부서와의 연락이 끊어지지 않는 여러 부서의 전문가가 포함됩니다. 작업 그룹의 모든 구성원은 창설에 적극적으로 참여하고, 작업자 선택을 돕고, 조언하고, 활동 개념을 개발합니다. 별도의 부서를 만듭니다. 이를 바탕으로 팀의 핵심이 형성되고 리더가 식별되며 전략이 개발됩니다. 생성된 팀은 어떠한 변화와 예상치 못한 문제에도 신속하고 효과적으로 대응할 수 있습니다.
팀은 명확하고 영감을 주는 목표, 효과적인 구조, 특히 직원의 높은 역량, 협력 분위기, 좋은 업무에 대한 열망, 외부 지원, 보편적인 인정 및 경영진의 후원을 통해 통합됩니다.
일반적으로 팀은 압력과 위협으로부터 자신의 경계와 자신을 보호하고, 업무에 중요한 사람들의 관심을 끌고, 조직의 정치적 상황을 모니터링하고, 다른 팀과 동맹을 맺습니다. 사람들은 자신이 선호하는 역할을 수행할 수 있다면 팀의 일원으로서 효과적으로 일할 것입니다. 알아요
이러한 역할에 대한 관리자의 이해를 통해 가치 있는 사람들로 구성된 팀을 구성할 수 있습니다.
팀을 만드는 것은 복잡하고 힘든 작업이므로 팀을 구성할 때 다음 요구 사항을 고려해야 합니다.
각 팀원은 팀이 설정한 목표를 완전히 알고 있어야 합니다.
팀은 단일 유기체로 기능하며, 실패에 대한 책임도 개인이 아닌 집단적입니다.
모든 팀원은 지속적으로 자신의 기술을 향상시키고, 자격을 향상시키고, 해당 분야에서 백과사전적 폭 넓은 지식을 얻으려고 노력하고, 적절한 수준의 작업 기술을 유지하고, 언제든지 도움이 필요한 사람들을 도울 준비가 되어 있어야 합니다.
모든 팀 구성원은 업무에 있어 동등한 권리를 가지며 개인 업무 활동과 팀 전체 활동을 계획합니다.
계획된 업무를 완료하는 과정에서 각 팀원의 책임이 신속하게 명확해집니다. 팀 구성원의 기능은 변하는 경향이 있습니다.
팀 구성원의 선택은 우선 심리적 호환성을 고려하여 수행됩니다.
팀은 총괄적으로 관리되며, 리더는 외부 환경에서 팀의 이익을 대변하는 역할을 맡습니다.
팀으로 일할 때의 이점:
팀은 공동의 이익을 최우선으로 생각하며 일방적인 결정을 허용하지 않습니다.
전문가들이 한 팀으로 모여 공동작업을 함으로써 의사결정권한의 일방적인 영향력을 방지한다.
팀은 잘못된 결정을 내릴 위험을 최소화하는 데 도움을 줍니다.
공통 작업을 함께 수행하면 중요하지 않은 문제를 놓칠 위험이 줄어듭니다.
팀은 생산 근시에 대응합니다.
팀으로 일하면 팀원들과 협력하려는 의지가 커집니다.
팀은 관용, 공동 이익에 복종하려는 의지를 키우고, 다른 사람의 의견을 듣고, 올바르게 토론하고, 뚜렷한 개인주의를 제거하는 방법을 가르칩니다.
팀으로 일하면 지능이 더욱 완벽하게 표현되는 데 기여합니다.
팀으로 일할 때의 단점:
팀으로 일하는 것은 개별적으로 일하는 것보다 더 많은 시간이 필요합니다. 팀원들 간의 '쌓기'와 '연락'에도 시간이 걸립니다.
개별 팀 구성원의 익명성은 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
팀 내에서는 개인적인 허영심에 대한 인센티브가 없습니다. 왜냐하면...
개별 팀 구성원이 달성한 결과는 인정되지 않습니다.
팀이 개발한 제안은 종종 타협 솔루션의 결과일 수 있습니다.
팀 구성 및 작업의 일부 기능은 부록 9에 나와 있습니다.
검토 및 토론을 위한 질문
1. 관리 업무의 특성을 결정하는 징후는 무엇입니까?
2. 경영업무의 주제와 직접적인 결과물은 무엇입니까?
3. 관리자의 높은 성과와 스트레스 저항성을 결정하는 요인은 무엇입니까?
4. 직장에서 스트레스의 주요 원인을 말하십시오. 스트레스의 해로운 점은 무엇이고 긍정적인 점은 무엇입니까?
5. 관리자는 조직에서 어떤 역할을 합니까?
6. 리더의 주요 권력 유형을 특징 짓는 것은 무엇이며 부하 직원에 대한 영향력 메커니즘은 어떻게 "작동"합니까?
7. 부하직원과의 협력에 도움이 되는 방법은 무엇입니까?
8. 리더십 스타일은 어떻게 정의됩니까? 설명해보세요.
9. "개인 리더십 스타일"개념의 내용을 확장하고 형성에 영향을 미치는 요소를 지정합니다.
10. 권한 위임은 어떻게 이루어지며, 관리자는 어떤 실수를 피해야 합니까?
11. "관리팀"의 개념을 설명하십시오. 구성 및 기능의 조직적 특징은 무엇입니까?
