გუნდური ტრენინგი არის ბიზნესის ეფექტურობისა და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის საფუძველი. გუნდური მუშაობა: წარმატების ინგრედიენტები

გუნდურად მუშაობას ბევრი სარგებელი მოაქვს. ასეთი თვისებები განსაკუთრებით შესამჩნევი ხდება ლიდერების გაჩენისგან განსხვავებით, რომლებიც ინდივიდუალური თვისებების მაღალი დონის დემონსტრირებით, ბრწყინვალედ უმკლავდებიან თავიანთ ამოცანებს, მაგრამ ამავე დროს აჩვენებენ გუნდური ურთიერთქმედების სრულ გაუგებრობას.

Ისწავლი:

• რა არის კარგად კოორდინირებული გუნდი
• გუნდში მუშაობის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები
• როგორ არის გუნდის ორგანიზება და მართვა
• რა როლებს ასრულებენ გუნდის წევრები?

რა არის გუნდი

კოლექტიური ურთიერთქმედების გარკვეული ეფექტურობის მისაღწევად აუცილებელია გუნდის შექმნა. ყველა გუნდი არ შეიძლება გახდეს თანამოაზრე ადამიანების გუნდი. რას ნიშნავს ტერმინი "გუნდი"? ეს არის სპეციალისტთა გუნდი, რომლებიც ერთმანეთს ავსებენ თავიანთი უნარებით, ცოდნითა და კვალიფიკაციით, გაერთიანებულნი არიან კოლექტიური პრობლემების გადაჭრის ერთიდაიგივე სურვილით და ამავდროულად იღებენ პირად პასუხისმგებლობას შედეგზე.

გუნდში მუშაობისას პირადი მისწრაფებები უკანა პლანზე ქრება. გუნდის ყველა წევრს, რომელსაც აქვს მაღალი დონის პერსონალური კვალიფიკაცია, უნდა ჰქონდეს პარტნიორებთან ურთიერთობის უნარები.

გუნდის ყველა მოთამაშე გრძნობს დამოკიდებულებას გუნდის სხვა წევრებზე და ესმით, რომ პირადი მუშაობის შედეგები დამოკიდებულია პროცესის სხვა მონაწილეების მიერ მათი ფუნქციების ზუსტ შესრულებაზე. ამ მხრივ, გუნდის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი თვისებაა ყველას თანაბარი უფლებები და ინფორმაციის გაცვლის უწყვეტი პროცესი. თქვენ ასევე შეგიძლიათ ხაზგასმით აღვნიშნოთ ისეთი ფუნქცია, როგორიცაა გუნდის წევრების ურთიერთ ანგარიშვალდებულება. აღებული ვალდებულებები ამყარებს ნდობას გუნდში და ემსახურება დაკისრებული ამოცანების წარმატებით გადაჭრის საფუძველს.

გუნდური მუშაობის ძირითადი პრინციპები

1. კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღება. იმ სიტუაციებში, როდესაც გუნდური პროცესის ერთი მონაწილე გამოხატავს თვალსაზრისს, რომელიც განსხვავდება კოლექტიურიდან, მოლაპარაკების პროცესში აუცილებელია კომპრომისული გადაწყვეტილებების პოვნა. თუ ვერ ხერხდება ურთიერთშეთანხმების მიღწევა, მაშინ გადაწყვეტილებები მიიღება კენჭისყრის გზით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გუნდი თავის საქმიანობაში ხელმძღვანელობს უმრავლესობის მოსაზრებით. ამავდროულად, გუნდის არც ერთ წევრს არ შეუძლია დისტანცირება კოლექტიური გადაწყვეტილებებისგან, თუ ისინი ასეთი ეფექტური აღმოჩნდნენ.

2. დაკავებულ თანამდებობებს არ აქვს მნიშვნელობა გუნდური გადაწყვეტილებების ფორმირებისთვის, ამიტომ არ არის მისასალმებელი სურვილი პრობლემურ საკითხებზე საკუთარი შეხედულების გაღვივება ორგანიზაციის სტრუქტურაში პოზიციის დონის გამოყენებით. ყველა მონაწილეს აქვს ერთნაირი უფლებები და, შესაბამისად, მათი შეხედულებები და მოვალეობები თანაბარი მნიშვნელობისაა. გუნდური მუშაობისთვის მნიშვნელოვანია ისეთი პუნქტები, როგორიცაა ურთიერთპატივისცემა და შემწყნარებლობა, მაგრამ ამავდროულად, პროცესის არც ერთ მონაწილეს არ უნდა ეშინოდეს შეცდომების დაშვების.

3. გუნდური პრობლემების გადასაჭრელად ერთობლივი მუშაობა უნდა იქნას გაგებული, როგორც პირადი კვალიფიკაციის ამაღლების, ასევე უნარების დონის ამაღლებისა და ფასდაუდებელი გამოცდილების მიღების უნიკალური შანსი. ასეთი აქტივობები გუნდის თითოეულ წევრს აძლევს შესაძლებლობას თვითრეალიზება და საკუთარი საუკეთესო თვისებების დემონსტრირება.

4. კონფლიქტურ სიტუაციებში უნდა მიმართოთ ადამიანებს შორის ნორმალური კომუნიკაციის წესებს, განურჩევლად სიტუაციისა. გადაჭარბებული ემოციურობა ზიანს აყენებს გუნდურ მუშაობას. თქვენ არ შეგიძლიათ იხელმძღვანელოთ გუნდის წევრების მიმართ პირადი ზიზღით ან პრეფერენციებით.

5. გუნდის წევრებს უნდა განუვითარდეთ კრიტიკული კომენტარების კონსტრუქციულად აღქმის, ასევე დაშვებული შეცდომების აღიარებისა და ანალიზის უნარი. მაგრამ, მეორე მხრივ, გუნდის წევრებს უნდა მივცეთ რჩევა, რომ სხვების შეცდომების აღმოჩენისას მიღებული ინფორმაცია პროფესიონალურად და გააზრებულად წარმოადგინონ. ეს ვარიანტი უფრო ხელსაყრელი იქნება პროდუქტიული მუშაობისთვის, ვიდრე მარტივი კრიტიკა.

6. ბევრი ადამიანისთვის განსაკუთრებული სირთულეები ჩნდება საკუთარი ამბიციების შეკავების საკითხთან დაკავშირებით. გადაჭარბებული ამბიცია და ვარსკვლავური ციებ-ცხელება დროულად უნდა დაწყნარდეს, რომ მიაღწიოთ მაღალ გუნდურ შედეგებს. აუცილებელია გუნდის თითოეულ წევრს მივცეთ აზრი, რომ გუნდის წარმატების შემთხვევაში კმაყოფილება გაცილებით მეტი იქნება.

გუნდის წევრების უფლებები და მოვალეობები

პასუხისმგებლობები:

1. გუნდის ყველა წევრმა უნდა მიმართოს თავისი ძალისხმევა და უნარები იმისათვის, რომ გააცნობიეროს ის მიზნები, რომელთა წინაშეც დგას გუნდი. თქვენი ეგოისტური მოტივების მიუხედავად, თქვენ უნდა გაუზიაროთ ყველა ახალი იდეა და გადაწყვეტილებები, რომლებიც შეიძლება სასარგებლო იყოს მონაწილეებისთვის მუდმივ სამუშაო ადგილზე.
2. ყველა მონაწილეს შეუძლია თავისუფლად გამოხატოს თავისი აზრები და მოსაზრებები მიმდინარე საკითხებზე ხელმძღვანელობისთვის მათი ძირითადი საქმიანობის ადგილზე, მიუხედავად ამ ვალდებულებებისა.
3. გუნდის არცერთ წევრს არ უნდა დაუსვას ეჭვი გუნდის აქტივობების ღირებულებაში, მიუხედავად იმისა, რომ ზოგადი პოზიციაა მის წინადადებასთან დაკავშირებით. ასევე, ჯგუფის თითოეული წევრი უნდა იყოს თავისი გუნდის თანამოაზრე და იხელმძღვანელოს უმრავლესობის აზრით, თუნდაც ეს ეწინააღმდეგებოდეს მის რწმენას. გამონაკლისი შემთხვევა შეიძლება იყოს სიტუაცია, როდესაც ერთ-ერთ წევრს არ სურს პასუხისგებაში მიცემული გადაწყვეტილების შედეგებზე. ამ სიტუაციაში ასეთი პოზიცია წერილობით აისახება ოქმში.
4. გუნდის ყველა წევრი უნდა იყოს ლმობიერი კოლეგების მიმართ. წახალისებულია მკაცრი კონფიდენციალურობა დისკუსიებისა და მიღებული გადაწყვეტილებების შესახებ ინფორმაციის, აგრეთვე მისი პირადი მიზნებისთვის გამოყენების შეზღუდვის შესახებ.
5. გუნდში ყველა განიხილება თანაბარ მონაწილედ და ამიტომ უნდა იყოს ობიექტური პარტნიორების იდეებთან დაკავშირებით განსჯებსა და განცხადებებში.
6. მოთმინება და ერთმანეთის პატივისცემა განიხილება ჯგუფში წარმატებული და ნაყოფიერი მუშაობის გასაღები.
7. არავინ არ უნდა დამალოს ინფორმაცია, რომელიც შეიძლება სასარგებლო იყოს ჯგუფის წევრებისთვის დაკისრებული ამოცანების შემდგომი განხორციელებისთვის.
8. ურთიერთთანამშრომლობაზე გავლენას არ უნდა მოახდენს ჯგუფის ცალკეული წევრების მიმართ პირადი მოწონება ან სიძულვილი
9. გუნდში ხელსაყრელი ატმოსფეროსა და ნაყოფიერი თანამშრომლობისთვის გუნდის ყველა წევრმა უნდა დაამყაროს ცივილიზებული საქმიანი ურთიერთობა ერთმანეთთან.

უფლებები:

1. იყავით თავისუფალი თქვენს განცხადებებში და განსჯაში, მოითხოვეთ ფაქტების დადასტურება და საკითხის დეტალური განხილვა.
2. მოითხოვეთ კონფიდენციალურობა და ვალდებულებები, არ გააკეთოთ საჯარო აზრები და განცხადებები, რომლებიც გაჟღერდა ჯგუფური მუშაობის დროს.
3. მიიღეთ სანდო და ობიექტური ინფორმაცია გუნდის ყველა წევრისგან.
4. მოითხოვეთ დაცვა საკუთარი აზრებისა და განცხადებების გამჟღავნებისგან, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს პიროვნების და პროფესიულ საქმიანობას, ასევე უარყოფითად იმოქმედოს გუნდის მუშაობაზე.
5. თანამშრომლობისას მოითხოვონ ქცევის დადგენილი წესების დაცვა და სწორი დამოკიდებულება.

თამაშის სცენარები, რომლებიც დაგეხმარებათ გააუმჯობესოთ თქვენი გუნდური მუშაობის უნარები

თამაშის ერთ საათში თქვენ გაიგებთ უფრო მეტს ადამიანზე, ვიდრე ერთი წელი რომ გაატაროთ მასთან საუბარში. ეს სიმართლე შენიშნა ძველმა ბერძენმა ფილოსოფოსმა პლატონმა და ახლაც ისეთივე აქტუალურია.

თამაშის დროს თქვენ გაიგებთ, თუ რაში არიან ძლიერები გამყიდველები და რა უნარ-ჩვევები უნდა "გამოიმუშაონ". ჟურნალ „კომერციული დირექტორის“ რედაქტორებმა გვითხრეს, რა ბიზნეს თამაშები უნდა ეთამაშა კომპანიაში.

რა არის გუნდში მუშაობის დადებითი და უარყოფითი მხარეები?

ერთად მუშაობით შეგიძლიათ გადაჭრათ საკითხები, რომლებიც გუნდის ერთი წევრის კონტროლის მიღმაა.

გუნდური მუშაობა არის გადაწყვეტილებების გარანტია, რომლებშიც თითოეული მონაწილის ინტერესები მაქსიმალურად არის დაცული.

სხვადასხვა დეპარტამენტის პროფესიონალების ურთიერთქმედება შეუძლებელს ხდის უმაღლესი ორგანოს გუნდის საქმიანობაზე ცალმხრივი გავლენის მოხდენას.

ჯგუფური მუშაობა მინიმუმამდე დაყვანს არასწორი გადაწყვეტილების მიღებისა და მნიშვნელოვანი ფაქტების გამოტოვების რისკებს. ეს შეიძლება გამოიხატოს პოპულარული ანდაზაში: "ერთი თავი კარგია, მაგრამ ორი უკეთესი".

რასაც ერთმა პარტნიორმა შეიძლება ვერ შეამჩნიოს, მეორე აუცილებლად შეამჩნევს, ამიტომ გუნდური მუშაობა, უპირველეს ყოვლისა, არის „ინდუსტრიული სიბრმავის“ პრევენცია და თქვენს მხარეში შეუმჩნეველი პრობლემების გადაჭრის შესაძლებლობა.

გუნდურ მუშაობას შეუძლია მიიზიდოს მენეჯმენტი სხვადასხვა დონეზე ურთიერთობისთვის.

გუნდური მუშაობის გამოცდილების მქონე სპეციალისტს ექნება მინიმუმ პრობლემები თავის კოლეგებთან და საწარმოს სხვა განყოფილებებთან.

გუნდური მუშაობა ხელს უწყობს საქმიანი თვისებების ჩამოყალიბებას, რაც მნიშვნელოვანია გუნდში ურთიერთქმედებისთვის. ეს გეხმარება ეგოისტური შეხედულებებისგან თავის დაღწევაში, გასწავლის სხვისი აზრის მოსმენას და დისკუსიის სწორად წარმართვას. შეძენილი თვისებები დიდ გავლენას ახდენს კომპანიის საერთო წარმატებაზე.

კოლეგა, რომელიც ახერხებს მოიქცეს როგორც გუნდური მოთამაშე, იღებს მნიშვნელოვან დაწინაურებას, რაც მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ მისთვის, არამედ მთელი ორგანიზაციისთვის.

კომპანიას აქვს შესაძლებლობა დანერგოს არასტანდარტული იდეები, რომელთა გაჩენა ნორმალურ ვითარებაში ნაკლებად სავარაუდოა. ტრადიციულ სამუშაო ადგილზე, თანამშრომელს მოკლებულია შესაძლებლობა გასცდეს თავის აზროვნებას და ვიწრო სპეციფიკაციებს.

გუნდური აქტივობა არის შესაძლებლობა, როგორც ერთმა თანამშრომელმა, ისე მთელმა გუნდმა მაქსიმალურად გააცნობიეროს თავისი შემოქმედებითი შესაძლებლობები.

მსხვილი ორგანიზაციებისთვის, კოლექტიური მუშაობა საშუალებას აძლევს მათ გამოავლინონ სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ არასტანდარტული და რაციონალური მიდგომა ამოცანების მიმართ, იდეების გამოყენებით, რომლებიც არ არის დაკავშირებული მათ უშუალო ფუნქციებთან.

მცირე და საშუალო საწარმოებისთვის ჯგუფში სპეციალისტების მუშაობა არის შესაძლებლობა სრულად გამოიყენონ თავიანთი ცოდნა, გამოცდილება და შესაძლებლობები. ასევე, ჯგუფის საერთო პოტენციალი შესაძლებელს ხდის სპეციალისტების ჩანაცვლებას და ვაკანსიების დაზოგვას, რომლის შენარჩუნებაც კომპანიას არ შეუძლია.

– გუნდში მუშაობას დრო სჭირდება მონაწილეებს შორის შეგუებისა და ურთიერთობის დასამყარებლად, რასაც დრო სჭირდება. ერთობლივი მუშაობის პროცესში ყალიბდება თანამშრომლობის გარკვეული ფორმაც.

– ზოგჯერ გუნდურ აქტივობებში შეიძლება შეინიშნოს დუნე, რაც, პირველ რიგში, განისაზღვრება თანამშრომლების რაოდენობით და ზოგიერთი მონაწილის ფუნქციების ერთობლიობით. პუნქტუალურობისა და ორგანიზებულობის ნაკლებობა უარყოფითად მოქმედებს გუნდის მუშაობაზე.

– დისკუსიები, რომლებიც წარმოიქმნება სამსახურში და გადაიქცევა კამათში, ცალკეული თანამშრომლების მიერ გარკვეული საკითხების განხილვის უუნარობის გამო, იკავებს დროს და იწვევს გუნდურ უთანხმოებას.

– გუნდის წევრების განსხვავებული შეხედულებები და მოსაზრებები ერთსა და იმავე პრობლემაზე იწვევს ხანგრძლივ კამათს და საკითხის გადაწყვეტის დაგვიანებას.

- თანამშრომლის საერთო წახალისება შესრულებული სამუშაოსთვის საერთო შედეგებზე დაყრდნობით ასტიმულირებს სხვა კოლეგებს გამოიჩინონ შრომისმოყვარეობა და კონკურენცია. ინდიკატორების ანონიმურობა გავლენას ახდენს დაბალ შესრულებაზე და უფრო წარმატებული კოლეგების შედეგების მიღმა დამალვის უნარზე.

– გუნდში თანამშრომლისთვის რაიმე პასუხისმგებლობის მინიჭებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მისი საერთო დასაქმება და მოთხოვნა სხვა საქმიანობაზე. გადაჭარბებულმა დატვირთვამ შეიძლება უარყოფითი გავლენა მოახდინოს გუნდის მთლიან მუშაობაზე. დავალებების მოცულობა უნდა შეესაბამებოდეს ჯგუფის თითოეულ წევრს დაკისრებულ შესაძლებლობებსა და პასუხისმგებლობებს.

– განცხადება: „აქლემი არის ცხენი, რომელიც გუნდმა გამოავლინა“ ყოველთვის არ ნიშნავს გუნდში არაეფექტურ მუშაობას და დროის კარგვას, რადგან ჯგუფისგან სწორი გადაწყვეტილების მუდმივი მოთხოვნა უკანონო იქნება.

როგორ მუშაობს გუნდური მუშაობა?

ეტაპი 1: ადაპტაცია მოიცავს ინფორმაციის გაზიარებას და არსებული გამოწვევების განხილვას. თავდაპირველად გუნდის წევრები სიფრთხილით ურთიერთობენ და იქმნება ორი ან სამი ადამიანის უჯრედები. ამ „გახეხვის“ დროს ყალიბდება ყველასთვის მისაღები ქცევის წესები. ამ პერიოდში გუნდური მუშაობის მაღალი შედეგები არ არის მოსალოდნელი.

ეტაპი 2. ყალიბდება ასოციაციები, მათ შორის რამდენიმე ადამიანი, ინტერესებიდან და ურთიერთ სიმპათიებიდან გამომდინარე. ამავდროულად, მიმდინარეობს პროცესი პირად მოტივებსა და გუნდურ მიზნებს შორის შეუსაბამობების გამოსავლენად. პროცესის ზოგიერთმა მონაწილემ შეიძლება სცადოს ზოგადი მოთხოვნების წინააღმდეგობა. ეს განსაზღვრავს განწყობისა და ემოციების გამოვლინების მისაღებ დონეს. ამის მაგალითია დოკუმენტების ემოციური სროლა და პასუხის ანალიზი.

ეტაპი 3. თანამშრომლობა არის ეტაპი, როდესაც გუნდის წევრები აცნობიერებენ საკუთარ სურვილს განახორციელონ აქტივობები, რომლებიც მიმართულია საერთო პრობლემების გადაჭრაზე. აქ პირველად ჩნდება გახსნილობისა და კონსტრუქციულობის მომენტები დიალოგებში, ისევე როგორც ნაცვალსახელის ჩვენ გამოყენება კოლექტივთან მიმართებაში.

ეტაპი 4. აქტივობების სტანდარტიზაცია გულისხმობს გუნდური საქმიანობის წესებისა და ნორმების შემუშავებას. ურთიერთნდობის გაჩენის შედეგად იზრდება ინტერპერსონალური ურთიერთობების დონე.

ეტაპი 5. ოპერაცია არის ეტაპი, როდესაც შესაძლებელი ხდება ეფექტური გადაწყვეტილებების კოლექტიური მიღება დასახული მიზნების მისაღწევად. ამ ეტაპზე გუნდის თითოეული წევრი იღებს და ესმის პირად როლს საერთო პროცესში. გუნდში წარმოიქმნება კონფლიქტური სიტუაციები და წყდება ექსკლუზიურად ღია გზით. ამ ეტაპზე გუნდის რეალური სახე ჩნდება საერთო ამოცანებით ყველა მონაწილისთვის. ამ პროცესს თან ახლავს მიმზიდველი ფსიქოლოგიური მიკროკლიმატი და ობიექტური ორგანიზაციული სისტემის ჩამოყალიბება. ეს ეტაპი შეიძლება ჩაითვალოს ფუნქციური გუნდის შექმნის დასრულებად.

რა გავლენას ახდენს გუნდური მუშაობის ეფექტურობაზე

ოპტიმალური მოცულობა.გუნდური მუშაობის შედეგი გარკვეულწილად დამოკიდებულია მონაწილეთა რაოდენობაზე (ძალიან მცირე ან ძალიან გაფართოებული გუნდის ეფექტურობა მინიმალურია).

მაღალი ხარისხის კომპოზიცია.საბოლოო შედეგზე გავლენას ახდენს გუნდის ჰომოგენურობა (პრაქტიკაში საუკეთესო შედეგებს აჩვენებენ გუნდები, რომლებიც შედგება სხვადასხვა სქესის და ასაკის მონაწილეებისგან, მაგრამ შესაბამისი სოციალური კრიტერიუმებით).

კონფორმიზმი.გუნდის წევრების მოსაზრებები და აქტივობები ექვემდებარება ცვლილებას გუნდის რეალური ან წარმოსახვითი გავლენის ქვეშ. საზოგადოებრივი აზრი ღირებული საორიენტაციო ნიშანია თითოეული მონაწილისთვის, ამიტომ არის კოლექტიური პრინციპების სრული მიღება.

დეინდივიდუაცია. თვითშემეცნების დონის შემცირების პროცესი, ასევე შეფასებისადმი ემოციური დამოკიდებულება, იმ პირობებშიც კი, როდესაც ყურადღება არ არის ორიენტირებული გუნდის კონკრეტულ წევრზე.

რისკის ცვლის ფენომენი.გუნდს შეუძლია მიიღოს გადაწყვეტილებები უფრო მაღალი რისკის შემცველობით, ვიდრე ჯგუფის თითოეული წევრი.

აზროვნების „დაჯგუფება“.გუნდის წევრები კონცენტრირებულნი არიან გადაწყვეტილებებზე, რომლებიც გარანტირებულია გუნდს მოერგება, მაშინ როცა საკმაოდ ეფექტური ვარიანტები შეიძლება გაუქმდეს.

სოციალური სიზარმაცე. პასუხისმგებლობის ყველას შორის თანაბრად განაწილების პრინციპის გათვალისწინებით, შესაძლებელია საკუთარი ფუნქციების შესრულება მინიმალური ძალისხმევით.

რა როლებს ასრულებენ მონაწილეები გუნდში მუშაობისას?

1) „მუშა ფუტკარი“. ამ კატეგორიაში შედის პასუხისმგებელი და შრომისმოყვარე ადამიანები. ისინი მოწესრიგებულები არიან და აქვთ კარგი თვითკონტროლი, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია ინტერპერსონალურ ურთიერთობებში. ისინი საერთო მიზნების მიღწევას საკუთარ თავზე მაღლა აყენებენ და ყოველთვის მზად არიან გუნდურად იმუშაონ. გუნდში ისინი აჩვენებენ თავს უკონფლიქტო, ხარვეზების შემწყნარებლობა და თანამშრომლებისადმი ნდობა. სწორედ თანამშრომლების ეს კატეგორია განსაზღვრავს გუნდის მუშაობის სტრატეგიას დასახული მიზნებისა და ამოცანების საფუძველზე და აყალიბებს მათ მიღწევის ლოგიკურ თანმიმდევრობას. მაგრამ „მუშა ფუტკრების“ მაღალი შრომისუნარიანობის პირობებშიც კი შესრულებული სამუშაოს შედეგები საშუალოზე მაღალი არ იქნება. ამის მიზეზი გადაწყვეტილების მიღებისას მოქნილობისა და ღირებული იდეების ნაკლებობაა. ეს დეფიციტი შეინიშნება ინტელექტუალურ „მუშა ფუტკრებშიც“, რადგან ისინი კონსერვატიულები არიან და ურჩევნიათ უფრო მეტად იმოქმედონ სქემის მიხედვით, ნებისმიერი ცვლილება მათ ჩიხში მიჰყავს.

2) "ლიდერი". „ლიდერის“ თვისებები მოიცავს თავდაჯერებულობას, ემოციურ სტაბილურობას და სტაბილურობას. ასეთი ადამიანები ყოველთვის მშვიდად უახლოვდებიან წარმოშობილ პრობლემებს, რადგან მათ ყოველთვის აქვთ მათი გადაჭრის სტრატეგიული ხედვა. „ლიდერს“ შეუძლია გუნდის ორგანიზება და მისი ძალისხმევის კოორდინაცია დასახული მიზნების მისაღწევად. ის ყოველთვის მზადაა მოისმინოს ყველა მხარის აზრი, შეაფასოს თითოეული წინადადების პერსპექტივა და მათზე დაყრდნობით ჩამოაყალიბოს გუნდის საერთო აზრი. რაც მას აკლია შემოქმედებით აზროვნებაში, ის ანაზღაურებს მტკიცე ხასიათით და მტკიცე ხასიათით.

„მენეჯერისთვის“ სამსახურში მთავარი მოტივაცია მიზნის მიღწევაა. „მენეჯერის“ ლიდერული თვისებების მქონე ადამიანებს არ აქვთ მაღალი ინტელექტი, ჩვეულებრივ ის 116-130 IQ-ის ფარგლებშია. უფრო მაღალი მაჩვენებლები მიუთითებს ზედმეტ ასახვაზე, რაც შეუთავსებელია ძლიერი ნებისყოფის და ძლიერი თვისებების გამოვლინებასთან. ლიდერს ყოველთვის შეუძლია ადეკვატურად შეაფასოს სიტუაცია, დაინახოს ქვეშევრდომების ყველა ძლიერი და სუსტი მხარე, ის არის შესანიშნავი კომუნიკატორი და მოსაუბრე. "ლიდერმა" იცის როგორ მოუსმინოს ხალხს, მაგრამ ამავე დროს მას შეუძლია დაექვემდებაროს უარყოფითი გავლენადა ვერ ავლენს სათანადო მოქნილობას საკითხის გადაწყვეტისას. ფსიქოლოგიური ნაკლოვანებები მოიცავს მოტივატორის თვისებების ნაკლებობას და კრიტიკულ სიტუაციებში სწრაფი მოქმედების უნარს.

3) „მოტივატორი“. ამ ადამიანებს აქვთ მაღალი ენერგეტიკული პოტენციალი; ისინი პრაქტიკულად გამოტოვებენ. ასეთი ადამიანის ენერგომომარაგება არის დაბრკოლებების გადალახვა, ეს არის მისი ცხოვრების მიზანი. მიზნის მისაღწევად მას ყველა თვისება აქვს – ზეწოლა, დინამიზმი და გამბედაობა. მაგრამ ამავე დროს, ასეთი ადამიანები საკმაოდ მოუსვენარი, გაღიზიანებული, მუდმივი უკმაყოფილებისკენ და სხვების მიმართ შეუწყნარებლობისკენ არიან მიდრეკილნი, რაც ზოგჯერ იწვევს კონფლიქტური სიტუაციები კოლეგებთანდა უფროსები. „მოტივატორს“ აქვს ლიდერის თვისებები სამიზნე აუდიტორიისთვის, მას ადვილად შეიძლება დაევალოს ცალკეული პროექტის განხორციელება.

4) „იდეის გენერატორი“. მდიდარი წარმოსახვისა და შემოქმედებითი პოტენციალის მქონე, მას შეუძლია გადაჭრას მისთვის დაკისრებული ნებისმიერი პრობლემა. ის უყურებს პრობლემის გადაჭრას მთლიანობაში და არა მის ცალკეულ დეტალებს. შეუძლია ადვილად მოიფიქროს და მოაწყოს ახალი პროექტი, მაგრამ გზაში განავითაროს ახალი. მას მუდმივად სჭირდება მენეჯმენტის მხარდაჭერა, რადგან ის ექვემდებარება ემოციურ არასტაბილურობას კოლეგების კრიტიკისა და თავდასხმების გამო. ეს ხშირად გამოწვეულია გუნდის საჭიროებების გათვალისწინების, ეფექტური ურთიერთქმედების ხელშეწყობის და საერთო მიზნების მისაღწევად.

5) „მიმწოდებელი“. ეს არის ენთუზიასტი, რომელიც მიზნად ისახავს კომუნიკაციას და რესურსების ძიებას. მისი კომუნიკაციური უნარები აადვილებს კონტაქტების მართვას და საქმიანი საუბრებისკენ სწრაფვას მისთვის სასარგებლო მიმართულებით. გუნდის გარეთ კომუნიკაციის შემდეგ, „მიმწოდებელი“ აწვდის ახალ იდეებს და საინფორმაციო მასალებს, რომლებიც სასარგებლოა საერთო ოპერაციისთვის.

ამ ტიპის გუნდის წევრების მინუსი არის ინდივიდუალური მოქმედებების დაბალი ეფექტურობა, რადგან "მიმწოდებლისთვის" სხვების მაღალი რეიტინგი მნიშვნელოვანი მოტივაციის ფაქტორია. ის ასევე მიდრეკილია სამუშაო დროის გასატარებლად გარე საკითხებზე და სრულიად შეუფერებელია მტკივნეული, ერთფეროვანი სამუშაოსთვის, რის გამოც „მუშა ფუტკრებთან“ კონფლიქტი იშვიათი არაა. ამავდროულად, ეს ტიპი ემსახურება როგორც ფაქტორი, რომელიც იძლევა რეალობის განცდას და იცავს სამუშაო პროცესებში სტაგნაციისგან.

6) „კრიტიკოსი“. გუნდის ასეთი წევრი მუდმივად აანალიზებს სიტუაციას. მისთვის უფრო დიდი მნიშვნელობა აქვს პროცესის ეფექტურ ორგანიზებას და არა მის მონაწილეებს - ადამიანებს. „კრიტიკოსები“ შესანიშნავად იწინასწარმეტყველებენ მოვლენების განვითარებას და გამოირჩევიან წინდახედულობით. აღსანიშნავია, რომ ასეთი ადამიანების კრიტიკა არ გამოიყურება შეურაცხმყოფელი გუნდის სხვა წევრებისთვის, რადგან ის ეფუძნება "არაფერი პირადი" პრინციპს. „კრიტიკოსებისთვის“ ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა წამოყენებული იდეების ანალიზი. მათი გამჭრიახობა საშუალებას აძლევს მათ ზუსტად ამოიცნონ სუსტი და ძლიერი მხარეები, ასევე გონივრულად გამოხატონ თავიანთი მოსაზრებები.

7) „ანალიტიკოსი“. აქვს სხვადასხვა ფაქტორების გათვალისწინების უნარი და შეუძლია გუნდს ეფექტური გადაწყვეტილების მისაღებად. „ანალიტიკოსების“ მინუსი არის ხალხის მიმართ ყურადღებიანი დამოკიდებულების ნაკლებობა და, შესაბამისად, მათი მოტივაცია გარკვეული ქმედებების შესასრულებლად. გარდა ამისა, დეტალებისადმი გადაჭარბებული ყურადღება ხშირად იწვევს სტრატეგიული გაგების დაკარგვას. არასასურველია გუნდის შექმნა „ანალიტიკოსთა“ ჯგუფიდან. მათი ურთიერთქმედება „მოტივატორები“ და „იდეების გენერატორებთან“ უფრო ეფექტური ჩანს.

8) „ოსტატმა“. არის ისეთი კარგად ჩამოყალიბებული გამონათქვამები, როგორიცაა გუნდური მოთამაშე, წვეულების ცხოვრება და ა.შ. ყველა მათგანი „მათბოზნების“ მახასიათებელია. ესენი არიან პასუხისმგებელი და გაწონასწორებული ადამიანები, რომლებმაც იციან როგორ მოუსმინონ სხვებს, თავიდან აიცილონ კონფლიქტური სიტუაციები და წვლილი შეიტანონ გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის ნორმალურ მდგომარეობაში. ოსტატს შეუძლია არა მხოლოდ კონფლიქტური მხარეების შერიგება, არამედ მისცეს გუნდს დამატებითი ენერგია კრიზისული სიტუაციების დასაძლევად.

ასეთ ადამიანებთან ურთიერთობა გუნდის ყველა წევრისთვის ადვილია. ამ ტიპის თანდაყოლილ მინუსებს შორის შეიძლება აღინიშნოს განსაზღვრულობის დაბალი დონე და სხვების გავლენისადმი მიდრეკილება. გარდა ამისა, თავად გუნდის მიზანი შესაძლოა ნაკლებად მნიშვნელოვანი იყოს „მასპინძლისთვის“, ვიდრე ხალხისთვის. „ოსტატები“ არ არიან ძალიან კარგი ლიდერები, მაგრამ ისინი ეფექტური მოტივატორები არიან.

9) „კონტროლერი“. ეს როლი თანდაყოლილია დისციპლინირებული გუნდის წევრებისთვის, რომლებიც გრძნობენ პასუხისმგებლობის მაღალ დონეს შედეგზე. ასეთ ადამიანებს შეიძლება ეწოდოს პროექტის ახლობლები. მათ აქვთ ისეთი თვისებები, რაც მათ საშუალებას აძლევს, მიიყვანონ ყველაფერი ლოგიკურ დასასრულამდე. გამოირჩევიან გამძლეობით ინტენსიური აქტივობის პირობებში. მაგრამ, თუ „კონტროლერებს“ აქვთ პერფექციონისტული იდეები, რომ უფრო მაღალი შედეგის მიღწევაა შესაძლებელი, მაშინ სამუშაოს დასრულება შეიძლება განუსაზღვრელი ვადით გადაიდო. ასეთი ადამიანები კარგად ურთიერთობენ "მოტივატორები", "მომწოდებლები", "მუშა ფუტკარი", მაგრამ ვერ პოულობენ გაგებას "ანალიტიკოსებთან".

10) „სპეციალისტი“. ეს როლი ეკუთვნის სპეციალიზებული ან იშვიათი ცოდნის მქონე გუნდის წევრებს. როგორც ექსპერტები, ისინი ძალიან მნიშვნელოვანია გარკვეული პრობლემების გადასაჭრელად. ასეთ ადამიანებს უფრო მეტად უყვართ პროფესიული თვისებები და მცირე დეტალები, ვიდრე ზოგადი მიზეზი და გუნდში ისინი შეიძლება ჩაითვალოს მოსაწყენად.

როლების განაწილება "კელტური ბორბლის" მეთოდით

ალექსანდრე მოროზოვი,ცენტრის კომერციული დირექტორი

გუნდის ფორმირებისთვის მე გთავაზობთ „კელტური ბორბლის“ ტექნიკის გამოყენებას, რომელიც ხშირად გამოიყენება გუნდის დიაგნოსტიკისთვის. იგი ეფუძნება პირობით ტიპფიკაციას, რაც დამოკიდებულია თანამშრომლის მიერ ერთ-ერთ კარდინალურ მიმართულებაზე, რომელთაგან თითოეული შეესაბამება თვისებების კონკრეტულ კომპლექტს. ამრიგად, "ჩრდილოეთის ხალხს" შეუძლია მართვა და ხელმძღვანელობა, "სამხრეთის ხალხი" აერთიანებს გუნდს, პასუხისმგებელია მასში არსებულ განწყობაზე, "აღმოსავლეთის ხალხი" ქმნის იდეებს და აყალიბებს სტრატეგიას. დასავლეთი“ განახორციელოს გეგმა.

ეფექტურმა გუნდმა ოთხივე მხარის ბალანსი უნდა შეინარჩუნოს. რა თქმა უნდა, ძნელია იპოვოთ ადამიანი, რომელიც მკაცრად შეესაბამება რომელიმე ტიპს - შეგიძლიათ ერთდროულად ორი ან სამი ტიპისკენ მიზიდვა. თუმცა, ერთი ტიპისთვის დამახასიათებელი თვისებები შეიძლება დომინირებდეს და მეორეს თვისებები ნაკლებად შესამჩნევი იქნება.

როგორც წესი, თუ თანამშრომელი აერთიანებს რამდენიმე როლს, ისინი განლაგდებიან თანმიმდევრულად "კელტური ბორბალზე". გუნდის ლიდერისა და მძღოლის ფუნქციები ერთი ადამიანისთვის სავსებით შესაძლებელია. თუ თანამშრომელს ეკისრება საპირისპირო როლების პასუხისმგებლობა (მაგალითად, ფინანსისტი და პროდუქტის შემქმნელი), სტრესი გარდაუვალია. წრეში ერთმანეთის მიყოლებით როლებთან დაკავშირებული ფუნქციების ყველაზე ეფექტური თანაფარდობა არის 33: 33: 33 (მაგალითად, 33% - გამყიდველი, 33% - პროდუქტის შემქმნელი, 33% - ლიდერი).

ამრიგად, შემოქმედებითი გუნდისთვის ოპტიმალური შემადგენლობა არის ორი ან სამი ადამიანი სხვადასხვა ფუნქციით "კელტური ბორბალზე". თუმცა, პრაქტიკაში ხშირად მიიღება ათზე მეტი მონაწილის გუნდები.

შეაფასეთ შეცდომების ალბათობა გუნდის შექმნისას. ტიპიური არასწორი გათვლა პროექტზე თანამშრომლების დაქირავებისას არის მიკერძოება ერთი კონკრეტული როლის მიმართ. ჩემს პრაქტიკაში იყო შემთხვევა, როდესაც გუნდი შედგებოდა 11 ადამიანისგან: რვა პროდუქტის მენეჯერი, ერთი მენეჯერი, ორი გამყიდველი. ჯგუფში არ იყო მძღოლი ან ფინანსისტი. ლიდერი კოორდინაციას უწევდა ყველა პროდუქტის მენეჯერს, რომლებიც კვირაში მხოლოდ ერთ საათს მუშაობდნენ, თვითონ კი მთელი საათის განმავლობაში. ამავე დროს, ყველას სურდა იგივე პრეფერენციები.

გუნდის მართვა მისი ფორმის მიხედვით

გუნდის მენეჯმენტი განსაზღვრავს გუნდის საქმიანობის შემდეგ ორგანიზაციულ და კულტურულ კომპონენტებს:

1) გარე კონტექსტი, რომელიც მოიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა:

– ორგანიზაციული კომპონენტი;

– მთავარი კომპანიის უმაღლესი დონის კვალიფიკაცია გუნდის მართვის საკითხებში;

– გარე გარემოს სირთულე და სტრუქტურა;

– საკონტროლო სტრუქტურების არსებობა და მათი ხარისხი;

– გუნდის მოქმედებების გაურკვევლობის დონე;

- სტრესის ზემოქმედების სიხშირე და დონე.

კონკრეტული ორგანიზაციის კულტურის აღწერისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული შემდეგი ფაქტორები:

– ფორმალობის დონე საქმიანობის განხორციელების პროცესში;

– ქვეშევრდომების დაქვემდებარების და ინიციატივის დონე;

– საქმიანობის განხორციელების ძირითადი პრინციპების განსაზღვრა ან მხოლოდ შედეგებისთვის მნიშვნელობის მინიჭება;

– სამუშაო დღის მოთხოვნებთან, დრეს-კოდთან და სხვა პუნქტებთან შესაბამისობის დადგენილი მნიშვნელობა;

– საქმიანობის დაგეგმვის ფუნდამენტური ბუნება და დროის ხანგრძლივობა.

2) შიდა კონტექსტი აღწერილია შემდეგი ინდიკატორების გათვალისწინებით:

– ზოგადად მიღებული გუნდის ნორმები;

- ძალაუფლების განაწილების ვარიანტები;

– მონაწილეთა საერთო ერთობლიობა;

– ლიდერთა ურთიერთქმედების ორგანიზებისა და განხორციელების გამორჩეული გზები (პროცესები, როგორიცაა კოორდინაცია, შიდა კომუნიკაციების დამყარება, კონფლიქტური სიტუაციების გადაწყვეტის ქმედებები, გადაწყვეტილების მიღება, გარე ურთიერთობების დამყარება);

- როლების განაწილება.

უნდა აღინიშნოს, რომ გუნდის შექმნა მისი კულტურული კონტექსტის, ანუ სუბკულტურის ჩამოყალიბების პროცესია.

გუნდის პროცესების გავლაზე ასევე გავლენას ახდენს ლიდერის გუნდის წევრებთან პირადი ურთიერთობის დამახასიათებელი ნიშნები. ჩვენ შეგვიძლია დავადგინოთ ზოგიერთი მახასიათებელი, რომელიც დაკავშირებულია ლიდერის ტიპთან. ლიდერის ტიპის კონცეფცია მოიცავს განმასხვავებელ მახასიათებლებს, რომლებიც განსაზღვრავენ ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობას.

• კოლექტიური დავები: როგორ აღმოიფხვრას კონფლიქტები თანამშრომლებს შორის

ლიდერობის ყველაზე თანამედროვე კონცეფციების თანახმად, ჩვეულებრივია ხაზგასმით აღვნიშნოთ ისეთი თვისების მნიშვნელობა, როგორიცაა ხელქვეითების მიერ პირადი შესაძლებლობების განვითარება თვითმმართველობისთვის. ლიდერი, რომელსაც აქვს ასეთი თვისებები, შეიძლება განისაზღვროს, როგორც "სუპერ ლიდერი".

ლიდერების ტიპები:

2. ტრანზაქტორი. ასეთი ლიდერი, საინფორმაციო სისტემებისა და კომუნიკაციის პრინციპების გამოყენებით, აყალიბებს განსაკუთრებულ ურთიერთობებს ქვეშევრდომებთან, რაც ხელს უწყობს მუშაობის ეფექტურობას და საკუთარი სტატუსის შენარჩუნებას;

3. ხედვარე გმირი არის ლიდერი, რომელიც გავლენას ახდენს ქვეშევრდომებზე პირადი დარწმუნების ძალით;

4. ვნებიანი პიროვნებები არიან ლიდერები, რომლებიც გამოირჩევიან გუნდის ხელმძღვანელობის უნარით, მის წევრებს მაღალი მიზნების შეთავაზებით.

გუნდის ძირითად პარამეტრებს შორის კავშირი (კოლექტიური ურთიერთქმედების ტიპი, ორგანიზაციული და კულტურული კომპონენტი და ჯგუფის ლიდერის ტიპი) შესაძლებელს ხდის გუნდების შემდეგი ფორმების განსაზღვრას:

1) "კომბინირება". ასეთი გუნდის ფორმატი მოითხოვს ჯგუფის ან სამუშაო გუნდის ყველა წევრის ლიდერის უდავო წარდგენას. ეს გამოწვეულია სამსახურის გარეშე დარჩენის ან ჯგუფიდან გარიცხვის შესაძლებლობის ზოგადი შიშით, რადგან ასეთი გუნდის ლიდერებს, როგორც წესი, დიდი გავლენა აქვთ გუნდში.

• გაყიდვების მენეჯერების მოტივაცია: რჩევები პროფესიონალებისგან

გუნდს აქვს მკაფიო იერარქიული სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს მის სტაბილურობასა და სიძლიერეს. გუნდის თითოეული წევრის ქმედებები აქ წინასწარ არის განსაზღვრული მისი პოზიციით შიდა იერარქიაში. მენეჯერს აქვს მთავრობის ყველა უფლებამოსილება და დამოუკიდებლად იღებს გადაწყვეტილებებს, რომლებიც შეიძლება საკმაოდ მკაცრი იყოს. ის განსაზღვრავს ჯგუფური ურთიერთობის წესებსა და საზღვრებს. ნებისმიერი საკითხის გადაჭრაში ბოლო სიტყვა ყოველთვის რჩება ჯგუფის ლიდერთან.

2) "კლიკა". ასეთ გუნდში მუშაობა ეფუძნება ლიდერის აბსოლუტურ ნდობას. ჯგუფის წევრების მხრიდან ლიდერისადმი ნდობის მაღალი კვოტა ენიჭება მის კომპეტენციას და ორგანიზაციისადმი ერთგულებას მისი განვითარების ეტაპზეც კი. გუნდის წევრები არა მხოლოდ ენდობიან ასეთ ადამიანს, ისინი მზად არიან იყვნენ მიმდევრები და გაჰყვნენ მას, როგორც ლიდერს მომავლის მკაფიო ხედვით.

გუნდში არ არის მკაცრი იერარქია, რაც გავლენას ახდენს სისტემის არასტაბილურობაზე და თავად მენეჯმენტის ბუნდოვან საზღვრებზე. ჯგუფში „მხედველობითი გმირის“ არსებობამ შეიძლება ხელი შეუწყოს ლიდერის ავტორიტეტისა და ქარიზმის განმტკიცებას. ასეთი დამატებითი შიდა ხელმძღვანელობის გუნდის შექმნა ხელს უწყობს გუნდის რესურსების რაციონალურად განაწილებას და მისი წევრებისთვის დახმარების გაწევას, მაგრამ თავად ლიდერის სრული და საბოლოო თანხმობით. ჯგუფის თითოეული წევრი ცდილობს, უპირველეს ყოვლისა, გააცნობიეროს საკუთარი ინტერესები, საერთო მიზნებითა და ამოცანებით ხელმძღვანელობის გარეშე. ამიტომ, ასეთ გუნდში დიდი კონკურენციაა.

კრიზისულ სიტუაციებში გუნდი ადვილად დაიყოფა მცირე ჯგუფებად. ამ მომენტებმა შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს ჯგუფის საქმიანობაზე და მისი მიზნების მიღწევაზე. მენეჯმენტის ამ ტიპის უპირატესობა ხელს უწყობს ინდივიდუალური შემოქმედების განვითარებას, ჯგუფის ყველა წევრის მზადყოფნას მიიღოს ინოვაციური გადაწყვეტილებები, დააყენოს ახალი ამოცანები და შექმნას ახალი პროექტები. გუნდის მიერ მიღებული ყველა ინფორმაცია ითვლება გაზიარებულ ცოდნად და ინახება ჯგუფში.

3) "წრე". გუნდის შიგნით არის ხელმისაწვდომი უფლებამოსილების მკაცრი განაწილება, ყველა ფორმალობისა და სტანდარტის გათვალისწინებით. ყველა აქტივობა ეფუძნება დადგენილ წესებს, რომლებიც პრაქტიკულად არ იცვლება. სტატუსი გავლენის მთავარი წყაროა. კრიტერიუმები, რომლებიც განსაზღვრავს, მიეკუთვნება თუ არა გუნდი ამ კატეგორიას, არის წინასწარ განსაზღვრა, პარალელიზმი და მოქმედებების სინქრონულობა. აქ ყველა ასრულებს დავალებებს, როგორც დადგენილია და მოძრაობს იმავე მიმართულებით.

• გაყიდვების დეპარტამენტის სტრუქტურა: ინსტრუქციები მენეჯერებისთვის

ლიდერის ამოცანაა ჯგუფის თითოეული წევრის ჩართვა პროცესში მანამ, სანამ ის არ გამოავლენს თავს გუნდის ნაწილად. ჯგუფის თითოეული წევრი თავს დაცულად გრძნობს და, შესაბამისად, მზად არის გამოავლინოს ინტერესი ცოდნის გაღრმავებისა და უნარების ავტომატურად პრაქტიკის მიმართ. გუნდის ყველა წევრი აღმასრულებელი და პასუხისმგებელია, რაც შესაძლებელს ხდის ჯგუფის მუშაობაში მენეჯმენტის ჩარევის პრაქტიკულად აღმოფხვრას. ყოველდღიური საქმიანობა ყოველგვარი ზედამხედველობის გარეშე მიმდინარეობს.

4) "გუნდი". გუნდის მუშაობა ეფუძნება ყველა პრობლემის ღია და კონფიდენციალურ განხილვას და ხდება ინფორმაციის მუდმივი გაცვლა. დაკისრებული ამოცანებისა და მიზნების გადაჭრა ხდება საჭიროებისამებრ. გუნდი კონცენტრირებულია გარკვეული შედეგების მიღწევაზე, ამ მიზნით შეირჩევა შესაბამისი თანამშრომლები და რესურსები, რაც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ მიზნის რაც შეიძლება სწრაფად. პრობლემის გადაჭრის ყველა ეტაპი და მისი დასრულების დრო კონტროლდება ჯგუფის ლიდერის მიერ. მენეჯმენტი და ლიდერობა აქ ეფუძნება გუნდის ყველა წევრს შორის ურთიერთქმედების ხელშეწყობას.

გუნდური მუშაობის წესები

წესი 1: სამუშაო შეხვედრები და პუნქტუალური დასწრება მნიშვნელოვანი პრიორიტეტია. გადაუდებელი საკითხებისა და ამოცანების არარსებობის შემთხვევაში, შეხვედრაზე დასწრება სავალდებულოა ყველასთვის და დაუყოვნებლად.

წესი 2. ვალდებულებები უნდა შესრულდეს. თქვენ აუცილებლად უნდა მოაგვაროთ პრობლემა, თუ ის საკუთარ თავზე აიღეთ. თუ იცით, რომ არ შეგიძლიათ გააკეთოთ გარკვეული სამუშაო, მაშინ არ უნდა დათანხმდეთ ამის გაკეთებას. თუ ვალდებულებების შესრულებისას სირთულეები წარმოიქმნება, აუცილებელია გუნდის წევრებს რაც შეიძლება მალე ეცნობოს.

წესი 3: მნიშვნელოვანია იყოთ ახალი იდეებისადმი მიმღები. სანამ სკეპტიციზმს გამოვხატავდეთ, რომ ვიღაცამ უკვე სცადა და ვერ შეძლო, საკითხის კონსტრუქციული განხილვა უნდა მოხდეს იმ პერსპექტივიდან, თუ როგორ შეიძლება ეს განხორციელდეს.

წესი 4. არ არის საჭირო თითების გაშლა ან დადანაშაულება. ნებისმიერი წარმატება გუნდური მოქმედების შედეგია, მარცხი კი ახალი გამოცდილების, უნარების და სიტუაციის გაუმჯობესების შესაძლებლობის მიღების შანსია.

წესი 5: კონფიდენციალურობა უნდა იყოს დაცული. როდესაც ხდება სიტუაციები, როდესაც რაღაც არ გამოდის, ეს გუნდის შიდა საკითხია. თქვენ არ შეგიძლიათ გუნდისა და მისი წევრების განხილვა აუტსაიდერებთან, მით უმეტეს, გუნდში საკამათო სიტუაციების წამოწევა სხვებისთვის განსახილველად.

ინფორმაცია ავტორისა და კომპანიის შესახებ

ალექსანდრე მოროზოვი, კომერციული დირექტორი, ცენტრი. 12 წელზე მეტია ეწევა სამეწარმეო საქმიანობას. პორტფელი მოიცავს 25-ზე მეტ დასრულებულ პროექტს, მათგან 14 IT სფეროში, დანარჩენი კი დაკავშირებულ სფეროებში. 80-ზე მეტ პროექტში მან მოიზიდა გარე დაფინანსება დაწყების ეტაპზე. სპეციალიზირებულია ბიზნეს მოდელირებასა და სამრეწველო პროტოტიპებში. ცენტრი არის დიზაინის ლაბორატორია, რომელიც მართავს PRE-inc ბიზნეს აქსელერატორს, ცენტრის საკონსულტაციო კომპანიას, ექსპერიმენტული დიზაინის ლაბორატორიას „Business as Creativity Club“ და რამდენიმე სტარტაპს. ოფიციალური საიტი - www.center-game.com

ნებისმიერ კომპანიაში მუშაობა არის გუნდური მუშაობა. მაგრამ, სამწუხაროდ, კონფლიქტები ხშირად ხდება გუნდებში. ეს კონფლიქტები უდავოდ შეიძლება მოგვარდეს - ამ დღეებში სამუშაო გუნდში ურთიერთობების გაუმჯობესების მრავალი გზა არსებობს. მაგრამ ყველა ეს მეთოდი არ არის ეფექტური. გუნდის შექმნა და თამაშები ითვლება ერთ-ერთ ყველაზე ეფექტურ გზად. არასტანდარტულ სიტუაციებში ხომ ადამიანები უფრო ადვილად აკავშირებენ ერთმანეთს.
„გუნდი არის ერთიანი ორგანიზმი, რომელიც აერთიანებს ინდივიდებს. მარტო თქვენ შეგიძლიათ ბევრი რამის გაკეთება, ერთად შეგიძლიათ ყველაფერი გააკეთოთ!” გუნდის შექმნისა და მხარდაჭერის პროცესი არის გუნდის მშენებლობის ტრენინგის მნიშვნელობა (კორპორატიული ტრენინგი).

კორპორატიული ტრენინგებიდაამტკიცეს თავი, როგორც ფორმულა მრავალი სიტუაციის გადასაჭრელად, რომელიც წარმოიქმნება კომპანიის პერსონალთან მუშაობის ორგანიზებაში. კორპორატიული ტრენინგი საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ გუნდის პროდუქტიულობა თანამშრომლების მოტივაციის გაზრდით, მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესებით და სამუშაო პროცესში ურთიერთქმედების გაუმჯობესებით. კორპორატიული გუნდის მშენებლობა არის არა მხოლოდ ტრენინგი, არამედ ორიგინალური საგანმანათლებლო აქტივობებისა და დასვენების კომბინაცია. კორპორატიული გუნდის მშენებლობის ტრენინგები დაგეხმარებათ გააუმჯობესოს ურთიერთობები და აღმოფხვრას ბევრი პრობლემა ნებისმიერ გუნდში. კორპორატიული გუნდის მშენებლობის ტრენინგი ყველაზე ეფექტურია, თუ:

• აუცილებელია თანამშრომლებს ასწავლონ ჰარმონიულად და თანმიმდევრულად მუშაობა.
• კომპანია განიცდის ძირითად რეორგანიზაციას, გაერთიანებას, დაქირავებას ან თანამდებობიდან გათავისუფლებას.
• თქვენ უნდა დაამყაროთ კომუნიკაცია ცენტრალურ ოფისსა და რეგიონებს შორის, იმავე განყოფილების დეპარტამენტებსა თუ სპეციალისტებს შორის.
• აუცილებელია კომპანიაში მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის კონფლიქტის მოგვარება.
• აუცილებელია გუნდში მეგობრული ურთიერთობების შენარჩუნება, მონაწილეებს მიეცით საშუალება გაიცნონ ერთმანეთი არაფორმალურ გარემოში.
• კომპანიას ჰყავს ბევრი ახალი თანამშრომელი და ისინი საჭიროებენ არსებულ გუნდს ადაპტირებას.
• კონფერენციის ან სტრატეგიული სესიის დროს, როდესაც აუცილებელია მონაწილეებს შორის კომუნიკაცია უფრო თავისუფალი გახდეს, გუნდში ნდობის ატმოსფეროს გაზრდა.

"გუნდის" კონცეფციის ძირითადი ასპექტები.

გუნდიარის ადამიანთა მცირე ჯგუფი, რომლებიც ავსებენ და ცვლიან ერთმანეთს თავიანთი მიზნების მისაღწევად. გუნდის ორგანიზება ეფუძნება მონაწილეთა გააზრებულ პოზიციონირებას, რომლებსაც აქვთ საერთო ხედვა სიტუაციისა და სტრატეგიული მიზნების შესახებ და ფლობენ დადასტურებულ ურთიერთქმედების პროცედურებს. გუნდი ვითარდება სამუშაო ჯგუფიდან, რომელიც შექმნილია კონკრეტული ტიპის აქტივობის შესასრულებლად, მაღალი ეფექტურობის გუნდამდე.

სამუშაო ჯგუფი 1+1=2

სამუშაო ჯგუფი აღწევს შედეგს, რომელიც ტოლია თითოეული მონაწილის ძალისხმევის ჯამს. ისინი იყენებენ საერთო ინფორმაციას, ცვლიან იდეებსა და გამოცდილებას, მაგრამ ყველა პასუხისმგებელია თავის საქმიანობაზე, ჯგუფის სხვა წევრების მუშაობის მიუხედავად.

პოტენციური გუნდი 1+1=2

ეს არის სამუშაო ჯგუფის გუნდად გადაქცევის პირველი ნაბიჯი. ძირითადი პირობები იქნება:

• მონაწილეთა რაოდენობა (6 – 12)
• აქვს მკაფიო მიზანი და ამოცანები
• ერთობლივი მიდგომა მათ მისაღწევად.

რაც შეეხება ფსევდო-გუნდს, ის ჩვეულებრივ იქმნება აუცილებლობის ან წარმოდგენის შესაძლებლობის გამო, მაგრამ არ ქმნის პირობებს გუნდური ურთიერთობისთვის და არ აკეთებს აქცენტს საერთო მიზნების განვითარებაზე. ასეთი ჯგუფები, თუნდაც საკუთარ თავს გუნდს უწოდებდნენ, ყველაზე სუსტები არიან თავიანთი საქმიანობის გავლენით.

რეალური გუნდი 1+1=3

მინიშნება: ფასილიტაცია -ჯგუფური მუშაობის პროცესის მაღალპროფესიული ორგანიზება, რომელიც მიზნად ისახავს ჯგუფის მიზნების გარკვევასა და მიღწევას.

მათი განვითარების პროცესში (ბუნებრივი ან სპეციალურად ხელშემწყობი) გუნდის წევრები ხდებიან გადამწყვეტი, ღია, ჭარბობს ერთმანეთის მიმართ ურთიერთდახმარება და მხარდაჭერა და იზრდება მათი შესრულება. დადებითი ეფექტი ასევე შეიძლება იყოს ჯგუფში ურთიერთობის მათი მაგალითის გავლენა სხვა ჯგუფებზე და მთლიანად ორგანიზაციაზე.

უმაღლესი ხარისხის გუნდი 1+1+1=9

ყველა გუნდი არ აღწევს ამ დონეს – როცა ყოველგვარ მოლოდინს გადააჭარბებს და გარემოზე ზემოქმედების მაღალ დონეს ახდენს.

ეს ბრძანება ხასიათდება:

• გუნდური მუშაობის მაღალი დონე;
• ლიდერობის დაყოფა, როლების როტაცია;
• ენერგიის მაღალი დონე;
• საკუთარი წესები და რეგულაციები (რაც შეიძლება იყოს პრობლემური ორგანიზაციისთვის);
• ინტერესი ერთმანეთის პიროვნული ზრდისა და წარმატების მიმართ.

უმაღლესი ხარისხის გუნდის ატრიბუტები:

• საერთო ხედვა, რომელიც მნიშვნელობას ანიჭებს განხორციელებულ საქმიანობას;
• მჭიდრო ვადებში მოქმედების უნარი;
• კომუნიკაციური კომპეტენციის მაღალი დონე;
• აქტივობები „კომფორტის ზონის“ გარეთ;
• პერიოდული ხარისხის შემოწმება;
• ზოგადი ჩართულობა;
• მიზნის მიღწევის გზების დამოუკიდებელი შემუშავება და მიზნის მიღწევის გზაზე წარმატებების ერთობლივი აღნიშვნა.

როგორ შევქმნათ ეფექტური გუნდი?

გუნდის იდენტიფიცირება შესაძლებელია მრავალი მახასიათებლის მიხედვით, რომელთაგან მთავარია შემდეგი:

• იგი შედგება ორი ან მეტი ადამიანისგან.
• გუნდის წევრები, დაკისრებული როლების შესაბამისად, თავიანთი კომპეტენციის ფარგლებში მონაწილეობენ დასახული მიზნების ერთობლივ მიღწევაში.
• გუნდს აქვს საკუთარი პიროვნება, რომელიც არ ემთხვევა მისი წევრების ინდივიდუალურ თვისებებს.
• გუნდს ახასიათებს ჩამოყალიბებული კავშირები: შიდა და გარე - ანუ კავშირები სხვა გუნდებთან და ჯგუფებთან.
• გუნდს აქვს მკაფიო, მოწესრიგებული და მყუდრო სტრუქტურა, რომელიც ორიენტირებულია მიზნების მიღწევასა და ამოცანების შესრულებაზე.
• გუნდი პერიოდულად აფასებს მის ეფექტურობას.

ჯგუფებში და გუნდებში მუშაობის ვარიანტები

სასურველია მუშაობა მარტო ან ჯგუფურად:	სასურველია გუნდურად მუშაობა:
მარტივი პრობლემების ან „თავსატეხების“ გადასაჭრელად	რთული პრობლემების ან პრობლემების გადასაჭრელად
როცა თანამშრომლობა დამაკმაყოფილებელია	როცა გადაწყვეტილება მოითხოვს კონსენსუსს
როცა აზრთა მრავალფეროვნება შეზღუდულია	როდესაც არის გაურკვევლობა და გადაწყვეტილების მრავალი ვარიანტი
როცა პრობლემა სასწრაფოდ უნდა გადაწყდეს	როცა საჭიროა მაღალი ერთგულება
როცა კომპეტენციის ვიწრო დიაპაზონი საკმარისია	როცა საჭიროა კომპეტენციის ფართო სპექტრი
თუ მონაწილეებს შორის არსებობს ინტერესთა შეუქცევადი კონფლიქტი	როცა შესაძლებელია გუნდის წევრების მიზნების რეალიზება
როდესაც ორგანიზაციას ურჩევნია ინდივიდებთან მუშაობა	როდესაც ორგანიზაცია უპირატესობას ანიჭებს გუნდური მუშაობის შედეგებს მომავალზე ორიენტირებული სტრატეგიის შესამუშავებლად
როცა საჭიროა ოპტიმალური შედეგი	როცა საჭიროა მრავალმხრივი მიდგომა

ეფექტური და ეფექტური გუნდი გახდომის გზაზე თითოეული ჯგუფი გადის რამდენიმე ეტაპს. გუნდმა უნდა დაძლიოს შიდა წინააღმდეგობები და ეჭვები, სანამ ის გახდება ჭეშმარიტად თანმიმდევრული გუნდი.

მოქმედებები საჭიროა გუნდის შესაქმნელად

ეფექტური გუნდის შესაქმნელად, მისი არსებობის სხვადასხვა ეტაპზე უნდა განხორციელდეს მთელი რიგი ქმედებები:

• შეარჩიეთ შესაფერისი თანამშრომლები;
• შეცვალოს გუნდის ზომა;
• ერთობლივად განსაზღვრავენ მიზნებსა და ამოცანებს;
• აუხსენით რა სარგებელს მიიღებს ყველა გუნდის წარმატებული საქმიანობის შედეგად;
• ჯგუფური ნორმების შეთანხმება;
• დაეხმარეთ გუნდის წევრებს უკეთ გაიცნონ ერთმანეთი;
• გუნდის წევრების მომზადება;
• კონტროლის სისტემის ჩამოყალიბება და თვითკონტროლის წახალისება;
• უზრუნველყოს გუნდური სულისკვეთება;
• შეცვალოს გუნდის წევრები, რომლებსაც არ სურთ ან არ შეუძლიათ (თუნდაც ვარჯიშის შემდეგ) შეასრულონ სტანდარტებისა და შეთანხმებული წესების შესაბამისად.

ამ პროცესის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპები.

1. შესაფერისი თანამშრომლების შერჩევა.

გუნდის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია მისი წევრების პიროვნულ თვისებებზე და მათ შორის ურთიერთობებზე. გუნდის თითოეულ წევრს უნდა ჰქონდეს სურვილი გამოიყენოს თავისი შესაძლებლობები და ცოდნა გუნდის პრობლემის გადასაჭრელად. ამიტომ, უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა ყურადღებით გაანალიზდეს მომავალი სამუშაოს მოთხოვნები. აქედან განისაზღვრება კომპეტენციის დონე, რომელიც მოიცავს ცოდნას, გაგებას, უნარებსა და პიროვნულ თვისებებს, რომლებიც უნდა ფლობდნენ გუნდის წევრებს. განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ერთად მუშაობის უნარს.

1. გუნდის ზომის რეგულირება.

რა არის გუნდის ოპტიმალური ზომა? ეს მარტივი კითხვა მიუთითებს ერთ-ერთ მთავარ პრობლემაზე, რომელიც წარმოიქმნება გუნდის შექმნისას. ყველაზე გონივრული იქნება გუნდის ყოლა, რაც შეიძლება მცირე ზომის, მაგრამ საკმარისად დიდი, რათა მისი წევრების კომპეტენცია შეესაბამებოდეს დავალების მოთხოვნებს. რა თქმა უნდა, თქვენ ყოველთვის ვერ შეძლებთ თავისუფლად მოქმედებას და ყოველთვის არ გექნებათ შესაძლებლობა ნულიდან დაიწყოთ გუნდის მშენებლობა. კომუნიკაციის სიმარტივის გამო ყველაზე ადვილია ორკაციან გუნდში მუშაობა. უფრო დიდ გუნდებში ადამიანები მიდრეკილნი არიან დეზორგანიზებული კომუნიკაციისკენ, რაც იწვევს დეზორგანიზაციას და განცდას, რომ ბევრი დრო იკარგება. გუნდის ზომის მატებასთან ერთად, მის წევრებს შორის ურთიერთქმედების რაოდენობა კიდევ უფრო სწრაფად იზრდება, რაც დასტურდება მარტივი მათემატიკური ურთიერთობა: n წევრს შორის შესაძლო პირადი ურთიერთქმედების რაოდენობა არის n x (n- 1) / 2.

Მაგალითად:გუნდის 10 წევრს გამოვაკლოთ 1, გავამრავლოთ 10-ზე, უდრის 90-ს, გავყოთ 2-ზე, უდრის 45 ურთიერთობას. იმის გათვალისწინებით, რომ ყოველი ურთიერთქმედება შეიცავს პოტენციურ კონფლიქტს მის მონაწილეებს შორის, რადგან გუნდი იზრდება, ორგანიზაციული სირთულეებისადმი უფრო დიდი მიდრეკილება ხდება აშკარა. ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია 12 ან მეტი ადამიანისგან შემდგარ გუნდებში, რომლებშიც დროის დანაკარგები თანდათან იზრდება და მონაწილეთა კვალიფიკაციის გამოყენების ეფექტურობა მცირდება. თუ თქვენს გუნდს ჰყავს 12-ზე მეტი ადამიანი და ამის შეცვლა შეუძლებელია, მიზანშეწონილია გადააჯგუფოთ იგი ქვეჯგუფებად და თითოეულ მათგანს დაავალოთ გუნდის წინაშე არსებული საერთო დავალების ნაწილის შესრულება.

1. მიზნებისა და ამოცანების მკაფიო დასახვა.

იმისათვის, რომ გუნდმა ეფექტურად იმუშაოს, გუნდის ყველა წევრმა უნდა იცოდეს კავშირი მიზნებს, მეთოდებსა და ამოცანებს შორის. მიზნები უნდა იყოს მკაფიო, ორიენტირებული და უზრუნველყოფენ სამუშაოს მეთოდებისა და ამოცანების ხედვას, რაც გამოიწვევს წარმატებას. მიზნების ფორმირება თავად მონაწილეებმა უნდა განახორციელონ და არ აქვს მნიშვნელობა რა დონეზე ხდება ეს – პიროვნულ, გუნდურ თუ ორგანიზაციულ დონეზე. ეს მიზნები უნდა უზრუნველყოფდეს გააზრებულ და რეალისტურ საფუძველს მიზნებისა და მეთოდებისთვის და არა იყოს რეცეპტების მარტივი ჩამონათვალი, რომელიც ლოგიკურად გამომდინარეობს ორგანიზაციის პროფილიდან. იმისათვის, რომ გუნდმა მკაფიოდ ჩამოაყალიბოს და გადაჭრას პრობლემები, აუცილებელია გუნდის მიზნებით მოწოდებული მოლოდინების მრავალფეროვნება (ხშირად კონფლიქტური).

მიზნებთან დაკავშირებულ დილემებზეც უნდა იფიქროთ. მაგალითად, რომ, ერთი მხრივ, პრობლემების დიაპაზონი უნდა იყოს მკაფიო და, მეორე მხრივ, მოქნილობა და ცვალებადობა აუცილებელია ცვალებად გარემოებებთან ადაპტაციისთვის. ძნელია იმის მოლოდინი, რომ მიზნები ყოველთვის მკაფიოდ იქნება განსაზღვრული. სოციალურმა, ეკონომიკურმა და პოლიტიკურმა ფაქტორებმა შეიძლება გამოიწვიოს უეცარი ცვლილებები ან მუდმივად და დაუნდობლად აიძულოს ორგანიზაციები შეცვალონ. გუნდის მიზნები უნდა იყოს მისი საქმიანობის საფუძველი, მაგრამ მნიშვნელოვანმა გარე ცვლილებებმა შეიძლება გამოიწვიოს მათი გადახედვა. უნდა გვახსოვდეს, რომ გუნდის თითოეულ წევრს აქვს საკუთარი ინდივიდუალური მიზნები და ფარული დღის წესრიგი. ამიტომ, გუნდის წევრები, რომლებიც ემორჩილებიან გუნდის მიზნებს, შეიძლება მხოლოდ მეტ-ნაკლებად დაეთანხმონ მათ. ისინი შეიძლება ფარულად არ ეთანხმებოდნენ გუნდის მიზნებს, მაგრამ დაემორჩილონ მათ გარკვეული პირადი მიზეზების გამო - მაგალითად, სურთ ფულის შოვნა ან კარიერის აშენება. ამიტომ, გადამწყვეტი პუნქტი მიზნების დასახვაში და გუნდის მენეჯმენტის მთავარი სფეროა: გუნდურ და პირად მიზნებს შორის კონფლიქტის ან შეჯახების შესაძლებლობის თავიდან აცილება.გუნდის ეფექტური მუშაობისთვის მნიშვნელოვანია, რომ მიზნები იყოს მიღწევადი, გაზომვადი და მიღებული ან თუნდაც გასაგები გუნდის წევრებისა და მაღალი დონის მენეჯერების მიერ როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის ფარგლებს გარეთ.

გუნდის ეფექტურობა

შეუძლებელია წესების სრული და კატეგორიული ნაკრების ჩამოყალიბება, რომლის დაცვაც აუცილებლად გამოიწვევს ეფექტური გუნდის შექმნას. გუნდის წარმატების მიზეზები უფრო რთულია.

თუმცა, ჩვენ შეგვიძლია გამოვყოთ ეფექტური გუნდური მუშაობის ძირითადი ელემენტები:

• გუნდის წევრების პირადი ინტერესების დაკმაყოფილება;
• წარმატებული გუნდური ურთიერთქმედება;
• გუნდზე დაკისრებული პრობლემების გადაჭრა.

შეჯამებისთვის, შეიძლება აღინიშნოს, რომ კარგად ორგანიზებული გუნდური მუშაობის მიღწევა შესაძლებელია შემდეგი პირობების დაკმაყოფილების შემთხვევაში:

• გუნდისა და ცალკეული მონაწილეებისთვის დასახულია რეალისტური, მიღწევადი მიზნები.
• გუნდის წევრები და ლიდერები ცდილობენ ერთმანეთის მხარდაჭერას, რათა გუნდი წარმატებული იყოს.
• გუნდის წევრებს ესმით ერთმანეთის პრიორიტეტები და ეხმარებიან ან მხარს უჭერენ, როდესაც სირთულეები წარმოიქმნება.
• ღია კომუნიკაცია: მისასალმებელია ახალი იდეები, მუშაობის გაუმჯობესების ახალი მეთოდები, ახალი პრობლემების წამოყენება და ა.შ.
• სამუშაოს გავლენა უფრო მნიშვნელოვანია, რადგან გუნდის წევრებს ესმით, რას მოელიან მათგან და შეუძლიათ დამოუკიდებლად გააკონტროლონ თავიანთი საქმიანობა.
• კონფლიქტი გაგებულია, როგორც ჩვეულებრივი მოვლენა და განიხილება, როგორც პრობლემების გადაჭრის შესაძლებლობა. ღია დისკუსიაზე მოყვანილი პრობლემების მოგვარება შესაძლებელია მანამ, სანამ ისინი დესტრუქციული გახდებიან.
• შენარჩუნებულია ბალანსი გუნდის პროდუქტიულობასა და ცალკეული წევრების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას შორის.
• გუნდი მთლიანად და ცალკეული მონაწილეები დაჯილდოვდებიან მათი შედეგებისა და ძალისხმევისთვის.
• მონაწილეებს ურჩევენ, მაქსიმალურად სცადონ თავიანთი შესაძლებლობები და მოიფიქრონ ახალი იდეები.
• გუნდის წევრებს ესმით დისციპლინირებული მუშაობის მნიშვნელობა და ცდილობენ მოიქცნენ გუნდის სტანდარტების შესაბამისად.

ეფექტური გუნდის ჩამოყალიბება

ეფექტური გუნდის მშენებლობის პროგრამა შექმნილია თანამშრომლებისგან რეალური გუნდის შესაქმნელად. პროგრამის აგების ტექნოლოგია ითვალისწინებს მცირე ჯგუფების ჯგუფური დინამიკის განვითარების კანონებს; ეს გულისხმობს როგორც სავარჯიშოების გარკვეულ თანმიმდევრობას, ასევე დავალებების სირთულის კორექტირებას. ამ მიდგომის წყალობით მონაწილეებს ეძლევათ მაქსიმალური შესაძლებლობა აღმოაჩინონ და წარმოაჩინონ თავიანთი პიროვნული და ორგანიზაციული თვისებები.

სავარჯიშოების დროს, ჯგუფური ინტერაქციის სხვადასხვა ასპექტები მუშავდება სათამაშო, სამოდელო ფორმით:

• როლების განაწილება;
• ერთობლივი გადაწყვეტილების შემუშავება;
• პასუხისმგებლობა გუნდში;
• მოძრაობა საერთო მიზნისკენ;
• ლიდერობა;
• გუნდის მხარდაჭერა;
• გადაწყვეტილების მიღება შეზღუდული დროით და ა.შ.

პროგრამის გამორჩეული თვისება:პროგრამაში აქცენტი გაკეთებულია მიღებული გამოცდილების სიღრმისეულ ანალიზზე და შეძენილი უნარების რეალურ სამუშაო სიტუაციებში გამოყენებაზე.

რეკომენდებულია გუნდის მშენებლობის ეფექტური პროგრამა შემდეგი მიზნების მისაღწევად:

• გუნდში ურთიერთობის ეფექტური გზების შემუშავება;
• გუნდში კომუნიკაციის პრობლემების მოგვარება;
• კონფლიქტური სიტუაციების ანალიზი და გადაწყვეტა;
• გუნდში როლებისა და პასუხისმგებლობების ეფექტური განაწილება;
• გუნდში ლიდერებისა და საკადრო პოტენციალის იდენტიფიცირება.

ეფექტური გუნდის მიზნები

ვინაიდან მიზნები ორგანიზაციის ბირთვია, საკითხავია რა მიზნებს უყენებს ეფექტური გუნდი თავის თავს.

ასეთი გუნდი მიზნად ისახავს ეფექტურად იმუშაოს ხუთ დონეზე:

• ინტერპერსონალური (ურთიერთქმედება გუნდის წევრებს შორის);
• მენეჯერული (მენეჯერებთან მუშაობა);
• სოციალური (ჯგუფთაშორისი);
• ორგანიზაციული (როგორც ორგანიზაციის პროდუქტიული ნაწილი);
• პირადი (გაგება, მოტივაცია, პიროვნული ზრდა).

არსებობს ხუთი მიზანი, რომელიც უზრუნველყოფს ეფექტური გუნდის შექმნას:

1. განმარტეთ და შეათანხმეთ ყველას პასუხისმგებლობა.
2. განავითარეთ თანამშრომლობა, კოორდინაცია და კომუნიკაცია როგორც შიდა, ასევე გუნდურ დონეზე.
3. პოტენციური პრობლემების იდენტიფიცირება და გადაჭრა, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს მათ მუშაობას.
4. იყავით ღია პრობლემების გადაჭრის ახალი შემოქმედებითი გზებისთვის.
5. დააყენეთ ხარისხის სტანდარტები.

როგორ ავირჩიოთ გუნდის მშენებლობის პროგრამა?

რა თქმა უნდა, გუნდის მშენებლობის პროგრამის არჩევისას განმსაზღვრელი ფაქტორია ღონისძიების მიზანი. ღონისძიების მიზანი ადგენს ფორმატს, რომელშიც ჩატარდება მთელი პროგრამა. თუ ისეთი მნიშვნელოვანი ამოცანის წინაშე დგახართ, როგორიცაა გუნდური ურთიერთობების ღრმა, სერიოზული ანალიზი, საქმიანი კომუნიკაციების გაუმჯობესება, მიზნებისა და ღირებულებების საერთო ხედვის შექმნა, მაშინ უნდა გამოიყენოთ ბიზნეს ტრენინგის ფორმატი (განყოფილება „სტრატეგიული გუნდის მშენებლობა“ ).

ხშირად გუნდის მშენებლობის პროგრამის მიზანია ერთიანობა, არაფორმალური კომუნიკაცია, გუნდური სულისკვეთების ამაღლება და დასვენება. ამ შემთხვევაში უფრო შესაფერისია აქტიური გუნდური თამაშები, რომლებიც აძლევენ პოზიტიურობას და კარგ განწყობას. თუ თქვენ წინაშე დგას შემოქმედებითი შესაძლებლობების განვითარება, პრობლემების გადაჭრის არასტანდარტული გზების პოვნა, თვითგამოხატვა - ამისთვის იდეალურია შემოქმედებითი პროგრამები.

რა თქმა უნდა, რამდენიმე მიზანი შეიძლება გაერთიანდეს ერთ ღონისძიებაში. მაგალითად, გუნდის მშენებლობის პროგრამის ნაწილი შეიძლება მიეძღვნას მისიის შემუშავებას და მიზნების საერთო ხედვას, გუნდის მშენებლობის პროგრამის მეორე ნაწილი შეიძლება მიეძღვნას აქტიურ დასვენებას და გუნდური სულისკვეთების ამაღლებას; და რა თქმა უნდა, არ დაივიწყოთ სადღესასწაულო ნაწილი მწვადითა და ცეცხლოვანი მუსიკით. გუნდის მშენებლობის სექციებზე დაწვრილებით ვისაუბრებთ შემდეგ აბზაცში „კორპორატიული დასვენება“.

გუნდის მშენებლობა არის გაერთიანება თანამშრომლების ლიდერის გარშემო, რომლებსაც აქვთ წვდომა ერთიან საინფორმაციო ველზე და გადაწყვეტილების მიღების დონეზე. გუნდის თითოეულ წევრს ესმის, რომ მას შეუძლია ოპტიმალურად გააცნობიეროს თავისი ძლიერი მხარეები და აანაზღაუროს თავისი ნაკლოვანებები მთელი გუნდის მუშაობით. ასეთი გაერთიანების მიზანია დასახული მიზნების ოპტიმალური მიღწევა. გუნდი არსებობს ერთი შემადგენლობით და ფუნქციონალობის აუცილებელი კომპლექტით იმ მიზნების მისაღწევად, რისთვისაც შეიქმნა. ამის შემდეგ, მისი შემადგენლობა და ფუნქციონალობა გადანაწილებულია სხვა მიზნების მისაღწევად, ან ის წყვეტს არსებობას.

Რა მოხდა

დღეს საკმაოდ პოპულარულია გუნდის მშენებლობის ტრენინგები, ძირითადად გასართობი ხასიათისაა, მაგალითად, თოკზე თამაშები, თამაშები და ა.შ. ხშირად შეგიძლიათ მოისმინოთ პრეტენზია HR დირექტორებისგან მენეჯერების შესახებ, რომლებსაც სურთ გუნდის შექმნა 1-2 დღეში და დასახონ საკმაოდ ბუნდოვანი მიზნები მის შესაქმნელად. ყველაზე ხშირად, ასეთი გუნდის მშენებლობის საშუალებით, მათ სურთ სწრაფად მიაღწიონ კომუნიკაციის გაუმჯობესების მიზნებს, პერსონალის მოტივაციისა და პროდუქტიულობის გაზრდას, მაგრამ ამავე დროს მათ არ სურთ სისტემური ძალისხმევა მათ რეალურად განსახორციელებლად. აქედან გამომდინარე, შედეგი არის მოკლევადიანი ემოციური ეფექტი და ის, როგორც წესი, ცვლის რეალურ გუნდურ მშენებლობას, რაც მოითხოვს დროს, ძალისხმევას და ფუნდამენტურ ცვლილებებს პერსონალის მართვის სფეროში. სწორად, ასეთ ტრენინგებს შეიძლება ეწოდოს კომუნიკაციის გაუმჯობესების ტრენინგები, გაცნობის ტრენინგები და ა.შ.

გუნდის შექმნის რეალური ტრენინგები მთლიანად ცვლის გუნდურ მუშაობას. გუნდის შექმნას 3 თვე ან მეტი სჭირდება. წესების, ღირებულებების, მმართველობისა და ურთიერთქმედებების შეცვლას დრო სჭირდება. გუნდური მუშაობის პრინციპებზე გადასვლა თანდათან ხდება. ძირითადი ფაქტორები იმის გასაგებად, თუ რა შეიცვლება და რატომ არის გუნდის მშენებლობის ტრენინგებიდა საქმიანი სესიები, მაგრამ ძირითადი სამუშაო ხორციელდება მხარდაჭერის სახით, ქოუჩინგიდა მხარდაჭერა სამუშაო ადგილებზე. მათ უბრძანებენ მოწინავე მენეჯერები, რომლებსაც ესმით, რომ რეალური ცვლილებები შესაძლებელია მხოლოდ სისტემატური მიდგომით და ისინი სწრაფად არ ხდება. და რადგან ამ სამუშაოს აქვს პროდუქტიულობის 30%-მდე გაზრდის გრძელვადიანი ეფექტი, ასეთი ტრენინგები სულ უფრო პოპულარული ხდება თანამედროვე მენეჯერებში.

ორგანიზაციაში გუნდის მშენებლობის მეთოდების გამოყენების ძირითადი მიზეზები:

• საჭიროა სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების გაერთიანება პროექტზე სამუშაოდ მოკლე დროში.
• მენეჯერი ზედმეტად მუშაობს, რადგან სამუშაო საკითხებზე გადაწყვეტილებების უმეტესობა მასზე მიიღება. თანამშრომლები არ იჩენენ ინიციატივას და ელიან მენეჯერის გადაწყვეტილებებს.
• ოპტიმალურად აშენებული ინდივიდუალური მატერიალური და არამატერიალური მოტივაცია წყვეტს პროდუქტიულობის სტიმულირებას.
• კომპანიის კორპორატიული კულტურა იწყებს ბიზნესის განვითარების შენელებას, ანუ ცვლილებების დანერგვისას თანამშრომლები ეწინააღმდეგებიან და იცავენ საკუთარ ინტერესებს კომპანიის ინტერესების საზიანოდ.

მაგალითები, როდესაც არ უნდა დაიწყოთ გუნდის შექმნა:

• მენეჯერს სურს მისი თანამშრომლების შეცვლა, მაგრამ მისი მართვის სტილი იგივე რჩება. ასე ჟღერს: "შექმენი გუნდი ჩემთვის, მაგრამ ჩემი მონაწილეობის გარეშე."
• კომპანიის კორპორატიული კულტურა მიზნად ისახავს ინდივიდუალიზმის შენარჩუნებას და შიდა კონკურენციას.
• კომპანიის სტრატეგია მიმართულია კადრების ხშირ ცვლილებებზე და მენეჯმენტი სრულად კმაყოფილია ამით.
• მენეჯერი ირჩევს მასზე სუსტ პერსონალს, იმის შიშით, რომ მას მოატყუებენ.
• ლიდერი ცვლის ცნებებს: ის ნებისმიერ შეკრებილ გუნდს გუნდს უწოდებს. როგორც წესი, ასეთ ბოსებს ეწყობა ერთდღიანი გუნდური აქტივობები თამაშებით, რომლებსაც, ფაქტობრივად, საერთო არაფერი აქვთ გუნდის მშენებლობის პრინციპებთან.
• დეპარტამენტში/კომპანიაში არ არის გამჭვირვალე ბიზნესპროცესები, თანამშრომლებს კარგად არ ესმით თავიანთი ფუნქციები, არ არის კონტროლი შედეგებზე და არის გაურკვეველი მოტივაციის სისტემა. ამ შემთხვევაში, გუნდის მშენებლობა არ დაეხმარება. ჯერ მენეჯმენტის სისტემაში უნდა მოაწესრიგოთ საქმეები, შემდეგ კი დაიწყოთ გუნდის შექმნა.
• გუნდი უკვე არსებობს და წარმატებით მუშაობს.

რას უნდა მიაქციოთ ყურადღება ტრენინგისა და ტრენერის არჩევისას, თუ მენეჯერმა გადაწყვიტა „გუნდის შექმნა“:

• გუნდის შექმნის მეთოდოლოგიის არსებობისთვის, რაც საფუძვლად უდევს მწვრთნელის ყველა მოქმედებას. არ აურიოთ მეთოდოლოგია ტექნიკასთან. მეთოდოლოგია - ტრენინგის/კონსულტაციის თეორიული საფუძველი, მაგალითად, საფუძველი გუნდის მშენებლობის ტრენინგის ჩატარებაშეიძლება იყოს კურტ ლევინის ჯგუფის დინამიკის თეორია ან გერბერ საიმანის პრობლემაზე ორიენტირებული მიდგომა. თუ ისინი საუბრობენ ტექნიკაზე, ისინი ხშირად ჩამოთვლიან გუნდის შექმნის სავარჯიშოებსა და თამაშებს, რომელთა თამაშს აპირებენ. ეს იმის მანიშნებელია, რომ მწვრთნელს არ ესმის გუნდის მშენებლობის საფუძვლები და, შედეგად, ვერ შეძლებს შედეგების პროგნოზირებას.
• რეალური შედეგების მაგალითების ხელმისაწვდომობა გუნდის შექმნის შემდეგ, არა ტრენინგის შემდეგ, არამედ რამდენიმე თვის შემდეგ სამუშაო ადგილზე. თავდაპირველად ხდება მხოლოდ ემოციური რეაქციების მონიტორინგი, რომლებიც სწრაფად ქრება და ხშირად არ გადადის რეალურ სამუშაოზე. ამიტომ, კარგად ჩატარებული ინდივიდუალური გუნდური ტრენინგის ემოციური მიმოხილვა არ უნდა იქნას მიღებული, როგორც კარგი გუნდის მშენებლობის საფუძველი.
• რაც არ უნდა პარადოქსულად ჟღერდეს, მაგრამ მწვრთნელს აშკარა ქარიზმა აკლია – გუნდის ლიდერის ფუნქციები არ უნდა აიღოს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მწვრთნელის წასვლისას, გუნდის ხელმძღვანელობა დარჩება იმავე, „წინასწარი ვარჯიშის“ დონეზე, ვინაიდან ლიდერს არ ჰქონდა შესაძლებლობა შეცვალოს თავისი ქცევა გუნდის წევრების მიმართ. მწვრთნელი უნდა ახლდეს ცვლილებების პროცესს და არ შეცვალოს ისინი თავისი „ბრწყინვალე“ საქმით.
• ჯგუფის დინამიკის, თითოეული ეტაპის ძირითადი კრიტერიუმების და ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადასვლის უნარების ცოდნა. ეს აჩვენებს, თუ რამდენად აქვს მწვრთნელს ჯგუფის მართვის უნარები და შეუძლია მისი განვითარება იმ დონემდე მიიყვანოს, რაც ლიდერს სჭირდება თავისი მიზნების მისაღწევად. გუნდის განვითარების თითოეული დონე მოითხოვს გარკვეულ ტექნიკას მასთან მუშაობისთვის.
• წინასწარი ტრენინგის მომზადების შემუშავებული სისტემის ხელმისაწვდომობა, რომელიც აუცილებლად მოიცავს ტრენინგის განვითარებას და შემდგომ ტრენინგის შემდგომ მხარდაჭერას, რომელიც მორგებულია მომხმარებლის ინდივიდუალურ პრობლემებზე, მიზნებსა და ამოცანებს.

ყველაზე გავრცელებული შეცდომები გუნდის მშენებლობაში და როგორ ავიცილოთ თავიდან ისინი

არასოდეს დაიქირაოთ მწვრთნელი, რომელიც:

• განვითარების შემდეგ, გუნდის მშენებლობის ტრენინგი ტარდება ზუსტად ერთნაირად სხვადასხვა კომპანიისთვის.
• არ გრძნობს ჯგუფს, მაგრამ მუშაობს ინდივიდუალურად თითოეულ წევრთან.
• იყენებს ფოპელის სავარჯიშოებს და მსგავს, რაც გუნდის მშენებლობის ტექნოლოგიებიძალიან შორს არიან დაკავშირებული.
• ეს არ მუშაობს მენეჯერისთვის, აჩვენებს მის სისუსტეებს ტრენინგის დროს და ამცირებს მის მნიშვნელობას თანამშრომლების წინაშე.
• ის არ მუშაობს გუნდის შექმნის დასახული მიზნებისკენ, არამედ იყენებს მისთვის ცნობილ ტექნიკას, რომელიც, მისი აზრით, ნებისმიერ გუნდს შეეფერება.

ამ შეცდომების თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა გადადგათ შემდეგი ნაბიჯები:

• დიდი დრო დაუთმეთ იმის გარკვევას, თუ რაშია საჭირო გუნდი და არის თუ არა ის რეალურად საჭირო. შესაძლოა, თქვენი პრობლემები სხვა, უფრო ეფექტური გზებით მოგვარდეს.
• გესმოდეთ, რომ ბიზნესში მენეჯერი არა მხოლოდ ლიდერია, არამედ ამ თანამდებობაზე ოფიციალურად დანიშნული მენეჯერიც. მწვრთნელს არ აქვს პრეროგატივა გადაწყვიტოს კარგია თუ ცუდი კომპანიის ბიზნესში. მას არ აქვს უფლება გადაწყვიტოს თანამდებობიდან გათავისუფლების, გადანაცვლების და ა.შ საკითხები. მისი ამოცანაა აჩვენოს მენეჯერს და გუნდს ოპტიმალური ურთიერთქმედების გზები ობიექტური ბიზნეს პირობების ფარგლებში.
• მწვრთნელი უნდა იყოს კარგად მომრგვალებული ადამიანი ფილოსოფიის, ფსიქოლოგიის და ჯგუფის განვითარების სოციოლოგიის ცოდნით. ეს აუცილებელია იმისთვის, რომ თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში მას ჰქონდეს მეთოდებისა და ტექნიკის მოქნილი ნაკრები თავისი მიზნების ყველაზე ოპტიმალური გზით მიღწევისთვის.

რას ნიშნავს ეფექტური გუნდი?

ეფექტური გუნდი არის ის, რომელსაც ხელმძღვანელობს უშუალო ლიდერი, რომელიც ასევე არის მისი არაფორმალური ლიდერი. გუნდის წევრები იზიარებენ პრინციპებსა და ღირებულებებს, რომლებიც შეესაბამება კომპანიის პრინციპებსა და ღირებულებებს. ეს ეხება კომპანიას, რომლის პრინციპები და ღირებულებები მოიცავს გუნდურ მუშაობას. გუნდის ლიდერმა იცის მფლობელების ან უფრო მაღალი მენეჯერების სტრატეგიული გეგმები. მას აქვს საჭირო ინფორმაცია და მატერიალური რესურსი, რათა, თავის მხრივ, შექმნას თავისი გუნდისთვის ლოგიკური, ნათელი, გასაგები და გამჭვირვალე სქემა – სად მივდივართ და რას ვაკეთებთ ამისთვის. შემდეგ გუნდის წევრები იპოვიან საუკეთესო გზებს ამის გასაკეთებლად.

გუნდის ლიდერი ქმნის ე.წ "საგზაო რუქები"- დამატებითი მოტივატორები და ინდიკატორები, რომლებიც შუალედურ ეტაპებზე აჩვენებენ, რამდენად წარმატებით მიიწევს გუნდი მიზნებისკენ და რა შედეგებს მიაღწია უკვე. ეს ინდიკატორები აუცილებელი პირობაა მისი მუშაობის ერთიანობისა და მონიტორინგისთვის, ასევე ქმნის დამატებით გუნდურ მოტივაციას მიღწევებისთვის.

გუნდური მუშაობის ყველა სხვა მაჩვენებელი ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარეობს: მიზნის ზოგადი მიღება, რომლისთვისაც შეიქმნა გუნდი; პასუხისმგებლობის განაწილება გუნდის წევრებსა და მის ლიდერს შორის; კოლექტიური წარმატების მოტივაცია; ნდობის მაღალი დონე; გუნდის პოტენციალის რწმენა; დასახული მიზნებისთვის; ჯგუფური პასუხისმგებლობა და საერთო ღირებულებები.

მოვიყვანოთ სბერბანკის დაზღვევის გენერალური დირექტორის მაქსიმ ჩერნინის განცხადება: ”გუნდი არის ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც გაერთიანებულია საერთო ღირებულებებით, საერთო შეხედულებით ბიზნესის განვითარებაზე, ხოლო მათ აქვთ განსხვავებული თვალსაზრისი, მაგრამ ავსებენ ერთმანეთს; და გუნდის თითოეული წევრი უნდა იყოს უფრო ძლიერი, ვიდრე სხვები, რათა წვლილი შეიტანოს გუნდის ღირებულებაში, ორგანიზაციის ღირებულებაში. ყოველთვის ვირჩევ ადამიანებს, რომლებიც ჩემზე ძლიერები არიან, თორემ რა აზრი აქვს მათ დაქირავებას, თუ მათთვის ყველაფრის გაკეთება შემიძლია“. ძნელია არ დაეთანხმო ამ დეფინიციას, მით უმეტეს, რომ ეს იყო ბიზნეს ლიდერის მიერ, რომელმაც არაერთხელ შექმნა გუნდები თავის კომპანიებში.

ხშირი შეცდომა, რომელსაც ბევრი მენეჯერი უშვებს, არის დაგეგმილის შესრულებამდე გუნდის მშენებლობის ტრენინგიარ აქვთ მკაფიო გაგება, თუ რა მიზნებისთვის ტარდება და რა შედეგები მოჰყვება მას. გუნდი უბრალოდ ნიშნავს კომპანიის პერსონალს, ანუ ხდება კონცეფციების ჩანაცვლება. ლიდერმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს ვის და რა მიზნებისთვის სურს გაერთიანება. რა დადებით სარგებელს მოუტანს ეს მის ბიზნესს და რა რისკები შეიძლება იყოს. ასეთი დისკუსია აუცილებლად უნდა გაიმართოს შემსრულებლებთან გუნდური საქმიანობის განხორციელებამდე. ტრენერებმა ან კონსულტანტებმა უნდა გააფრთხილონ მენეჯერი შესაძლო რისკებისა და დადებითი ასპექტების შესახებ. თუ ღონისძიება ტარდება ასეთი განხილვის გარეშე, შედეგები არაპროგნოზირებადი ხდება. ზოგადად, ეს შემსრულებლების არაპროფესიონალიზმის მაჩვენებელია.

გუნდის მშენებლობის კარგი მწვრთნელები ატარებენ გუნდის მშენებლობადა სხვა გასართობი ღონისძიებები. მაგრამ ისინი აუცილებლად განიხილავენ მომხმარებელთან, თუ რა მიზნების მიღწევა სურს, აფრთხილებენ, რომ გუნდი, როგორც ასეთი, არ შეიქმნება მსგავსი ღონისძიებების დროს და განიხილავენ რისკებს ღონისძიების შემდეგ. თუ მომხმარებელი ინფორმირებულია და სურს გუნდური ღონისძიების ჩატარება გასართობი ტიპის, მაშინ მხოლოდ ამის შემდეგ ატარებენ მას.

ზოგიერთი გუნდის პრობლემა: მეგობრული ურთიერთობები. ან თანამშრომლები არიან მეგობრები თავდაპირველად, ან მათი სამუშაო საქმიანობის დროს. მაგრამ ერთ მშვენიერ დღეს პირადი ურთიერთობები სჭარბობს ბიზნესს და შედეგად კომპანია ზარალდება. მაგალითად, ქვეშევრდომი იწყებს შეურაცხყოფას თავის მეგობარ-უფროსზე, აცდენს ვადებს, მაგრამ უფროსი იტანს ამას - მას არ შეუძლია ამის გამოხატვა თავის „მეგობართან“. რა უნდა გააკეთოს ასეთ სიტუაციაში?

თანამშრომლების მეგობრობა- არაა პრობლემა. უნდა იყოს მეგობრული ურთიერთობა. ეს არის თანამშრომლების კომპანიაში ყოფნის კომფორტის ემოციური კომპონენტი. პრობლემა მხოლოდ მაშინ ჩნდება, როდესაც ისინი იწყებენ უარყოფით გავლენას ბიზნესის შესრულებაზე. როგორც წესი, ეს ხდება ორ შემთხვევაში - ძირითადი ბიზნეს პროცესების მკაფიო შესრულების არარსებობა და მენეჯმენტის მიერ სათანადო კონტროლის არარსებობა. როდესაც საჭირო ბიზნეს პროცესები არ არის გაწერილი და მკაფიოდ არ არის გაგებული და დანერგილი კომპანიაში, ყველაფერი გადადის პირადი ურთიერთობების სფეროში. თუ დათანხმდი, ეს ნიშნავს, რომ შეასრულე, თუ არ დათანხმდი, არ შეასრულე.

იგივე ეხება საკონტროლო სისტემას. რუსულ კომპანიებში ჩვეულებრივი მოვლენაა, როდესაც არსებობს მოტივაციის სისტემა, მაგრამ არ არსებობს მისი კონტროლის სისტემა. დასკვნები თანამშრომლების დაჯილდოების ან დასჯის შესახებ ხდება პირადი ურთიერთობების საფუძველზე. თანამშრომლები, რომლებიც უფრო ლოიალურები არიან მენეჯერის მიმართ, იღებენ მეტ ბონუსებს, ხოლო ისინი, ვინც ნაკლებად ლოიალურები არიან, ნაკლებს. ამ შემთხვევაში კომპანიის მიმართ ლოიალობა იცვლება უშუალო ხელმძღვანელის მიმართ ლოიალობათ.

როგორ ავიცილოთ თავიდან ნაცნობობა გუნდში:

• ჩამოწერეთ ძირითადი ბიზნეს პროცესები და თვალყური ადევნეთ მათ ზუსტ შესრულებას.
• ყურადღება მიაქციეთ, თუ რა საფუძველზე აჯილდოვებს ან სჯის თქვენი კომპანია თანამშრომლებს. ძირითადი ძირითადი ინდიკატორების საფუძველზე კონტროლის სისტემის დანერგვა. ის უნდა იყოს მარტივი, ხელმისაწვდომი და გამჭვირვალე ყველა თანამშრომლისთვის.
• განასხვავეთ სამუშაო და მეგობრული ურთიერთობები. შეხვედრების, შეხვედრების და ა.შ დაგეგმვისას უნდა იყოს სამუშაო ატმოსფერო, თავიდან აიცილოს პირადი ხასიათის განცხადებები. თანამშრომლებმა უნდა გააცნობიერონ, რომ მუშაობის დროს მათი კომუნიკაცია მიმართულია კომპანიის მიზნების მისაღწევად, კორპორატიული ღონისძიებების, შესვენების დროს და ა.შ., მათ შეუძლიათ დატკბნენ ერთმანეთთან კომუნიკაციით.

იმოქმედეთ და წარმატებას მიაღწევთ. წარმატებებს გისურვებთ თქვენ და თქვენს ბიზნესს!

ბოლო ათწლეულების განმავლობაში, წარმოების ინდუსტრიამ დაინახა თანამშრომლობისა და თანამშრომლობის მზარდი საჭიროება სამუშაო ადგილზე. ბევრი ორგანიზაცია იღრმავებს სპეციალიზაციას, ტექნოლოგიური პროცესები მოითხოვს ინტეგრაციას და ინფორმაციის გაცვლა ხდება გლობალური. ამ მხრივ საგრძნობლად გაიზარდა ინტერესი ჯგუფების შესწავლის მიმართ, განსაკუთრებით 70-80-იან წლებში.

მენეჯმენტისა და ლიდერობის შესახებ წიგნების მნიშვნელოვანი რაოდენობა გამოჩნდა, სადაც ავტორები ხაზს უსვამენ გუნდების და გუნდური მუშაობის მნიშვნელოვან როლს ბიზნესში. თუმცა, ბოლო დრომდე, გუნდის შექმნის პრობლემა უფრო მეცნიერთა პროვინცია იყო, ვიდრე პრაქტიკოსების მწვავე საჭიროება და საქმიანობა. ბევრი ორგანიზაციისთვის გუნდური მუშაობის იდეა მიმზიდველი იყო, მაგრამ არა კრიტიკული წარმატებისთვის.

დღეს, ინტენსიური გლობალური კონკურენციისა და ახალი ტექნოლოგიების გაჩენის ეპოქაში, სწორედ გუნდური მუშაობა თამაშობს წამყვან როლს ხელშესახები ორგანიზაციული შედეგების მიღწევაში, ეხმარება კომპანიების კონკურენტული უპირატესობების შენარჩუნებაში და არის ინსტრუმენტი მტრობისა და სიძულვილის დონის შესამცირებლად. ადამიანებს შორის.

ცვლილება არის ნორმა ბიზნესში. ორგანიზაციულ ცვლილებებთან ერთად საჭიროა იმ ადამიანების ადაპტაცია, რომლებიც უნდა იმუშაონ ახლად ჩამოყალიბებულ ჯგუფებში და უფრო სწრაფად შევიდნენ ახალ სიტუაციებში. ორგანიზაციებს სჭირდებათ ადამიანები, რომლებიც ასრულებენ ხარისხიან სამუშაოს ცვლილების დაწყებიდან, ეხმარებიან სხვებს ამის გაკეთებაში, სწრაფად ქმნიან თანამშრომლობით გარემოს და შთააგონებენ სხვებს უკეთესი სამუშაოს შესრულებაში. გარდა ამისა, დღევანდელი ბიზნეს გარემო ხასიათდება რესურსების შეზღუდვით, ბიუჯეტის შემცირებით, ზედნადების შემცირებით და დროებითი დახმარების გამოყენებით. ამ პირობებში, გუნდები და გუნდის წევრები ხდებიან გასაღები გარდამავალი გამოწვევების შესამსუბუქებლად და ორგანიზაციული წარმატების მისაღწევად. გუნდური მუშაობა წარმატების კრიტიკული წერტილია, რადგან გუნდის წევრების დამახასიათებელი ნიშანია მოქნილობა - უნარი და სურვილი გააკეთონ ყველაფერი, რაც აუცილებელია სამუშაოს შესასრულებლად.

გუნდური მუშაობის გამოყენება იწვევს სამუშაო ძალის ხარისხის მნიშვნელოვან ცვლილებას, ვინაიდან გუნდური მუშაობა მოითხოვს თვითმართვას და გუნდის წევრებს შორის უფრო მეტ ცნობიერებას. ჯგუფებში ადამიანები განსხვავდებიან ასაკის, სქესის, განათლების, კულტურის, შეხედულებებისა და ღირებულებების მიხედვით. მზარდი კულტურული განსხვავებები მუშაკებს შორის მოითხოვს გუნდის წევრებს ისეთი მნიშვნელოვანი უნარების განვითარებას, როგორიცაა მათგან განსხვავებულ ადამიანებთან მუშაობის უნარი. გარდა ამისა, განათლებისა და ტექნოლოგიების განვითარება მოითხოვს სამსახურში მრავალი შრომითი უნარების გამოყენებას და არა მხოლოდ ერთი ან ორი კონკრეტული ოპერაციის შესრულების უნარს.

გუნდური მუშაობის აუცილებლობის სწრაფად მზარდი აღიარების მიუხედავად, გუნდების პოტენციალი დიდი ორგანიზაციების საქმიანობაში ჯერ კიდევ პრაქტიკულად გამოუყენებელია. ამ პარადოქსული ფაქტის ერთ-ერთი მიზეზი ის არის, რომ მენეჯერებს ნათლად არ ესმით რა არის გუნდი, როგორ შექმნან და როგორ გამოიყენონ იგი.

რა არის გუნდი? ტერმინი „გუნდის“ გამოყენებისას ისინი ხშირად განსხვავებულ, ხშირად საპირისპირო საგნებს გულისხმობენ.

რუსულად, სიტყვა "გუნდს" აქვს ორი საერთო მნიშვნელობა: გუნდი, როგორც ბრძანება და გუნდი, როგორც ადამიანთა ჯგუფი, რომელიც ორგანიზებულია კონკრეტული მიზნით. ჩვენ გვაინტერესებს ამ სიტყვის მეორე მნიშვნელობა. თუმცა, ამ გაგებითაც კი, ტერმინი „გუნდი“ სხვადასხვა ადამიანში განსხვავებულ მნიშვნელობას ატარებს. ზოგს, როცა ეს სიტყვა გაიგო, ახსოვს მხოლოდ სპორტი, ვარჯიში; სხვები - თანამშრომლობასთან და ერთმანეთის დახმარებასთან დაკავშირებული ერთობლივი საქმიანობის შესახებ; სხვები ფიქრობენ, რომ ნებისმიერი ჯგუფი, რომელიც ერთად მუშაობს, არის გუნდი; ზოგიერთი მიიჩნევს, რომ ნებისმიერი მენეჯმენტის ჯგუფი არის გუნდი.

ზოგადად, გუნდი განისაზღვრება, როგორც რამდენიმე ადამიანი, რომლებიც ერთად მოქმედებენ გარკვეული სამუშაოს ან აქტივობის შესასრულებლად. ტერმინი „გუნდის“ კიდევ ერთი, უფრო რთული განმარტება არის პირთა ჯგუფი, რომლებიც ანაწილებენ სამუშაო ოპერაციებს და პასუხისმგებლობას კონკრეტული შედეგების მისაღებად. გუნდის წევრები ურთიერთდამოკიდებულნი არიან თავიანთ მუშაობაში, ანუ მათ სჭირდებათ სხვა წევრების მუშაობა საერთო მიზნების მისაღწევად.

ეს განმარტებები ხაზს უსვამს სამ მნიშვნელოვან პუნქტს გუნდების შესახებ.

1. ურთიერთდამოკიდებულება.გუნდის თითოეულ წევრს აქვს ინდივიდუალური წვლილი საერთო მუშაობაში. გუნდის სხვა წევრები დამოკიდებულია ყველას მუშაობაზე. გუნდში ყველა ერთმანეთს უზიარებს სამუშაო ინფორმაციას. გუნდის წევრები ასევე აღიქმებიან როგორც თანაბარი მონაწილეები აქტივობის პროცესში და აქვთ ერთმანეთზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობა.

2. გაზიარებული პასუხისმგებლობა.გუნდის მიზნებზე პასუხისმგებლობა ყველას ესმის და იზიარებს.

3. შედეგი.გუნდის შედეგებზე პასუხისმგებლობა იზიარებს ჯგუფის ყველა წევრს და ფოკუსირებულია ჯგუფის აქტივობაზე. ამრიგად, გუნდი არის ადამიანთა ჯგუფი, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზნები, დამატებითი უნარები, ურთიერთდამოკიდებულების მაღალი დონე და იზიარებენ პასუხისმგებლობას საბოლოო შედეგების მისაღწევად.

ძირითადი განსხვავება გუნდებსა და ტრადიციულ ფორმალურ სამუშაო ჯგუფებს შორის არის სინერგიული ეფექტის არსებობა.

მკვლევარები ჯერ ვერ მივიდნენ გუნდების ერთიან ტიპოლოგიამდე. დ. მაკინტოშ-ფლეტჩერის მიხედვით, გუნდების ორი ძირითადი ტიპი არსებობს: ჯვარედინი ფუნქციონალური და ხელუხლებელი გუნდები.

ჯვარედინი ფუნქციონალურიგუნდი ჩამოყალიბებულია ფორმალური ორგანიზაციის სხვადასხვა დეპარტამენტის წარმომადგენლებისგან და ასახავს მათ ინტერესებს. ამ ტიპის გუნდს ახასიათებს კონკრეტული, ერთჯერადი დავალება, რომელიც განსაზღვრავს შედეგს, პრობლემას ან შესაძლებლობას. გუნდის არსებობის ხანგრძლივობა განისაზღვრება დავალების შესრულებით. გუნდის წევრებისთვის დავალებაზე მუშაობა მეორეხარისხოვანია, ვიდრე მათი მთავარი საქმე. გუნდის ლიდერი შეიძლება ოფიციალურად დაინიშნოს ან შეირჩეს გუნდის წევრებს შორის.

ხელუხლებელიგუნდი (ხელუხლებელი - ხელუხლებელი, დაუზიანებელი, ხელუხლებელი) არის საწარმოო ერთეული ან გრძელვადიანი სამუშაო ჯგუფი, რომელიც აწარმოებს კონკრეტულ პროდუქტს ან მომსახურებას. მას შეიძლება ჰყავდეს ლიდერი, რომელიც, თუმცა არ არის გუნდის წევრი, უზრუნველყოფს სამუშაოს წესრიგს და კოორდინაციას, რაც გუნდის წევრებს საშუალებას აძლევს, თავიანთი ძალისხმევის ფოკუსირება მოახდინონ დასახულ ამოცანებზე. სხვა შემთხვევაში, გუნდს შეიძლება ჰყავდეს ლიდერი, რომელიც არის გუნდის წევრი, რომელიც ასევე ატარებს შეხვედრებს და კოორდინაციას უწევს გუნდის ურთიერთქმედებას სხვა ჯგუფებთან. ზოგიერთ შემთხვევაში, ლიდერის როლი შეიძლება შესრულდეს მონაცვლეობით ჯგუფის წევრების მიერ მათი ლიდერობის უნარების განვითარებისას ან სიტუაციიდან გამომდინარე.

საკმარისად განვითარებული, მომწიფებული, თვითმართვადი, ავტონომიური ხელუხლებელი გუნდები შეიძლება ფუნქციონირონ როგორც მცირე საწარმო. ცხრილში 8.1. წარმოდგენილია ბრძანებების ტიპების მატრიცა.

თითოეული გუნდი ადგენს საკუთარ მიზნებს. მიზნები იქმნება გუნდის მიზნების მისაღწევად და ორგანიზაციული მისიის მხარდასაჭერად. გუნდური ძალისხმევა და გუნდის მიზნები შეიძლება დაიყოს სამ ნაწილად:

სამუშაო პროცესის ან გადაწყვეტის განსაზღვრა ან გაუმჯობესება, რომელიც შეესაბამება ორგანიზაციულ ხედვას;

გუნდი შეიძლება შეიქმნას ნებისმიერი მიზნით. ზოგიერთ შემთხვევაში, გუნდებს აქვთ ურთიერთდამოკიდებული მიზნები: ერთი გუნდი ასრულებს სამუშაოს თავის ნაწილს მხოლოდ მას შემდეგ, რაც მეორე დაასრულებს თავის ნაწილს.

ქვემოთ მოცემულია ტიპოლოგია, რომელიც განსაზღვრავს გუნდების ოთხ კატეგორიას მათი მიზნებიდან გამომდინარე:

სათათბირო(საბჭო, მრგვალი მაგიდა, მენეჯმენტის პროცესში თანამშრომლების ჩართვაში ჩართული ჯგუფები);

წარმოება(წარმოების გუნდები, მაინინგის ჯგუფები, სარემონტო ჯგუფები, ფრენის ეკიპაჟის გუნდები, მონაცემთა დამუშავების ჯგუფები);

დიზაინი(კვლევითი ჯგუფი, დაგეგმვის ჯგუფი, საინჟინრო ჯგუფი, სამუშაო ჯგუფი);

სამოქმედო ჯგუფი(სპორტული გუნდი, გასართობი ჯგუფი,

ექსპედიცია, მოლაპარაკების ჯგუფი, ქირურგიული ჯგუფი, სამხედრო ნაწილი).

ჯ.კატცენბახი და დ. სმიტი, იმ ტიპის საქმიანობის მიხედვით, რომელსაც ჯგუფი ახორციელებს ორგანიზაციაში, განასხვავებენ შემდეგ გუნდებს:

წარმოების გუნდები;

მართვის გუნდები.

უფრო მეტიც, თითოეული გუნდი შეიძლება იყოს ჯგუფური საქმიანობის განვითარების ერთ-ერთ შემდეგ დონეზე, რაც დამოკიდებულია გუნდის ძალისხმევაზე - ჯგუფის წევრებს შორის ურთიერთქმედების ეფექტურობაზე:

სამუშაო ჯგუფი;

ფსევდო-ბრძანება;

პოტენციური გუნდი;

რეალური გუნდი;

უაღრესად ეფექტური გუნდი.

Სამუშაო ჯგუფი -ეს არის ჯგუფი, რომელსაც არ აქვს ერთობლივი მუშაობის ეფექტურობის ამაღლების აუცილებლობა ან არ აქვს შესაძლებლობა გახდეს გუნდი. ჯგუფის წევრები ძირითადად ურთიერთობენ ინფორმაციის გაცვლის, სამუშაო გამოცდილების ან პერსპექტივის მოსაპოვებლად და გადაწყვეტილებების მისაღებად, რათა დაეხმარონ თითოეულ ადამიანს იმუშაოს თავისი პასუხისმგებლობის სფეროში. ასეთ ჯგუფებში არ არსებობს საერთო მიზანი და ურთიერთპასუხისმგებლობა. განსხვავებით გუნდები, სამუშაო ჯგუფებიდაეყრდნონ „ინდივიდუალური ძლიერი მხარეების“ რაოდენობას, რომელიც საჭიროა სამუშაოს შესასრულებლად. ისინი არ მიზნად ისახავს ერთობლივად აწარმოონ პროდუქტი, რომელიც მოითხოვს ერთობლივ ძალისხმევას.

სამუშაო ჯგუფის ნაცვლად გუნდის გზის არჩევით, ადამიანები იღებენ კონფლიქტის რისკებს, აერთიანებენ ძალებს პროდუქტების ან სერვისების წარმოებისთვის და იყენებენ კოლექტიური ქმედებებს, რომლებიც აუცილებელია საერთო მიმართულების, შესრულების მიზნების, სამუშაოსადმი მიდგომებისა და ურთიერთპასუხისმგებლობის დასადგენად. .

ფსევდო-ბრძანება -ეს არის ჯგუფი, რომელსაც აქვს ერთობლივი მუშაობის ეფექტურობის ამაღლების მოთხოვნილება, აქვს შესაძლებლობა გახდეს გუნდი, მაგრამ ის არ არის ორიენტირებული სამუშაოს კოლექტიურად შესრულებაზე და არ ცდილობს ამის გაკეთებას.ჯგუფის წევრები არ იჩენენ ინტერესს აქტივობის ზოგადი მიმართულებისა და მიზნების განსაზღვრისა და ფორმულირებისადმი, თუმცა ჯგუფმა შეიძლება საკუთარ თავს გუნდი უწოდოს. ფსევდო-გუნდებს აქვთ ყველაზე დაბალი შესრულების მაჩვენებლები, რადგან ისინი იყენებენ

მათი მუშაობის მეთოდები ამცირებს თითოეული წევრის ინდივიდუალურ პროდუქტიულობას და არ იძლევა გაერთიანების ეფექტს. ფსევდო-გუნდებში ნეგატიური სინერგია არის მთლიანი ნაკლების ჯამი, ვიდრე ცალკეული ნაწილების პოტენციალი.

პოტენციური გუნდი -ეს არის ჯგუფი, რომელსაც აქვს მნიშვნელოვანი მოთხოვნილება გაზარდოს ერთობლივი მუშაობის ეფექტურობა და ის ცდილობს ამის გაკეთებას. თუმცა, ასეთ გუნდს, როგორც წესი, არ აქვს სიცხადე სამუშაოს შესრულების მიმართულების, მიზნებისა და პროცესის შესახებ. ამ ჯგუფს ჯერ არ აქვს ჩამოყალიბებული კოლექტიური პასუხისმგებლობა და მოითხოვს უფრო მაღალ დისციპლინას. ასეთ ბრძანებებს უწოდებენ პოტენციალი,რადგან მათი წევრები რისკზე იღებენ მცდელობას, გაუძლონ დაბრკოლებებს, რომლებიც აუცილებლად წარმოიქმნება.

რეალური გუნდი -ეს არის დამატებითი უნარების მქონე ადამიანების მცირე რაოდენობა, რომლებიც ერთგულნი არიან საერთო მიმართულების, მიზნებისა და სამუშაო მიდგომის მიმართ, რისთვისაც ისინი ურთიერთპასუხისმგებლობას გრძნობენ. ადამიანებმა სრულად განსაზღვრეს შეთანხმებული მიზნების მისაღწევად ერთობლივი მუშაობის პროცედურა და პროცესი. ისინი აცნობიერებენ, რომ თითოეული მათგანი მნიშვნელოვანია სამუშაოს ეფექტურად შესასრულებლად, მაგრამ მათ ჯერ კიდევ არ აქვთ სრულად გაცნობიერებული საკუთარი თავი.

ძალიან ეფექტური გუნდი -ეს არის ნამდვილი გუნდი, რომლის წევრებს აქვთ სუპერ ვალდებულება შეასრულონ გუნდური მუშაობა. ჯგუფში მუშაობისა და ურთიერთქმედების მეთოდები - წვლილი შეიტანოს გუნდის წევრების პიროვნული ზრდა და წარმატება.ასეთ ჯგუფებს აქვთ სინერგიის სიმრავლე და აღწევენ შედეგს, რომელიც აღემატება სხვების მოლოდინს.

ინდუსტრიასა და ტექნოლოგიებში განვითარებული მოვლენები აისახება ორგანიზაციებში თანამშრომლობის სტრუქტურის კონცეფციების შეცვლაში. ამრიგად, თუ აშშ-სა და დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში 60-იან წლებამდე სამუშაოს უმეტესი ნაწილი ინდივიდუალურად ასრულებდა ადამიანების მიერ, რომლებიც სპეციალიზირებულნი იყვნენ გარკვეული ტიპის სამუშაოს შესრულებაში და მათი მუშაობა დიდწილად დამოუკიდებელი იყო სხვების სამუშაოსგან, მაშინ 70-იან წლებში სამუშაო ჯგუფები. ჯგუფური თანამშრომლობისა და ინფორმაციის გაცვლის საჭიროების წინაშე აღმოჩნდნენ. 1980-იან წლებში წარმოების ზრდამ განაპირობა თვითმმართველი და ავტონომიური გუნდების განვითარება. 90-იანი წლების საინფორმაციო ბუმი ორგანიზაციებს ავალდებულებს ამ კონცეფციის მიღებას საერთო გუნდური მუშაობა.ეს კონცეფცია გულისხმობს სამუშაოს ინტეგრირებას არა მხოლოდ გუნდის წევრებს შორის, არამედ ორგანიზაციის სხვა გუნდებთან და დეპარტამენტებთან.

გუნდური მუშაობა სულ უფრო ხშირად გამოიყენება თანამედროვე მსოფლიოში, მაგრამ ორგანიზაციებში გუნდების შექმნა და განვითარება დამატებით ძალისხმევას მოითხოვს. ეს ძალისხმევა ყოველთვის არ ამართლებს შედეგებს. ამიტომ, გუნდის გამოყენება მიზანშეწონილია მხოლოდ მაშინ, როდესაც სამუშაო მოითხოვს ურთიერთდაკავშირებულ მოქმედებებს, რომლებიც არ შეიძლება ეფექტურად შესრულდეს ინდივიდუალური მუშაობისას.

გუნდური მუშაობის საჭიროების დასადგენად შეიძლება გამოყენებულ იქნას სამ დონის გუნდის მშენებლობის მოდელი. ამ მოდელის მიხედვით, წარმოდგენილი ნახ. 8.1 დონე A - იქმნება მჭიდრო სამუშაო ჯგუფი, როდესაც საჭიროა მინიმალური გუნდური მუშაობა. ამ დონეზე ადამიანები მუშაობენ ერთ ჯგუფში, მაგრამ თითოეული მათგანის მუშაობა არ არის დამოკიდებული მეორის მუშაობაზე. დონე B - ეფექტური სამუშაო გუნდი იქმნება, როდესაც ჯგუფის წევრების მუშაობა ურთიერთდამოკიდებულია და საჭიროა თვითმართვადი გუნდის მუშაობა. დონე C - ეფექტური ორგანიზაციული კომპლექსი იქმნება, როდესაც ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად საჭიროა რამდენიმე გუნდის ურთიერთქმედება. ამ დონეზე, თითოეული გუნდი დამოკიდებულია სხვა გუნდების მუშაობაზე.

დონე A. მჭიდრო სამუშაო ჯგუფი. A დონეზე - შეკრული სამუშაო ჯგუფი, გუნდის წევრები თავს იმავე სამუშაო ჯგუფის წევრებად თვლიან, მაგრამ მათი მუშაობა დიდწილად დამოუკიდებელია ერთმანეთის სამუშაოსგან. აქედან გამომდინარე, მათ არ აქვთ სამუშაოს ერთმანეთთან განაწილების საჭიროება. ადამიანები არიან „ჯგუფის“ წევრები, რადგან მათ გარკვეული წვლილი შეაქვთ მოცემული ერთეულის მუშაობის შედეგში. ამ ჯგუფს ახასიათებს:

ყველასთვის გაზიარებული მიზნის ქონა;

ყველა გრძნობს თავს მიღებულად ჯგუფის მიერ და აქვს შესაძლებლობა გავლენა მოახდინოს სხვებზე.

შეკრული სამუშაო ჯგუფი ფოკუსირებულია მისი ცალკეული წევრების საჭიროებებზე.

დონე B. ეფექტური სამუშაო გუნდი. B დონეზე - ეფექტური სამუშაო გუნდი, აქცენტი კეთდება პროდუქტიულობის გაზრდაზე. მისი წევრები ურთიერთდამოკიდებულნი არიან, ამიტომ მათ უნდა გაანაწილონ სამუშაო საერთო მიზნის მისაღწევად. ისევე როგორც შეკრული სამუშაო ჯგუფი, ეფექტური სამუშაო გუნდი:

ფუნქციონირებს როგორც ავტონომიური ერთეული ორგანიზაციის შიგნით;

ჯგუფის წევრები ერთმანეთს უზიარებენ სამუშაო ინფორმაციას;

აქვს მიზნები და ამოცანები, რომლებიც ყველას იზიარებს და ესმის. ეფექტური სამუშაო გუნდი ფოკუსირებულია მისი ეფექტურობის გაზრდაზე სამუშაო მიზნების მისაღწევად, როგორც თვითორგანიზებული, თვითმმართველი გუნდი.დონე C. ეფექტური ორგანიზაციული კომპლექსი. C დონეზე ეფექტური ორგანიზაციული კომპლექსი ფოკუსირებულია მთლიანად ორგანიზაციის საჭიროებებზე. სიტყვა კომპლექსიგამოიყენება გუნდის აღსაწერად დიდი რაოდენობით ხალხით და ქვეგუნდებით, სხვადასხვა დანიშნულებით და ასრულებენ სამუშაოს სხვადასხვა ეტაპებს. ეფექტურ ორგანიზაციულ ასოციაციას აქვს როგორც შეკრული სამუშაო ჯგუფის, ასევე ეფექტური სამუშაო გუნდის მახასიათებლები, პლუს:

თითოეული გუნდი დაკავშირებულია ორგანიზაციის სხვა გუნდებთან ან ფუნქციონირებს სხვადასხვა პროექტების დასასრულებლად;

გუნდური რესურსები, როგორც ადამიანური, ასევე მატერიალური, ნაწილდება ორგანიზაციის სხვა გუნდებთან ან მათ ფუნქციებთან;

გუნდი გავლენას ახდენს ორგანიზაციაში პოლიტიკასა და სტრატეგიაზე;

ადამიანები შედიან და ტოვებენ გუნდს პროექტის საჭიროებებისა და დროის მიხედვით ან სამუშაოს მიმდინარეობის მიხედვით.

ეფექტური ორგანიზაციული კომპლექსი აერთიანებს ცალკეული გუნდების მუშაობას დიდ ორგანიზაციაში, აყალიბებს მათ შორის თანამშრომლობის სტილს და ფუნქციონირებს ისე, რომ ყველა იზიარებს.

გუნდის ფორმირების სამი დონის მახასიათებლები წარმოდგენილია ცხრილში. 8.2.

მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე გუნდის მშენებლობის ბრიტანელი ექსპერტები, W. Critchley და D. Casey, თვლიან, რომ გუნდების ჩამოყალიბების აუცილებლობა განისაზღვრება შესრულებული დავალების ბუნებით. ისინი განასხვავებენ სამი სახის დავალებას:

ტექნიკური ხასიათის მარტივი ამოცანები;

ჩვეულებრივი ამოცანები გაურკვევლობის ზომიერი ხარისხით;

დავალებები მაღალი ხარისხის გაურკვევლობით და შედარებით რთული საკითხებით, რომლებიც გავლენას ახდენს ყველა დაინტერესებულ მხარეზე.

W. Critchley და D. Casey-ის აზრით, პირველი ტიპის ამოცანების შესასრულებლად ადამიანებს მხოლოდ გარკვეული სოციალური უნარები სჭირდებათ და მათ კარგად ასრულებენ ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად მომუშავე თანამშრომლები. მეორე ტიპის ამოცანების შესასრულებლად თანამშრომლებს სჭირდებათ ზოგადი ინფორმაცია და იდეები, რომლებიც მათ შეუძლიათ მიიღონ ზომიერი თანამშრომლობით, თუ მათ აქვთ მოლაპარაკების და კოორდინაციის უნარები. და მხოლოდ მესამე ტიპის ამოცანების შესასრულებლად საჭიროა გუნდური მუშაობის მაღალი დონე.

გუნდის საჭიროების დადგენის შემდეგ, თქვენ უნდა დაიწყოთ მისი ჩამოყალიბება. ამ შემთხვევაში გჭირდებათ:

1) განსაზღვროს ბრძანების მიზანი;

2) ჩამოაყალიბოს თავისი მიზნები;

3) ამოცანების დასახვა;

4) გუნდის როლის განსაზღვრა;

5) ჯგუფური ნორმების შემუშავება.

Მისია.მისია ანუ მიზანი განსაზღვრავს გუნდის არსებობის მიზეზს. მისია ადგენს საზღვრებს, თუ რა იქნება და რა არ იქნება. გუნდური მისია, როგორც წესი, მხარს უჭერს ორგანიზაციულ ხედვას, რომელიც გამოხატავს ორგანიზაციულ ღირებულებებსა და მიმართულებებს.

მისია პასუხობს კითხვას რატომგუნდი არსებობს.

მიზნები.მიზნები არის კონკრეტული საბოლოო შედეგები ან მდგომარეობა, რომელიც უნდა მიაღწიოს გუნდს მისიის მისაღწევად. მიზნების მისაღწევად გარკვეული დროა გამოყოფილი, მაგალითად 1 წელი ან 5 წელი.

მიზნები დაკავშირებულია Რაგუნდი აპირებს.

Დავალებები- ეს ის მოქმედებებია, რომლებიც აუცილებელია მიზნის მისაღწევად. საზომი ხელსაწყოების გამოყენებით ამოცანების განსაზღვრისა და მინიჭებისას, როგორიცაა პროცენტები, დროის ჩარჩოები, პროპორციები და ა.შ., აუცილებელია დადგინდეს ვინ რას, როგორ, სად და როდის გააკეთებს. მიზნების ფორმულირება გულისხმობს მიზნების შესასრულებლად საჭირო რესურსების განხილვას.

მიზნები უკავშირდება იმას, თუ როგორ აპირებს გუნდი მიზნის მიღწევას.

გუნდური როლი.როლების მინიჭება არის სამუშაოს ნაწილი, რომელიც ეხმარება ორგანიზაციას მიაღწიოს მიზნებს. ამ ეტაპზე ორგანიზაციული მისიის შესაბამისად განისაზღვრება გუნდის მიერ მოთხოვნილი მიდგომა მიზნის, მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად. გუნდური როლი განსაზღვრავს სამუშაო მიდგომას, რომელიც გუნდმა უნდა მიიღოს როგორც ჯგუფი.

გაიდლაინები (ნორმები).ლიდერობა ამ შემთხვევაში გულისხმობს ფუძემდებლურ წესებს ან ნორმებს, რომლებიც განსაზღვრავენ, როგორ შეასრულებს გუნდი თავის საქმეს და როგორ მოიქცევიან გუნდის წევრები ერთმანეთის მიმართ.

ნებისმიერ გუნდს სჭირდება ნორმები, რომლებიც ნათლად ადგენს გუნდურ პროცესებს და განსაზღვრავს, თუ როგორ იმუშავებენ გუნდში ადამიანები ერთად.

გუნდები მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ ჩვენს პროფესიულ და პირად ცხოვრებაში. მაგრამ ყველა ჯგუფი არ არის გუნდი და ყველა გუნდი არ არის ეფექტური. ჯგუფისა და გუნდის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს მიღებული შედეგების მიხედვით. შედეგი შეიძლება იყოს რაოდენობრივი,გამოსახულია რიცხვითი ფორმით და ხარისხიანი.მჭიდრო კავშირია შესრულების ხარისხობრივ და რაოდენობრივ მაჩვენებლებს შორის. ჯგუფები ეფექტურად მუშაობენ, თუ დასახული მიზნები მიღწეულია, ჯგუფის წევრები კარგად მუშაობენ ერთად და პატივს სცემენ ერთმანეთის საჭიროებებსა და სურვილებს. ჯგუფები არ მუშაობენ ეფექტურად, თუ დავალებული დავალებები შესრულებულია ცუდად ან საერთოდ არ არის შესრულებული, ჯგუფის წევრები დაშლილი არიან და განიცდიან იმედგაცრუების მდგომარეობას.

ერთ-ერთი პირველი მკვლევარი, რომელმაც შეისწავლა ჯგუფური მუშაობის ეფექტურობა და აღმოაჩინა არაფორმალური ურთიერთობების მნიშვნელობა და ძალა სამუშაო ადგილზე, იყო ე. მაიო. მან და კოლეგების ჯგუფმა 1927 წლიდან 1932 წლამდე ხუთი წლის განმავლობაში ჩაატარეს კვლევა ჰუ-ენში, ჩიკაგოს Western Electric Company-ში. სანამ ის შეუერთდებოდა კომპანიას, არაერთმა ინჟინერმა ჩაატარა კვლევა სამუშაო ადგილის განათების ეფექტურობაზე და იპოვეს საინტერესო შედეგები. შეისწავლეს ორი ჯგუფი. ერთში განათება იცვლებოდა, მეორეში კი განათება მუდმივი რჩებოდა. შედეგი არის ის, რომ პროდუქტიულობა გაიზარდა ორივე ჯგუფში.

ე. მაიოს და მისი კოლეგების კვლევის შემდეგი ეტაპი იყო თავდაპირველი პირობების დაბრუნება და ისინი უბრალოდ აკვირდებოდნენ სამუშაო ჯგუფებს ცვლილებების გარეშე. ქალთა შესრულება განაგრძო აწევა დაფიქსირებულ უმაღლეს დონეზე.

დასკვნების ახსნა იყო ის, რომ ქალი თანამშრომლები განიცდიდნენ შრომით კმაყოფილების მნიშვნელოვან ზრდას. ექსპერიმენტული ჯგუფის ექვსი ქალი წევრი გახდა ის, რასაც ჩვენ ახლა ვუწოდებთ გუნდს. მათ ჰქონდათ მკაფიო მიზანი, კომუნიკაციისა და მონაწილეობის არაფორმალური სისტემა, ხელსაყრელი არაფორმალური კლიმატი და გადაწყვეტილების მიღების ახალი პროცედურები. ასევე ეფექტური იყო თანამშრომლებსა და მკვლევარებს შორის კომუნიკაცია. ჯგუფმა დაიწყო მრავალი მახასიათებლის მიღება, რომელსაც ახლა ვუკავშირდებით ეფექტურ გუნდებს. ა“ კვლევის დროს ასევე აღმოჩნდა, რომ არაფორმალურ სისტემას შეუძლია ჩამოაყალიბოს ნეგატიური ჯგუფური ნორმები, რომლებიც არ უწყობს ხელს კარგ მუშაობას და ამცირებს სამუშაოს საერთო შედეგებს. . ამ შემთხვევაში ჯგუფი ხდება არაეფექტური გუნდი.

ე. მაიომ დაასკვნა, რომ მენეჯმენტის მთავარი ამოცანაა შექმნას პირობები, რომლებიც ხელს უწყობენ ჯგუფების ეფექტურობას, რაც მან დაადგინა. არაფორმალური სისტემაარსებობს ორგანიზაციებში - და დღეს ცნობილია სახელით ორგანიზაციული კულტურა.

1930-იან წლებში კ. ლევინმა ყურადღება გაამახვილა ჯგუფური ქცევის შესწავლაზე და იმ ძალებზე, რომლებიც ხელს უწყობენ ჯგუფების მოქმედებების ახსნას; კ. ლევინის მუშაობამ განაპირობა ჯგუფური საქმიანობის იმ სფეროს განვითარება, რომელიც დღეს ცნობილია როგორც ჯგუფის დინამიკა.მისი უნიკალური წვლილი არის ძალის ველის ანალიზი,რაც გვეხმარება იმის გაგებაში, თუ რისი გაკეთება შეუძლიათ ადამიანებს გუნდების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

კ.ლევინის გადმოსახედიდან ჯგუფი არის ღია სოციალური სისტემა, რომელსაც აქვს მთელი რიგი ძალები ან ვექტორები, რომლებიც მოქმედებენ ორივე მხარეს. თუ ძალები თანაბარია, ჯგუფი იქნება წონასწორობის მდგომარეობაში - ცვლილებები არ იქნება. თუ ძალები, ერთი მხრივ, გაიზარდა ან შემცირდა, ჯგუფის ბალანსი შეიცვლება. მაგალითად, თუ ჩვენ გვინდა შევცვალოთ არაეფექტური გუნდი, უნდა შევიმუშაოთ გეგმა, რათა შევამციროთ ან აღმოვფხვრათ აქტიური ნორმების გავლენა ჯგუფის შესრულებაზე. ამ ნაბიჯს კ.ლევინმა უწოდა გაყინვადა ცვლილების პროცესის პირველი ეტაპი. შემდეგი ნაბიჯი არის ახალი ნორმების, ღირებულებების და სიფხიზლის შექმნა და სწავლა. დასკვნითი ეტაპი - გაყინვაშედეგების მიხედვით, ჯგუფი კვლავ არის წონასწორობის წერტილში, სადაც არის ახალი ქცევის დამხმარე ძალები.ძალების ველის ანალიზი ამჟამად გამოიყენება როგორც გუნდების ეფექტურობის გაზრდის ტექნიკა.

ოცი წლის შემდეგ დ. მაკგრეგორმა და მისმა კოლეგებმა დაიწყეს მენეჯერების გაუმჯობესება ინდუსტრიაში. კვლევის შედეგები გამოქვეყნდა წიგნში „საწარმოს ადამიანური მხარე“ 1960 წელს. წიგნის დიდი ნაწილი ეძღვნება ვარაუდების ერთობლიობას მოტივაციის შესახებ, რომელსაც მაკგრეგორი უწოდებს. თეორია X და თეორია W. ბოლო თავში მაკგრეგორი წარმოგიდგენთ ეფექტური და არაეფექტური მართვის გუნდების მახასიათებლების ჩამონათვალს:

ეფექტური გუნდი

1. ატმოსფერო, რომლის შეგრძნება ან დაკვირვება შესაძლებელია, არის არაფორმალური, კომფორტული, დამამშვიდებელი (ხელს უწყობს დაძაბულობის მოხსნას). სამუშაო ატმოსფერო არ შეიცავს აშკარა დაძაბულობას, ხალხი ჩართული და დაინტერესებულია სამუშაო პროცესით, არ არის მოწყენილობა.

2. არის ბევრი დისკუსია, რომელშიც ყველა მონაწილეობს, მაგრამ ეს დისკუსიები არის „საქმეზე“ და ეხება ჯგუფის ამოცანებს. თუ დისკუსია გადაუხვევს თემას, ის შეიძლება სწრაფად გადაიტანოს სწორი მიმართულებით.

3. ჯგუფის მისია ან მიზანი კარგად არის გააზრებული და მიღებული მისი წევრების მიერ. ამოცანა თავისუფლად განიხილება მანამ, სანამ ის არ ჩამოყალიბდება ისე, რომ გუნდის ყველა წევრმა შეძლოს თავისი ადგილი მის განხორციელებაში.

4. გუნდის წევრები უსმენენ ერთმანეთს. ყველა იდეა განიხილება. ადამიანებს არ ეშინიათ სულელურად გამოიყურებოდეს, როდესაც მათ უჩნდებათ კრეატიული იდეა, თუნდაც ეს ძალიან უჩვეულო ჩანდეს.

5. არსებობს უთანხმოება. ჯგუფი იღებს მას და არ გაურბის კონფლიქტებს და არ "პრეტენზიას" აკეთებს, რომ ყველაფერი კარგად და მშვენიერია. უთანხმოება არ ითრგუნება. კონფლიქტების მიზეზები გულდასმით არის შესწავლილი და ჯგუფი ეძებს მათ გადაჭრის გზებს და არა ოპოზიციის ჩახშობას. მეორე მხრივ, არ არსებობს „უმცირესობის ტირანია“. განსხვავებულები არ ცდილობენ ჯგუფში დომინირებას ან მტრულ დამოკიდებულებას. მათი უთანხმოება აზრთა სხვადასხვაობის გამოხატულებაა. ისინი მოისმენენ და გამოსავალი მოიძებნება.

6. გადაწყვეტილებების უმეტესობა მიიღება კონსენსუსით, რაც ნათლად აჩვენებს, რომ ყველა ეთანხმება მიღებულ გადაწყვეტილებას და სურს წინსვლა. თუ კვლავ არიან უთანხმოები, მათ უფლება აქვთ დარჩნენ დაუჯერებლად და აღნიშნონ ეს უთანხმოება საერთო შეთანხმებაში. ფორმალური კენჭისყრა მინიმალურია და ჯგუფი არ იღებს უბრალო უმრავლესობას, როგორც მოქმედების საფუძველს.

7. კრიტიკა არის შემთხვევითი, გულწრფელი და შედარებით კომფორტული. პერსონალური თავდასხმები, როგორც აშკარა, ისე ფარული, ცოტაა. კრიტიკული ანალიზი არის კონსტრუქციული და ორიენტირებულია სამუშაოს დასრულებამდე დაბრკოლებების თავიდან აცილებაზე.

8. ადამიანები თავისუფლად გამოხატავენ თავიანთ გრძნობებს და იდეებს ჯგუფის პრობლემებსა და საქმიანობასთან დაკავშირებით. ყველამ იცის, რას გრძნობენ და ფიქრობენ სხვები განხილვისას წამოჭრილ საკითხებზე.

9. აქტივობების შესრულებისას დგება და მიიღება მკაფიო დავალებები.

10. ჯგუფის ლიდერები არ დომინირებენ ჯგუფში და არც ჯგუფი ეყრდნობა ზედმეტად მათ. ფაქტობრივად, მითითებები დროდადრო იცვლება გარემოებების მიხედვით. ჯგუფის სხვადასხვა წევრი, მათი ცოდნისა თუ გამოცდილების მიხედვით, განიხილება როგორც ლიდერობის „რესურსები“ და ასრულებენ ლიდერის დავალებებს რამდენი ხანი სჭირდება. როდესაც ჯგუფი მუშაობს, ძალაუფლების ბრძოლაში არავინ არის ჩართული. ჯგუფისთვის მნიშვნელოვანია არა ის, თუ ვინ აკონტროლებს მას, არამედ ის, თუ როგორ ხორციელდება სამუშაო.

11. ჯგუფმა იცის საკუთარი სამუშაო პროცესი. ის ხშირად ჩერდება იმის შესამოწმებლად, თუ რამდენად კარგად მიმდინარეობს საქმეები ან რა შეიძლება გავლენა იქონიოს პროგრესზე. სირთულეები ან პრობლემები შეიძლება დაკავშირებული იყოს სამუშაო პროცედურასთან ან ჯგუფის წევრების ინდივიდუალურ ქცევასთან ჯგუფის მიზნების მისაღწევად. ნებისმიერ შემთხვევაში, რაც არ უნდა მოხდეს, გამოიყენეთ-[ ღია დისკუსია სანამ გამოსავალი არ მოიძებნება.

არაეფექტური გუნდი

1. ატმოსფერო ყველაზე ხშირად ასახავს გულგრილობას, მოწყენილობას და დაძაბულობას (ადამიანები ჩურჩულებენ ერთმანეთს, მათ ეს საკითხი არ აინტერესებთ, ურთიერთობებში მტრობა და ანტაგონიზმია, ურთიერთობებში დაძაბულობა, სიცივე, ფორმალიზმი და ა.შ.). ჯგუფმა არ იცის თავისი ამოცანები და არ არის ჩართული სამუშაო პროცესში.

2. დისკუსიაში რამდენიმე ადამიანი დომინირებს. ისინი ხშირად არიან ერთადერთი, ვინც განსაზღვრავს ჯგუფის თვალსაზრისს. ცოტა რამ კეთდება იმისთვის, რომ ჯგუფური მუშაობის მკაფიო მიმართულება იყოს.

3. სალაპარაკო სიტყვებიდან ძნელია იმის გაგება, თუ რა არის ჯგუფური დავალება ან რა მიზნები აქვს. პირიქით, ჩვეულებრივ, სხვადასხვა ადამიანებს აქვთ განსხვავებული პირადი და პირადი მიზნები, რომელთა მიღწევასაც ისინი ცდილობენ ჯგუფში, და ეს მიზნები ხშირად ურთიერთსაწინააღმდეგოა და ეწინააღმდეგება ერთმანეთს და ჯგუფურ მიზნებს.

4. ადამიანები ნამდვილად არ უსმენენ ერთმანეთს. იდეები იგნორირებულია ან უარყოფილია. დისკუსია „ხტება“ კითხვიდან კითხვაზე პრობლემის გადაჭრის წინ წასვლის გარეშე. როგორც ჩანს, ადამიანები საუბრობენ მხოლოდ იმისთვის, რომ ვინმეზე შთაბეჭდილება მოახდინონ და არა პრობლემის გასაგებად.

შეხვედრის შემდეგ მონაწილეებთან საუბარი ცხადყოფს, რომ მათ ეშინიათ გამოხატონ თავიანთი იდეები ან გრძნობები იმის შიშით, რომ გააკრიტიკებენ ან დაადანაშაულებენ სისულელეში. ზოგიერთი მონაწილე ხაზს უსვამს, რომ ლიდერი ან ჯგუფის სხვა წევრები მუდმივად აფასებენ ვინ რას და როგორ აკეთებს. ამიტომ, იმისათვის, რომ ჯგუფში დარჩეს, ადამიანები ცდილობენ იყვნენ ძალიან ფრთხილად და უყურონ რას ამბობენ.

5. უთანხმოება ზოგადად არ არის დაკავშირებული ჯგუფის ეფექტურობასთან. მისი დამალვა ან ჩახშობა შეიძლება, ერთი მხრივ, ლიდერის მიერ, რომელსაც ეშინია კონფლიქტების, ხოლო მეორე მხრივ, ერთი ქვეჯგუფის მეორეზე დომინირებით, რომელიც წარმოიშვა ღია კონფლიქტის დროს. უთანხმოება შეიძლება იყოს დღევანდელი მოკლევადიანი სარგებელის სასარგებლოდ კენჭისყრით მიღებული „გადაწყვეტილების“ შედეგი.

ეს შეიძლება იყოს „უმცირესობის ტირანიის“ შედეგი, სადაც ინდივიდუალური ან მცირე ქვეჯგუფი ისე აგრესიულად იქცევა, რომ უმრავლესობა ეთანხმება მათ სურვილებს სიმშვიდის შესანარჩუნებლად ან დავალების შესასრულებლად. ზოგადად, ჯგუფის მხოლოდ ყველაზე აგრესიული წევრები აღწევენ თავიანთ მიზნებს დისკუსიის გზით, რადგან ნაკლებად აგრესიული ადამიანები მიდრეკილნი არიან შეინარჩუნონ სიმშვიდე ან უარს იტყვიან რაიმეზე მოსმენის არაეფექტური მცდელობის შემდეგ.

6. ქმედებები ხშირად ნაადრევად, შედეგის გამოცდამდე და გადაწყვეტილების მიღებამდე ტარდება. შეხვედრის შემდეგ ბევრი უკმაყოფილო რჩება, რომლებიც არ ეთანხმებიან გადაწყვეტილებას, მაგრამ ეშინიათ შეხვედრაზე ღიად ლაპარაკი. გადაწყვეტილების მისაღებად საკმარისია უბრალო უმრავლესობა, ვარაუდობენ, რომ უმცირესობა შეასრულებს მას. თუმცა უმრავლეს შემთხვევაში უმცირესობა განიცდის წყენას და წყენას და არ ასრულებს გადაწყვეტილებას.

7. ხალხისთვის გაუგებარია, როგორ განახორციელონ გადაწყვეტილება. არავინ იცის, ვინ რას აპირებს. მაშინაც კი, როდესაც ხდება ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობების განაწილება, ხშირად ჩნდება ეჭვები და განიხილება კითხვები იმის შესახებ, თუ რა უნდა გაკეთდეს.

8. მენეჯმენტი მუდმივი რჩება. ლიდერი შეიძლება იყოს ძლიერი ან სუსტი, მაგრამ ის ყოველთვის „ზის მაგიდის სათავეში“.

9. კრიტიკა შეიძლება იყოს, მაგრამ ის ართულებს ყველაფერს, აბნევს და იწვევს დაძაბულობას. ადამიანები ხშირად იწყებენ პიროვნული მტრობის განცდას, გრძნობენ დისკომფორტს და ვერ უმკლავდებიან მას. იდეების კრიტიკა დესტრუქციული ხასიათისაა. ზოგჯერ ყველა შემოთავაზებული იდეა ნაწილებად იშლება, ასე რომ არავის სურს ამის შემდეგ ცხვირის ამოღება.

10. პირადი გრძნობები იმალება. საერთო ჯამში, ჯგუფი აჩვენებს, რომ გრძნობები არის რაღაც უმნიშვნელო და ძალიან საშიში განსახილველად.

11. ჯგუფი თავს არიდებს დისკუსიას საკუთარ „შინაარსთან“ დაკავშირებით. ამავდროულად, შეხვედრების შემდეგ ხშირად განიხილება, რა არის არასწორი და რატომ. ამ საკითხებს იშვიათად განიხილავენ თავად შეხვედრაზე, სადაც მათი მოგვარებაა შესაძლებელი.

დ. მაკგრეგორმა შენიშნა, რომ უფრო არაეფექტური გუნდებია და შეეცადა აეხსნა რატომ:

ძალიან ცოტას ველით გუნდებისგან;

ჩვენ არ ვიცით ეფექტური გუნდების ინგრედიენტები;

ჩვენ ვცდილობთ უგულებელვყოთ ან დავთრგუნოთ ჯგუფებისთვის დამახასიათებელი კონფლიქტები;

დარწმუნებულები ვართ, რომ გუნდის წარმატება მხოლოდ ლიდერზეა დამოკიდებული; ჩვენ არ ვაქცევთ ყურადღებას ჯგუფის შინაარსს ან პროცესის საჭიროებებს; ეფექტური გუნდები მენეჯმენტის ფარგლებში შეუძლებელია

1I, X თეორიის შესაბამისი.

კიდევ ერთი მეცნიერი, რომელმაც მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა ჯგუფების შესახებ ცოდნის განვითარებაში, იყო ფსიქოლოგი რ.ლიკერტი, რომელმაც დააარსა სოციალური კვლევის ინსტიტუტი მიჩიგანის უნივერსიტეტში. რ.ლიკერტი სწავლობდა კარგად მოღვაწე მენეჯერებს, ცდილობდა გაეგო, როგორ მიაღწევენ ისინი ამას და რატომ. მან აღმოაჩინა, რომ ნაკლებად ეფექტური მენეჯერები იყვნენ „სამუშაოზე ორიენტირებული“, ხოლო ყველაზე ეფექტური მენეჯერები იყვნენ „თანამშრომლებზე ორიენტირებული“. რ. ლიკერტმა შეაჯამა მენეჯმენტის სისტემაში არსებული შედეგები. ამჟამად ის ცნობილია როგორც სისტემა 4 და არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ეფექტური მიდგომა, რომელსაც შეუძლია გაზარდოს პერსონალის პროდუქტიულობა და ჩართულობა კომპანიის საქმიანობაში და გუნდების მართვაში. რ. ლიკერტმა გამოავლინა ეფექტური გუნდის 24 მახასიათებელი, აქცენტი გუნდის პროცესსა და შიდა დინამიკაზე.

ეფექტური გუნდი

1. ჯგუფის წევრებს აქვთ უნარი შეასრულონ ჯგუფში ყველა სახის როლი და ფუნქცია, როგორც ლიდერი, ასევე რიგითი წევრები, რომლებიც აუცილებელია ჯგუფში ურთიერთობისთვის.

2. ჯგუფი არსებობს დიდი ხნის განმავლობაში, ავითარებს და ამყარებს მშვიდ სამუშაო ურთიერთობებს ჯგუფის ყველა წევრს შორის.

3. ჯგუფი მიმზიდველია მისი წევრებისთვის, ისინი ერთგულები არიან ერთმანეთის მიმართ, ლიდერის ჩათვლით.

4. გუნდის წევრებსა და მენეჯერებს აქვთ მაღალი ხარისხის კონფიდენციალურობა და ერთმანეთის მიმართ ნდობა.

5. ჯგუფის ღირებულებები და მიზნები აკმაყოფილებს ინტეგრაციის მოთხოვნებს. ჯგუფის წევრები ეხმარებიან ამ ღირებულებების ჩამოყალიბებას.

6. იმის გამო, რომ ჯგუფის წევრები ასრულებენ ურთიერთდაკავშირებულ ფუნქციებს, ისინი ცდილობენ განავითარონ მიზნები და ღირებულებები, რომლებიც ერთმანეთთან ჰარმონიულად არის დაკავშირებული.

7. რაც უფრო მნიშვნელოვანია ჯგუფისთვის მნიშვნელობა, მით უფრო სავარაუდოა, რომ ჯგუფის წევრები მიიღებენ მას.

8. ჯგუფის წევრები დიდად არიან მოტივირებული ჯგუფის ღირებულებებით. ჯგუფის თითოეული წევრი გააკეთებს ყველაფერს, რაც შეუძლია (დახარჯავს დროს და ძალისხმევას), რათა დაეხმაროს ჯგუფს თავისი ძირითადი მიზნების მიღწევაში. ყველა ელის, რომ სხვები იგივეს გააკეთებენ.

9. ყველა ურთიერთქმედება, პრობლემის გადაჭრა, გადაწყვეტილების მიღება და ა.შ მიმდინარეობს პოზიტიურ, მხარდამჭერ ატმოსფეროში. დასახმარებლად მიმართულია განსჯა, კომენტარები, იდეები, ინფორმაცია, კრიტიკა. პატივისცემა გამოხატულია როგორც დახმარების გაცემისას, ასევე მიღებისას.

10. თითოეული სამუშაო ჯგუფის ლიდერს აქვს დიდი გავლენა ჯგუფის ტონისა და ატმოსფეროს ჩამოყალიბებაში მისი პრინციპებისა და პრაქტიკის შესაბამისად. ამიტომ, მაღალი დონის ჯგუფებში, ლიდერი მტკიცედ იცავს ლიდერობის მიღებულ პრინციპებს და ცდილობს შექმნას მხარდაჭერისა და თანამშრომლობის ატმოსფერო და არა კონკურენცია ჯგუფის წევრებს შორის.

11. ჯგუფი ცდილობს დაეხმაროს თითოეულ წევრს საკუთარი შესაძლებლობებისა და პოტენციალის განვითარებაში.

12. ჯგუფის თითოეული წევრი ნებაყოფლობით და აღშფოთების გარეშე იღებს ჯგუფის მიზნებს და ელის, რომ ჯგუფი მისთვის ხელსაყრელ პირობებს შეუქმნის.

13. ლიდერი და ჯგუფის წევრები დარწმუნებულნი არიან, რომ ყველას შეუძლია მიაღწიოს „შეუძლებელს“. ეს მოლოდინები გაზრდის ძალისხმევას და ზრდის პიროვნულ ზრდას. საჭიროების შემთხვევაში, ჯგუფი აქვეითებს მოლოდინის დონეს, რათა ადამიანმა არ განიცადოს წარუმატებლობის ან უარყოფის განცდა.

14. საჭიროების შემთხვევაში, ჯგუფის წევრები დახმარებას უწევენ თავიანთ წევრებს პირადი მიზნების წარმატებით მისაღწევად. ურთიერთდახმარება მაღალეფექტური გუნდების მახასიათებელია.

15. მაღალი დონის ჯგუფების მხარდამჭერი ატმოსფერო ასტიმულირებს შემოქმედებითობას.

16. ჯგუფმა იცის „კონსტრუქციული“ კონფორმიზმის (სუბორდინაციის) ღირებულება, იცის როდის და რა მიზნებისთვის გამოიყენოს იგი.

17. ჯგუფის წევრებს აქვთ მაღალი მოტივაცია სრული და გულწრფელი კომუნიკაციისთვის, ინფორმაციის გაზიარებისთვის, რომელიც შეესაბამება ჯგუფის ღირებულებებსა და საქმიანობას.

18. ჯგუფი ეფექტურად იყენებს კომუნიკაციის პროცესს ჯგუფის მიზნების მისაღწევად.

19. ჯგუფის წევრებს ასევე აქვთ მაღალი მოტივაცია ინფორმაციის მისაღებად. ყველას ნამდვილად აინტერესებს პრობლემასთან დაკავშირებული ნებისმიერი ინფორმაცია.

20. მაღალეფექტურ ჯგუფებში ჯგუფის წევრების ერთმანეთზე გავლენის მოხდენის მოტივაცია მაღალია.

21. ჯგუფური პროცესი მაღალეფექტურ ჯგუფებში იძლევა უფრო დიდი გავლენის მოხდენას ლიდერზე.

22. ჯგუფის წევრებს შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ერთმანეთის მუშაობაზე, ჯგუფის მოქნილობასა და ადაპტაციაზე.

23. მაღალეფექტურ ჯგუფებში ადამიანები თავს დაცულად გრძნობენ წამოაყენონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც მათთვის მიზანშეწონილია, რადგან მიზნები და მოქმედების ფილოსოფია ყველასთვის აშკარაა და უზრუნველყოფილია გადაწყვეტილების მიღების მყარი საფუძველი.

24. შეირჩევა გუნდის მაღალი დონის ლიდერი. მისი ლიდერობის უნარი იმდენად აშკარაა, რომ ის ლიდერად მხოლოდ არასტრუქტურირებულ სიტუაციებში ჩნდება. ლიდერის თანამდებობებზე 1 მაღალი ხელმძღვანელობის კომპეტენციის მქონე ადამიანების შერჩევის ალბათობის გასაზრდელად, ორგანიზაცია იყენებს შერჩევის შესაბამის მეთოდებს თანატოლების დანიშვნისთვის.

ფსიქოლოგმა კ. არგირისმა, რომელიც მუშაობდა იელის და შემდეგ ჰარვარდის უნივერსიტეტში პროფესორად, ყურადღება გაამახვილა სამუშაო სიტუაციის ტიპის გავლენას ორგანიზაციაში ინდივიდის პიროვნულ განვითარებაზე. მისი კვლევის ფოკუსი იყო ინტრაპერსონალურ პროცესზე. იგი განიხილავდა თითოეულ ინდივიდს, როგორც პოტენციალს სრულად რეალიზებისთვის და შეისწავლა ჯგუფის წევრების ქცევები, რომლებიც აუცილებელია ეფექტური გუნდური მუშაობისთვის. ორგანიზაციული ეფექტურობა, კ. არგირისის აზრით, არის გუნდის წევრების ინტერპერსონალური კომპეტენციის ფუნქცია და თუ რამდენად ინარჩუნებს ორგანიზაცია პოზიტიურ ნორმებს. გუნდის დადებითი ნორმები მოიცავს:

1. იდეებისა და გრძნობების გულწრფელობა.

2. გახსნილობა.

3. ექსპერიმენტი.

4. სხვების დახმარება, იყვნენ გულწრფელები თავიანთი იდეებისა და გრძნობების მიმართ.

5. სხვების დახმარება გახსნილად.

6. დაეხმარეთ სხვებს ექსპერიმენტებში.

7. ინდივიდუალობა.

8. რეფლექსია.

9. ინტერესი.

10. შინაგანი ვალდებულება.

K. Argyris-ის კვლევა მიუთითებს ინტერპერსონალური კომპეტენციის დაბალ დონეზე სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციებში. ძალიან ხშირად ადამიანები ვერ ამჩნევენ მათ გავლენას სხვებზე. ისინი მხოლოდ ნახევრად ისმენენ იმას, რისი თქმასაც სხვები ცდილობენ; ისინი იცავენ ქცევის ნაცნობ გზებს და არ ცდილობენ ახალ მიდგომებს. შედეგად ჩნდება ორმხრივი უნდობლობა და ეჭვი, გრძნობების არაგულწრფელობა და გულგრილობა. აქედან გამომდინარე, აქცენტი გულწრფელობაზე, ექსპერიმენტებზე და ინდივიდუალურობაზე ხაზს უსვამს გუნდის ზოგიერთ წევრს არსებული სიტუაციის შეცვლის აუცილებლობას და სურვილს.

რ ბლეიკი და ჯ. მუტონი არიან საკონსულტაციო ფირმის დირექტორები, რომლებიც აწვდიან რჩევებს ადამიანის ქცევაზე. მათი მუშაობა ძალზე მნიშვნელოვანია, რადგან ის საშუალებას გვაძლევს დავაკავშიროთ მენეჯმენტის სტილები და გუნდის ეფექტურობა ჰოლისტიკური კონცეფციით, სახელწოდებით Grid - „მართვის ბადე“ ან „მართვის ბადე“ (ნახ.).

ბრინჯი. მართვის ბადე.

მართვის ბადე განმარტავს და კრისტალებს ბიზნესში ქცევითი დინამიკის ბევრ ძირითად პრინციპს. კომპანიაში მომუშავე ნებისმიერი მენეჯერი იკავებს მასში გარკვეულ თანამდებობას და ასრულებს მისთვის დაკისრებულ მოვალეობებს. ეს მართალია, მიუხედავად იმისა, მუშაობს ის ორგანიზაციის ზედა თუ ქვედა დონეზე. როდესაც ის მოქმედებს როგორც მენეჯერი, მხედველობაში აქვს ორი რამ. პირველი არის წარმოება, ე.ი. მისი ძალისხმევის შედეგები. რამდენად ფიქრობს ის შედეგებზე, შეიძლება შეფასდეს, როგორც მისი ზრუნვის დონე წარმოებაზე და აისახება ქსელის ჰორიზონტალურ ღერძზე. ღერძს აქვს ცხრა წერტილი. მე-9 პუნქტი მიუთითებს წარმოებისადმი ზრუნვის მაღალ დონეზე, პუნქტი 1 მიუთითებს დაბალ დონეზე.

მენეჯერი ირგვლივ მყოფებზეც ფიქრობს: უფროსებზე, კოლეგებზე, ქვეშევრდომებზე. ვერტიკალური ღერძი წარმოადგენს მის დონეს ხალხის მიმართ. ეს ღერძი ასევე მერყეობს 9-დან (მაღალი) 1-მდე (დაბალი). ბადე ასახავს მენეჯერის საქმიანობის ორ კომპონენტს და გვეხმარება იმის გაგებაში, თუ როგორ ურთიერთქმედებენ ისინი. ყველა მენეჯერს მოელიან, რომ გამოიყენოს ეს ფაქტორები, როდესაც ფიქრობს, როგორ მიაღწიოს შედეგებს სხვა ადამიანების მეშვეობით, მიაღწევს თუ არა შედეგს.

გადაკვეთის წერტილები წარმოადგენს სხვადასხვა ტიპურ ლიდერობის ქცევას.

ბადის ზედა მარჯვენა კუთხეში არის მენეჯერი - 9.9. ამ სტილს ახასიათებს როგორც ხალხის (პროცესის) ასევე წარმოების (ამოცანის) მიმართ მაღალი ინტერესი და შეიძლება განისაზღვროს როგორც "გუნდის მენეჯმენტი"ამ სტილის ლიდერი იყენებს პრობლემების ღია განხილვას; ჯგუფთან ერთად ამოცანების დადგენა და გადაწყვეტილებების მიღება; ღიაობა და პატიოსნება კომუნიკაციაში. ჯგუფში შემავალი ადამიანები, ლიდერის მსგავსად, უაღრესად ერთგულები არიან ერთმანეთის მიმართ, მუშაობენ ურთიერთდამოკიდებულებით და სრულად არიან ჩართულნი პროცესში.

ბადე გამოიყენება ჯგუფის თითოეული წევრის როგორც გუნდური, ასევე ინდივიდუალური ეფექტურობის გასაძლიერებლად. გუნდის მშენებლობისთვის ამ მეთოდის გამოყენება გულისხმობს გუნდის მიმდინარე პარამეტრების ანალიზს, როგორიცაა დაგეგმვა, პრობლემის გადაჭრა, კომუნიკაცია და გუნდის ეფექტურობის სხვა გაზომვადი ფაქტორები Grid-ის კონტექსტში, ისევე როგორც გუნდის თითოეული წევრის უკუკავშირი გუნდის რეალური სიტუაციის აღქმასთან დაკავშირებით. . სტრუქტურირებული გამოცდილება გუნდის წევრებს საშუალებას აძლევს გამოიყენონ ეს ინფორმაცია გუნდისა და ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შემუშავებისთვის. ამგვარად, რ. ბლეიკმა და ჯ. მუტონმა შემოგვთავაზეს გუნდის გაუმჯობესების მოდელი და ქცევის სტილის ნაკრები, რომელიც გამოიყენება ჯგუფურ პროცესში თითოეული მონაწილის წვლილის გასაგებად.

ისეთი მნიშვნელოვანი ფაქტორის გავლენა, როგორიცაა გუნდის შემადგენლობა ჯგუფის წარმატებაზე, გამოავლინეს მ. ბელბინმა და მისმა კოლეგებმა. ჩატარდა კვლევა აქტივობის პროცესში რამდენიმე ასეულ მცირე ჯგუფზე. მეცნიერებმა დაადგინეს, რომ ჯგუფის წევრების ქცევა შეესაბამება იმ ცხრა როლიდან ერთ-ერთს, რომელიც მათ შესთავაზეს კვლევის დროს (ცხრილი 8.3).

მ.ბელბინი მივიდა დასკვნამდე, რომ ჯგუფი, რომელშიც ცხრავე როლის შემსრულებელია, ეფექტურად იმუშავებს ნებისმიერი დავალების შესასრულებლად. ასევე გამოვლინდა ჯგუფის ეფექტურობის დამოკიდებულება როლების ბალანსზე. ჯგუფის შემადგენლობა უნდა შეესაბამებოდეს დავალებას, რისთვისაც იგი შეიქმნა. შეიძლება ყველა ჯგუფს არ ჰქონდეს როლების სრული სპექტრი და ჯგუფის ყველა წევრს არ შეუძლია სრულად გააცნობიეროს თავისი როლი. ამიტომ, M. Belbin რეკომენდაციას უწევს გუნდის წევრებს დაეუფლონ მინიმუმ ერთი დამატებითი როლის უნარებს, რათა ჯგუფმა ეფექტურად მიაღწიოს დასახულ მიზანს.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი წვლილი გუნდებისა და გუნდური მუშაობის გაგებაში შეიტანა რ. უოლტონმა. მან ყურადღება გაამახვილა გუნდის წევრებს შორის წარმოქმნილი კონფლიქტების ტიპებს შორის განსხვავებულობაზე. მისი აზრით, არსებითიკონფლიქტი (არსებითი - საკითხის არსთან დაკავშირებული) წარმოიქმნება როლების განაწილების, პროცედურების, პოლიტიკის განხორციელებასთან დაკავშირებით უთანხმოების შედეგად და შეიძლება გადაწყდეს დისკუსიისა და მოლაპარაკების გზით. ემოციურიკონფლიქტი წარმოიქმნება დაკარგვის, შიშის, უნდობლობის გრძნობისგან და ა.შ. ვინაიდან ეს კონფლიქტები ერთმანეთს ემთხვევა, სასარგებლოა გუნდში კონფლიქტის მიზეზების იდენტიფიცირება. ამ მიზნით გამოიყენება ისეთი მეთოდები, როგორიცაა „როლის ანალიზის ტექნიკა“ და „როლის მოლაპარაკებები“.

ჯ. კაცენბახი და დ. სმიტი გვთავაზობენ გუნდის განვითარების მოდელს და აანალიზებენ განსხვავებებს ჯგუფების მუშაობაში

მეგობრული და კარგად ფუნქციონირებადი გუნდი ნებისმიერი მენეჯერის ოცნებაა, რადგან გუნდური მუშაობის ორგანიზება მისი დროის დიდ პროცენტს იკავებს. თუმცა, ეს ხშირად არ იხსნის კომპანიას დაძაბულობისგან, კონფლიქტებისგან და, შედეგად, მუშაობის ხარისხის დაქვეითებისგან. წარმატებული გუნდური მუშაობის ორგანიზების მთავარი კრიტერიუმი, რა თქმა უნდა, სამუშაო პრობლემების მაღალხარისხიანი გადაწყვეტაა.

ნებისმიერი აქტივობის ეფექტურობა ფასდება შემდეგი ფორმულით: პროდუქტიულობა * ხარისხი * რესურსის ხარჯები * საიმედოობა. ითვლება, რომ გუნდური მუშაობა უფრო ეფექტურია, ვიდრე მარტო მუშაობა. თუმცა, ამავდროულად გაცილებით მეტ ნეგატივს და შიშს იწვევს. ეს ფენომენი დაკავშირებულია არა გუნდური მუშაობის, როგორც ასეთი, ნაკლოვანებებთან, არამედ მისი ორგანიზების შეუძლებლობასთან. ამიტომ, ამ სტატიაში შევეცადეთ შეგვეგროვებინა ყველაზე საინტერესო და მნიშვნელოვანი ინფორმაცია, რომელიც ავლენს წარმატებული გუნდური მუშაობის პრინციპებს.

რა არის გუნდი?

ეფექტური გუნდური მუშაობის ორგანიზება იწყება კარგი გუნდის ორგანიზებით. მაგრამ ყველა ერთად მომუშავე ადამიანთა ჯგუფს არ შეიძლება ეწოდოს გუნდი. გუნდი არის დამატებითი უნარების მქონე ადამიანების მცირე რაოდენობა, შეკრული საერთო ხედვით, მიისწრაფვის საერთო მიზნებისკენ და იზიარებს პასუხისმგებლობას მათ მიღწევაზე.

გუნდში ყველას ინტერესები მეორეხარისხოვანია. გუნდის თითოეულ წევრს უნდა ჰქონდეს მაღალი პროფესიული დონე, შეეძლოს გადაწყვეტილებების მიღება და სხვა ადამიანებთან ეფექტური ურთიერთობა.

გუნდის წევრები ერთმანეთზე არიან დამოკიდებულნი, უფრო სწორად, ერთის მუშაობა მეორის მუშაობაზეა დამოკიდებული. ამიტომ გუნდში თანასწორობა და ინფორმაციის მუდმივი გაცვლა ხდება. გუნდის წევრები ერთმანეთს უზიარებენ პასუხისმგებლობას მიზნის მისაღწევად. არსებობს ისეთი ფენომენი, როგორიცაა გუნდის ანგარიშვალდებულება - ეს არის გარკვეული დაპირებები, რომლებიც წარმოშობს ნდობას და გარანტიას იძლევა შედეგის მიღწევას.

მენეჯერების დიდი სინანულით, შეუძლებელია მაშინვე კარგი გუნდის შეკრება. ამისთვის ერთად მომუშავე ადამიანთა ჯგუფმა უნდა გაიაროს განვითარების რამდენიმე მნიშვნელოვანი ეტაპი. აი, როგორ არის ორგანიზებული გუნდი:

1. ადაპტაცია - ხდება ურთიერთინფორმაცია და ამოცანების ანალიზი. ადამიანები ფრთხილად ურთიერთობენ ერთმანეთთან, ყალიბდება წყვილი და სამეული. ისინი, როგორც ჩანს, გამოცდიან ერთმანეთს და ავითარებენ ორმხრივად მისაღები ქცევის ნორმებსა და პრინციპებს, რაც გუნდში გარკვეულ სიფრთხილეს იწვევს. გუნდური მუშაობის ეფექტურობა ამ ეტაპზე დაბალია.
2. დაჯგუფება - პატარა ქვეჯგუფები იქმნება მოწონებებისა და ინტერესების მიხედვით. გამოვლენილია შეუსაბამობები პირად მოტივაციასა და გუნდურ მუშაობას შორის. გუნდის წევრებს შეუძლიათ წინააღმდეგობა გაუწიონ დავალების მოთხოვნებს, რითაც განსაზღვრონ ნებადართული ემოციური გამოხატვის დონე. მაგალითად, მდივანი ისვრის ფურცლებს და ხედავს, როგორ რეაგირებენ ამაზე.
3. თანამშრომლობა - გუნდის წევრებმა იციან, რომ სურთ იმუშაონ პრობლემის გადასაჭრელად. ეს ღია და კონსტრუქციული კომუნიკაცია პირველად ჩნდება ნაცვალსახელით „ჩვენ“.
4. საქმიანობის სტანდარტიზაცია - შემუშავებულია გუნდში ურთიერთქმედების ნორმები და პრინციპები. არის ნდობის განცდა, უმაღლეს დონეზეა ინტერპერსონალური კომუნიკაცია.
5. ფუნქციონირება არის გადაწყვეტილების მიღების ეტაპი პრობლემების კონსტრუქციულად გადაჭრისთვის. ყველას თავისი როლი აქვს. გუნდი ღიად გამოხატავს და წყვეტს კონფლიქტებს. ახლა ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ ნამდვილ გუნდზე, რომელსაც აქვს საერთო მიზნები გუნდის ყველა წევრისთვის, ერთობლივი აქტივობები ამ მიზნების მისაღწევად, კარგი და ადეკვატური ორგანიზაციული სტრუქტურის არსებობა და კარგი ფსიქოლოგიური კლიმატი. ამ ეტაპზე ეფექტური გუნდური მუშაობის ორგანიზება წარმატებით დასრულებულად შეიძლება ჩაითვალოს.

ფსიქოლოგები აღწერენ მთელ რიგ ფენომენებს, რომლებიც ხდება ჯგუფურად და დაკავშირებულია გუნდური მუშაობის ეფექტურობასთან:

• მოცულობის ეფექტი - შესრულების შედეგები დამოკიდებულია ჯგუფის ზომაზე (ძალიან მცირე ან ძალიან დიდი ჯგუფის ეფექტურობა ყველაზე ნაკლები იქნება).
• ჯგუფის თვისებრივი შემადგენლობის ეფექტი - გუნდური მუშაობის შედეგები დამოკიდებულია შემადგენლობის ჰომოგენურობაზე და ჰეტეროგენულობაზე (ჯგუფი, რომლის წევრებიც განსხვავებული სქესის და ასაკის არიან, მაგრამ სოციალური მახასიათებლებით თითქმის იდენტურია, საუკეთესოდ მუშაობს ერთად).
• კონფორმულობა - ჯგუფის წევრების ქცევა ან რწმენა იცვლება ჯგუფის რეალური ან აღქმული ზეწოლის შედეგად. საზოგადოების თითოეული წევრის როლი ძალიან მაღალია და ყველა პატივს სცემს საერთო ძალისხმევით შემუშავებულ პრინციპებს.
• დეინდივიდუაცია - თვითშეგნების დაკარგვა და შეფასების შიში ანონიმურ სიტუაციებში, რომლებიც ყურადღებას არ ამახვილებენ კონკრეტულ ადამიანზე.
• რისკის ცვლის ფენომენი - ჯგუფი იღებს ყველაზე ან ნაკლებად სარისკო გადაწყვეტილებას, ვიდრე მისი წევრები ინდივიდუალურად მიიღებენ.
• აზროვნების „დაჯგუფება“ - ჯგუფის ყველა წევრი ექსკლუზიურად არის დაკავებული იმ გადაწყვეტის ძიებაში, რომელიც ყველას მოერგება და უგულებელყოფს საკმაოდ რეალისტურ ვარიანტებს.
• სოციალური სიზარმაცე - თუ პასუხისმგებლობა ნაწილდება ჯგუფის წევრებს შორის, მაშინ ყველა იწყებს მუშაობას „უდარდელად“.

ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ კარგი გუნდის ორგანიზების ზოგიერთ ნიშნებზე. მასში მონაწილეები თავს სამუშაო ჯგუფის ნაწილად თვლიან. არსებობს ბალანსი ეფექტურ გუნდურ მუშაობასა და თანამშრომლობას შორის. ჯგუფის წევრები თავს კომპეტენტურად გრძნობენ, დამოუკიდებლად ასრულებენ დავალებებს და პასუხისმგებელნი არიან მათ შესრულებაზე. მათ შორის მიმდინარეობს უწყვეტი დისკუსია თანამშრომლობის გასაუმჯობესებლად და გუნდური მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით. თითოეული ადამიანი თავისუფლად სთავაზობს თავის იდეებს და აკრიტიკებს სხვებს.

გუნდის წევრებმა იციან ერთმანეთის დავალებები და ესმით ერთმანეთის ნიჭი და შესაძლებლობები, რაც იმას ნიშნავს, რომ მათ აქვთ ერთმანეთის ინტერესი და პატივისცემა. ჰაერში არის ღია და კონსტრუქციული კომუნიკაციის ატმოსფერო, ყველა ღიაა ღია დიალოგისთვის. ინფორმაცია მუდმივად, სწრაფად და მიზანმიმართულად გადაეცემა ერთმანეთს. არის ღიაობა გარე სამყაროსადმი და სხვა გუნდებთან კონსტრუქციული თანამშრომლობის ორგანიზება.

ვინ ხარ - ინსპირატორი თუ კრიტიკოსი?

კარგ გუნდში, თითოეული წევრი გრძნობს, რომ შეესაბამება იმას, რასაც ის აძლევს ჯგუფს და რას იღებს მისგან. ეს მიიღწევა იმის გამო, რომ თითოეული ადამიანი იკავებს თავის ოპტიმალურ ადგილს გუნდში. ამ ადგილას თავის ფუნქციას ასრულებს, ის გრძნობს ბალანსს იმას შორის, რაც შეუძლია და რაც სურს.

კვლევამ დაამტკიცა, რომ ყველაზე ეფექტური გუნდური მუშაობისთვის, ჯგუფში ცხრა როლი უნდა იყოს წარმოდგენილი. მათ სულაც არ უნდა ასრულებდეს ცხრა ადამიანი - გუნდის ზოგიერთ წევრს შეუძლია დააკავშიროს გარკვეული ფუნქციების შესრულება და შეასრულოს არა ერთი, არამედ ორი ან მეტი როლი. ეს არის როლები:

1. "მუშა ფუტკარი"

   ის მოწესრიგებული და ძალიან სანდო ადამიანია. იგი კეთილსინდისიერია ინტერპერსონალურ ვალდებულებებში მუდმივი შიდა კონტროლის გამო. ის არის პრაქტიკული, სანდო და შემწყნარებელი კოლეგების მიმართ, კონსერვატიული და შინაგანი კონფლიქტების გარეშე. მუშაობს გუნდში საკუთარ მიზნებზე ფოკუსირების გარეშე. მოქმედებს პრინციპით: „შრომა მორალური მოვალეობაა“. სწორედ „მუშა ფუტკრები“ აქცევენ მიღებულ გადაწყვეტილებებს და გუნდური მუშაობის სტრატეგიებს კონკრეტულ ამოცანებად - ისინი ახარისხებენ მიზნებს და აშენებენ მათი მიღწევის ლოგიკას. მაგრამ ეფექტური გუნდური მუშაობის ორგანიზების პრინციპები ისეთია, რომ მთლიანად „მუშა ფუტკრებისაგან“ შემდგარი გუნდები (თუნდაც მათ აქვთ ინტელექტის ძალიან მაღალი დონე) არ აღწევენ საშუალოზე მაღალ შედეგებს, რადგან მათ არ აქვთ ღირებული იდეები და არ არიან მოქნილები - ისინი იჭედებიან, როცა ცვლილებებია საჭირო.

2. "ზედამხედველი"

   ეს არის ემოციურად სტაბილური, მშვიდი და თავდაჯერებული ადამიანი. მას ახასიათებს სტრატეგიული ხედვის განვითარების ორგანიზება, მიზნების მისაღწევად გუნდის ძალისხმევის ინტეგრირება და კოორდინაცია. შეუძლია გუნდში ყველასთვის შესაფერისი როლის პოვნა. მას შეუძლია მოუსმინოს, განიხილოს და შეაფასოს ყველა წინადადების არსებითი მხარე ცრურწმენის გარეშე, რის შედეგადაც ჩამოყალიბდება მთელი ჯგუფის აზრი. შემოქმედებითი აზროვნების ნაცვლად მას ძლიერი ხასიათი აქვს.

   მას აქვს მაღალი მოტივაცია შედეგის მისაღწევად, აქვს ინტელექტის საშუალო დონე (116-132), რადგან... ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ძალიან დიდი ინტელექტი, ზედმეტად ამრეკლავი ხდებიან. ის კარგად ხედავს სხვების ძლიერ და სუსტ მხარეებს, კარგი კომუნიკაბელურია და იცის როგორ მოუსმინოს. მისი ნაკლოვანებები მოიცავს იმ ფაქტს, რომ ის მიდრეკილია სხვა ადამიანების გავლენის ქვეშ მოექცეს ან შეიძლება იყოს მოუქნელი თავის შეფასებებში. მან არ იცის როგორ გააჩინოს ენთუზიაზმი და ეფექტურად წარმართავს მხოლოდ სტაბილურ პირობებში.

3. "მოტივატორი"

   ეს არის ძალიან ენერგიული, "ხტუნვა" ადამიანი. მენეჯერებთან კარგად ვერ ხვდება და როცა მობეზრდება, უფროსს ჭამს. ის არის მოუსვენარი, დომინანტი, დინამიური, აქვს ლტოლვა და გამბედაობა, გადალახოს დაბრკოლებები (ისინი ატონიზირებენ მას). მისთვის ცხოვრება გამოწვევაა, თუ მენეჯერი გუნდური მუშაობის სოციალური ლიდერია, მაშინ „მოტივატორი“ არის სამიზნე ლიდერი, რომელიც პასუხისმგებელია ცალკეულ პროექტზე. ის სწრაფად ითვისებს ინფორმაციას, აკლია მორცხვი და მორცხვი და მიდრეკილია იმედგაცრუებისკენ. ნაკლოვანებები მოიცავს მის გაღიზიანებას, მოუთმენლობას და უკმაყოფილებისკენ მიდრეკილებას.

4. "იდეის გენერატორი"

   ეს არის შემოქმედებითი ადამიანი, მდიდარი ფანტაზიით დაჯილდოებული, რომელსაც შეუძლია რთული პრობლემების გადაჭრა. მას უფრო აინტერესებს სურათი მთლიანობაში, ვიდრე მისი დეტალები. მას ევალება ახალი პროექტების განვითარების ორგანიზება, მაგრამ სხვები შეიმუშავებენ ამ პროექტების განხორციელების გზებს. ასეთი ადამიანები გულმოდგინეები და დაუცველები არიან საზოგადოების თავდასხმებისგან.

   მათ შეუძლიათ სულელური შეცდომები დაუშვან, რადგან დიდ დროს ხარჯავენ შემოქმედებით ენერგიაზე, იდეებზე, მაგრამ არ ითვალისწინებენ ჯგუფის საჭიროებებს ან საერთოდ არ უწყობენ ხელს გუნდის მიზნების მიღწევაში. მას მენეჯმენტის მხარდაჭერა სჭირდება. თუ „იდეის გენერატორს“ გააკრიტიკებენ, მან შეიძლება საერთოდ უარი თქვას თანამშრომლობაზე. ეს მისი ნაკლია - ის არც თუ ისე ზრუნავს ეფექტური თანამშრომლობის ორგანიზებით.

5. "Მიმწოდებელი"

   ეს არის რესურსების მკვლევარი, ექსტროვერტი, ენთუზიაზმით სავსე. ის არის კომუნიკაბელური, კარგად ანვითარებს კონტაქტებს და იყენებს სხვა ადამიანებს თავის სასარგებლოდ, ოსტატურად წარმართავს საქმიან საუბარს თავისთვის სასარგებლო დასკვნამდე. ის ტოვებს ჯგუფს და მოაქვს ჯგუფისთვის საჭირო ინფორმაცია, იდეები, მასალები.

   მისი ნაკლოვანებები: არაეფექტურია მარტო მუშაობისას, სჭირდება სხვების აღფრთოვანება. შეიძლება დახარჯოს დრო იმაზე, რაც არ არის დაკავშირებული მიზანთან. მას არ შეუძლია მუშაობა ერთფეროვან და ერთფეროვან სიტუაციებში. ამიტომაც ხშირად ეჩხუბება „მუშა ფუტკრებს“. ის იცავს გუნდურ მუშაობას სტაგნაციისგან და აძლევს ჯგუფს რეალობის განცდას.

6. "კრიტიკოსი"

   ეს არის ადამიანი, რომელიც აკვირდება და აანალიზებს რა ხდება. მისთვის სამუშაოს სწორი ორგანიზება უფრო მნიშვნელოვანია, ამოცანა უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე ადამიანები. ის არის ძალიან წინდახედული და გონივრული და კარგად პროგნოზირებს სიტუაციას. მისი კრიტიკა არ შეურაცხყოფს ხალხს, რადგან ის ეფუძნება "არაფერის პირადულ" პრინციპს. ეს არის სტრატეგიულად მოაზროვნე და გამჭრიახი ადამიანი, განიხილავს ყველა ვარიანტს და გამოაქვს უტყუარი დასკვნები. მისი მთავარი ფუნქციაა იდეების შეფასება. მას შეუძლია გაამართლოს თავისი პოზიცია და ხედავს ნებისმიერი პროექტის ძლიერ და სუსტ მხარეებს.

7. "ანალიტიკოსი"

   ითვალისწინებს ყველა ფაქტორს და მიჰყავს გუნდს სწორი გადაწყვეტილების მიღებამდე. მისი ნაკლოვანებები ის არის, რომ ნაკლებად აქცევს ხალხს ყურადღებას და არ შეუძლია მოტივაცია, აკლია სითბო და გულწრფელობა. დეტალებისადმი გაზრდილი ყურადღების გამო, მან შეიძლება დაკარგოს სტრატეგიული მიზანი. „ანალიტიკოსები“ აშკარად არ აჩვენებენ თავს, ამიტომ ისინი ერთად არ უნდა შეგროვდეს. ისინი საუკეთესოდ ურთიერთობენ „ლიდერთან“, „მოტივატორთან“ და „იდეის გენერატორთან“, ამიტომ მათი მუშაობის ორგანიზება ამ მიმართულებით უნდა წავიდეს.

8. "ოსტატმა"

   ეს არის "კომპანიის სული" ადამიანი, გუნდური მოთამაშე. პასუხისმგებელი, მშვიდი, მიმღები, დიპლომატიური, შეუძლია სხვების მოსმენა. ხელს უშლის ხახუნს, აწესრიგებს კონფლიქტებს, ამშვიდებს - ზოგადად, უზრუნველყოფს გუნდის კარგ ზნეობას. მას შეუძლია დელიკატური გავლენა მოახდინოს კონფლიქტში მყოფ ადამიანებზე, გამონახოს საერთო საფუძველი კამათისთვის და მისცეს გუნდს დამატებითი ძალა კრიზისის დროს.

   გუნდის ყველა წევრისთვის ადვილია მასთან ურთიერთობა, რადგან... თავად „დამკვეთები“ ნებისმიერ პრობლემას თავიანთი სამუშაოს ხარჯებს უკავშირებენ. ნაკლოვანებები მოიცავს იმ ფაქტს, რომ ოსტატები არიან გადამწყვეტი, აქვთ ცუდი მოქმედების უნარი და მგრძნობიარენი არიან სხვა ადამიანების გავლენის მიმართ. მათთვის ამოცანა არაფერია, მთავარია გუნდი. ვერ ხელმძღვანელობენ, ისინი საუკეთესოდ მუშაობენ მოტივატორით.

9. "კონტროლერი"

   ეს არის პროექტების უფრო ახლო, "დასრულებული". ის არის ორგანიზებული, კეთილსინდისიერი, მოწესრიგებული და ზრუნავს შედეგზე. მან იცის როგორ დაასრულოს ნებისმიერი დავალება. "კონტროლერს" შეუძლია ინტენსიური, ეფექტური მუშაობა ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში.

   ცუდია, თუ მის საქმიანობას თან ახლავს პერფექციონიზმი - მაშინ დასრულება შეიძლება დიდი ხნით გადაიდო. „კონტროლერი“ შეიძლება იყოს ფრთხილი სხვების მიმართ. მას არ სურს უფლებამოსილების დელეგირება. კარგად მუშაობს „მომწოდებლებთან“, „იდეების გენერატორებთან“ და „მოტივატორებით“ - ისინი გვთავაზობენ იდეებს და მაკონტროლებლები აცოცხლებენ მათ. მათ პატივს სცემენ "მუშა ფუტკრები". ყველაზე ცუდი ურთიერთობაა „ანალიტიკოსებთან“.

10. "სპეციალისტი"

    ეს არის გუნდის წევრი, რომელსაც აქვს იშვიათი ცოდნა და უნარები. სპეციალისტი კონკრეტულ პროფესიულ სფეროში. საჭიროა გუნდს ძალიან სპეციალიზებული პრობლემის გადაჭრისას. სხვები ამას კრიტიკულად აღიქვამენ, რადგან მოსაწყენი ჩანს. ამ ადამიანის მუშაობის ორგანიზება ხასიათდება იმით, რომ მას შეუძლია გაიტაცეს მცირე დეტალებით მთავარი მიზნის საზიანოდ.

ეს ყველაფერი არ ნიშნავს, რომ გუნდში ცხრავე ადამიანი უნდა იყოს წარმოდგენილი. მაგრამ მოგვარებული პრობლემის მიხედვით საჭიროა როლების გარკვეული ნაკრები, რაც საშუალებას მოგცემთ თავიდან აიცილოთ კონკურენცია მსგავს როლებს შორის და მიაღწიოთ შედეგებს მინიმალური დანახარჯებით.

როგორ მოვახდინოთ გუნდის ეფექტურად მუშაობა?

ერთი ადამიანისგანაც კი ძნელია მაღალი შესრულების მაჩვენებლების მიღწევა. მაგრამ რა უნდა გააკეთო, თუ შენს ქვეშ გყავს მთელი გუნდი და მისი მუშაობის ეფექტური ორგანიზება შენზეა დამოკიდებული? არსებობს მთელი რიგი შეცდომები, რომლებიც ამცირებს გუნდის ეფექტურობას:

• შეუსაბამობა ლიდერს, გუნდს და მოგვარებული პრობლემის ტიპს შორის.
• გუნდისთვის თანამშრომლების ცუდი შერჩევა.
• ცუდი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი.
• მკაფიო მიზნის ან მისი მიღწევის კრიტერიუმების არარსებობა
• გუნდური მუშაობის ცუდი შესრულება

ეს შეცდომები ყველაზე გავრცელებულია, მაგრამ მათი თავიდან აცილება შესაძლებელია. თითქმის ნებისმიერი ადამიანის სამუშაო მოტივაცია შედგება სამი კომპონენტისგან: ანაზღაურება, პროცენტი და სოციალური მნიშვნელობა. და თუ ყველამ იცის პირველი ორი ელემენტი, მაშინ ბოლო ხშირად დავიწყებულია. მაგრამ ეს არასწორია – გუნდის წევრები უნდა დარწმუნდნენ, რომ ახორციელებენ მნიშვნელოვან პროექტს, რომლის განხორციელებაც მნიშვნელოვან სარგებელს მოუტანს კომპანიას. ეს არაერთხელ უნდა იყოს განხილული და ნაჩვენები მენეჯმენტსა და გუნდს შორის შეხვედრებზე.

და მაინც, ნებისმიერი გუნდის საფუძველი ხალხია. ერთი მხრივ, მათ უნდა ჰქონდეთ საკმაოდ ფართო დამატებითი ცოდნა და უნარები, რომლებიც აუცილებელია მიზნის მისაღწევად. მეორეს მხრივ, ისინი ადვილად მოსამზადებელი უნდა იყვნენ, ვინაიდან გუნდური მუშაობა თავისთავად სასწავლო პროცესია, რომლის დროსაც იზრდება თანამშრომლის კვალიფიკაცია.

გუნდის ლიდერი განსაკუთრებულ როლს ასრულებს თანამშრომლებს შორის. კომპეტენტურმა ლიდერმა, მართვის, დაგეგმვისა და კონტროლის გარდა, უნდა მოახდინოს სამუშაო ძალის ორგანიზება და მოტივაცია ერთობლივი საქმიანობისთვის, ასევე განავითაროს მასში თვითმმართველობა. ადამიანური ფაქტორის ბუნებიდან გამომდინარე, ეს ხშირად უფრო რთულია, ვიდრე სხვა მოვალეობების შესრულება: მანქანა მუშაობს იმდენი, რამდენადაც დაპროგრამებულია, მაგრამ ადამიანი ყოველთვის სხვაგვარად მუშაობს.

ლიდერის არჩევისას ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია გუნდის მუშაობის ორგანიზების მკაფიო გაგება. გავლენის მთავარი მექანიზმი არის უარყოფითი და დადებითი გამოხმაურება. გარდა ამისა, ის წარმოადგენს გუნდს სხვებთან ურთიერთობისას და ხსნის გარე დაბრკოლებებს. კარგი ლიდერია ის, ვისი მუშაობა, როგორც გუნდის წევრი, არ არის აშკარა სხვა წევრებისთვის.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, გუნდის ფორმირების საწყის ეტაპზე მასში არსებული ფსიქოლოგიური კლიმატი ხასიათდება კონფლიქტური პოტენციალის გაზრდით. უმაღლესმა მენეჯმენტმა უნდა გაითვალისწინოს ეს და იყოს გუნდის ერთგული ასეთ კრიზისულ პერიოდში. თქვენ შეგიძლიათ შეამციროთ შეტაკებების რაოდენობა ტრენინგის, ტვინის შტორმისა და საინტერესო პროექტებზე მუშაობის გზით, რომლის დროსაც გუნდი იგრძნობს თავს ერთ მთლიანობად.

კონფლიქტების რაოდენობის შესამცირებლად გუნდს სჭირდება მკაფიო წესები და მუშაობის პრინციპები. უფრო მეტიც, ეს კონვენციები უნდა იყოს ჩამოყალიბებული და მიღებული თავად გუნდის მიერ შიგნიდან. ამ წესების დარღვევა უნდა დაისაჯოს და არა „დამუხრუჭება“.

როგორც წესი, გუნდი პირველად გრძნობს თავს გუნდად მხოლოდ მაშინ, როდესაც გუნდური მუშაობა მოაქვს პირველ წარმატებას. ამიტომ, გუნდისთვის ყველაზე ოპტიმალური პირველი მიზანი იქნება კომპლექსური, მაგრამ შედარებით მოკლე დროში მიღწევადი მიზანი. ეს მნიშვნელოვნად გააუმჯობესებს გუნდურ სულს.

ხდება, რომ პროექტზე მუშაობაში ზედმეტად ჩაფლული გუნდი კარგავს შეხებას რეალობასთან, რამაც შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს მისი საქმიანობის ეფექტურობაზე. ამის თავიდან ასაცილებლად, მენეჯერმა უნდა მოაწყოს გარე ინფორმაციის ნაკადი გუნდში და გუნდში. ეს დაეხმარება მის მონაწილეებს დარჩეს თითებზე.

როგორც ზემოთ უკვე დაიწერა, გუნდურ მუშაობაში ჯგუფური ურთიერთქმედების ორგანიზება განსაკუთრებულ როლს ასრულებს. გუნდის წევრებს შორის ინტენსიური პირადი კონტაქტი მოითხოვს დროს და ადგილს, სადაც გუნდს მშვიდად შეუძლია მუშაობა და კომუნიკაცია. სამუშაო საათების მიღმა შეხვედრებიც შეიძლება სასარგებლო იყოს, განსაკუთრებით კრიზისულ სიტუაციაში.

ამრიგად, ეფექტური გუნდური მუშაობის შესანარჩუნებლად აუცილებელია: გუნდის ლიდერისთვის მოთხოვნების განსაზღვრა და ამ მოთხოვნების საფუძველზე მისი ძებნა, მაღალეფექტური გუნდის ფორმირების პრინციპების ცოდნა და გათვალისწინება, გუნდის განვითარების ეტაპების გააზრება და. გუნდური მუშაობის შეზღუდვების გათვალისწინებით.

ხშირად შეუძლებელია ყველა დახვეწილობის გათვალისწინება. ყველა გუნდურ მუშაობას აქვს სუსტი მხარეები და მხოლოდ წარმატებულ გუნდს აქვს ეს სუსტი მხარეების კომპენსირება ძლიერი მხარეებით. ნებისმიერ შემთხვევაში, გუნდში მუშაობა რისკია. მაგრამ ვინც არ რისკავს, არ სვამს შამპანურს და არ აღწევს უმაღლეს მწვერვალებს.

დისკუსია 0