ტესტი R.M. ბელბინი "გუნდური როლები"

გუნდის შექმნის პროცესში თითოეული მონაწილე განსაზღვრავს თავის ადგილს პერსონალური და საქმიანი ურთიერთობების სისტემაში ორგანიზაციის კონტექსტში. ამ პროცესს ე.წ პოზიციონირება. პოზიციონირება ხორციელდება იმ მიზნების მიხედვით, რომელთა მიღწევასაც გუნდი მიზნად ისახავს. გუნდის თითოეული წევრისთვის დგინდება ფუნქციების სია, რომლებსაც ისინი შეასრულებენ თავიანთი პოზიციის მიხედვით (გახსოვდეთ, გუნდში გარკვეული პოზიციის დამკავებელი ადამიანისგან მოსალოდნელ ქცევას როლი ეწოდება). მნიშვნელოვანია, რომ ეს ფუნქციები სწორად იყოს მიმართული მათი პოტენციური მატარებლების მიმართ და შეესაბამებოდეს მათ ინდივიდუალურ მახასიათებლებს. ეს აჩენს როლების გუნდის განაწილების საკითხს.

გუნდების ფორმირებისას ისინი მხედველობაში მიიღება როგორც ფუნქციური როლები, იმათ. ჯგუფის მიერ მოსალოდნელი მონაწილის ქცევა, რომელიც განისაზღვრება მის მიერ შესრულებული აქტივობების არსებითი შინაარსით (ფინანსური, მარკეტინგული, საწარმოო და ა.შ.) და გუნდი (ჯგუფი) როლები, იმათ. ქცევის შაბლონები, რომლებიც უზრუნველყოფენ გუნდის წევრების ნაყოფიერ ურთიერთობას ერთმანეთთან. ორივე ეს რეალობა - საქმიანობის ობიექტური შინაარსი და ადამიანური ფაქტორი - წარმოდგენილია "როლის" ზოგად კონცეფციაში.

გუნდში როლური პოზიციების განსაზღვრისას გამოიყენება როგორც ტიპოლოგიური მიდგომა (D. W. Keirsey-ის ფსიქოტიპების კონცეფცია (ინტელექტუალური როლები), რომელშიც ოთხი პოზიცია გამოირჩევა: სტრატეგი - დიპლომატი - ტაქტიკოსი - ლოგისტიკოსი) და როლური მიდგომები (მაგალითად, T Yu. Bazarov-ის კონცეფცია ასევე შეიცავს ოთხ როლურ პოზიციას (ორგანიზატორი - ადმინისტრატორი - მენეჯერი - ლიდერი)), ხოლო R. M. Belbin-ის მოდელში არის რვა გუნდური როლი (კოორდინატორი - განმახორციელებელი - კონტროლიორი - მოტივატორი - იდეის გენერატორი - ანალიტიკოსი - შთამაგონებელი - მიმწოდებელი, მოგვიანებით დაემატა "სპეციალისტის" როლი). გუნდი ითვლება დაბალანსებულად, თუ ის წარმოადგენს ძირითად სუბიექტს და ინტელექტუალურ პოზიციებს.

გუნდის წევრების პოზიციონირების პრობლემის გადაჭრის ტიპოლოგიურ მიდგომას შეუძლია:

• - გამოიყენება მენეჯერული ურთიერთობების ფორმირებაში, როგორიცაა ლიდერი - მენეჯერი ან ლიდერი - მენეჯერი - ფასილიტატორი;
• - გამოიყენება გუნდის როლური ბალანსის გასაკონტროლებლად (მისი ჰეტეროგენურობის ხარისხი);
• - დაეხმარეთ თავად გუნდის როლური სტრუქტურის, მისი ძლიერი და სუსტი მხარეების გარკვევას.

ჩვენ უკვე აღვნიშნეთ, რომ მენეჯმენტის გუნდების დაქირავებისას ყველაზე მიზანშეწონილია როლებზე დაფუძნებული მიდგომის გამოყენება. მიდგომის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ გუნდი ვერ შეძლებს ეფექტურად იმუშაოს, თუ არ განხორციელდება ყველა ის დავალება და ფუნქცია, რომლებიც შეადგენენ მენეჯმენტის საქმიანობას და არ აღმოიფხვრება ყველა სუსტი რგოლი.

როლური მიდგომა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს რამდენიმე კონცეფციით. ამჟამად ყველაზე პოპულარულია:

• – R.M. Belbin-ის გუნდური როლების კონცეფცია, რომელიც საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ დამოკიდებულებები და შესაძლებლობები გარკვეული გუნდური როლებისთვის;
• – Margerison-McKenna-ს „გუნდური ბორბალი“, რომელიც აღწერს რვა სამუშაო ფუნქციას მართვის პროცესში, აანალიზებს გუნდის მიერ მოგვარებული პრობლემების ტიპებს და შესაძლებელს ხდის მენეჯმენტის საქმიანობის ოპტიმიზაციას;
• – მენეჯმენტის როლების მოდელი თ.იუ.ბაზაროვის მიერ, რომელიც ეფუძნება გ.პ.შჩედროვიცკის მართვის აქტივობების მოდელს და აღწერს როლების ოთხ ტიპს და მათ შესაბამის ამოცანებს, ასევე უნარებს/კომპეტენციებს თითოეული როლისთვის.

გუნდის მშენებლობის პრაქტიკაში ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული მოდელია R.M. Belbin-ის გუნდური როლების მოდელი. პროფესორი რაიმონდ მერედიტ ბელბინი (დიდი ბრიტანეთი) არის „როლები მენეჯმენტის გუნდში“ თეორიისა და მოდელის შემქმნელი, ავტორი წიგნებისა, რომლებიც მენეჯერებისთვის საცნობარო სახელმძღვანელოდ იქცა. R. M. Belbin-ის წიგნი "მენეჯმენტის გუნდები. წარმატების საიდუმლოებები და წარუმატებლობის მიზეზები" მენეჯმენტის შესახებ ყველაზე ხშირად წაკითხული წიგნების სიაშია. გარდა ამისა, ეს პოპულარობა განპირობებულია ხელმისაწვდომი დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტების ხელმისაწვდომობით - ბელბინის თვითაღქმის კითხვარი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ პრიორიტეტები გუნდური როლებისთვის.

რამდენიმე წლის ექსპერიმენტებმა წარმოებაში, წარმატებული და წარუმატებელი გუნდების ანალიზმა, რ.მ. ბელბინს საშუალება მისცა გამოეჩინა ეფექტური გუნდის წევრების რვა როლი, რომლებიც დაჯგუფებული იყო წყვილებად მათი ფუნქციური მიზნის შესაბამისად (ცხრილი 6.6).

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ საუკეთესო გუნდის შემადგენლობა შეიძლება განსხვავდებოდეს დასახული დავალების მიხედვით. R. M. Belbin-ის თქმით, რვა როლისგან შემდგარი სია აუცილებელია და საკმარისია გუნდის დასასრულებლად. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ რვა გუნდური როლი ყოველთვის საჭიროა ყველა ჯგუფში და ყველა სიტუაციაში. პირველ რიგში ნებისმიერ გუნდში არის პოზა, წონასწორობა და როლების გუნდში ყოფნა, რომლებიც ასრულებენ ძირითად ფუნქციებს - ლიდერობა, კომუნიკაცია, ინტელექტუალური განვითარება, საქმიანობა ძირითად ბიზნეს პროცესში.

1) არასრულყოფილ კორპორატიულ კულტურაში ჩამოყალიბებული არაეფექტური გუნდები (ისინი იმეორებენ შეცდომებს და მცდარ წარმოდგენებს, რომლებიც არსებობს ორგანიზაციაში);

ცხრილი 6.6

გუნდური როლები R. M. Bslbin-ის მიხედვით

ტიპი/პერსონაჟი	ფუნქციური დანიშნულება	ტიპიური მახასიათებლები	დადებითი თვისებები	მისაღები ნაკლოვანებები
შემსრულებელი (მუშა ფუტკარი) / RP	შრომისმოყვარე მენეჯერები	კონსერვატიული, აღმასრულებელი	ორგანიზაციული უნარები, პრაქტიკულობა, ენერგია, თვითდისციპლინა	მოქნილობის ნაკლებობა, შეუმოწმებელი იდეებისადმი უპასუხისმგებლობა
კონტროლერი/CN		სკრუპულოზური, ორგანიზებული, კეთილსინდისიერი, ემოციურად არასტაბილური	მეგობრობის დამყარების უნარი, ყველაფერში ბრწყინვალების მიღწევის სურვილი	წვრილმანებზე ფიქრის ტენდენცია. ზიზღი გამოთქმით "ამოიღე შენი თავიდან"
კოორდინატორი (ხელმძღვანელი) / რ.კ		მშვიდი, თავდაჯერებული, მართვადი	ყველა წინადადების მოსმენის, განხილვისა და შეფასების უნარი ცრურწმენის გარეშე. ძლიერი მოტივაცია თქვენი მიზნების მისაღწევად	ჩვეულებრივი ინტელექტისა და კრეატიულობის თვალსაზრისით
მოტივატორი/MT		ძალიან ნერვული, საპასუხო, დინამიური	შინაგანი იმპულსი და მზადყოფნა ებრძოლოს ინერციას, უმოქმედობას, თვითკმაყოფილებას ან თავის მოტყუებას	მიდრეკილება იყო უკმაყოფილო, გაღიზიანებული და მოუთმენელი
იდეების გენერატორი/GI	ინტელექტუალები	ინდივიდუალისტი, სერიოზული, არაორდინალური	ნიჭიერება, გამომგონებლობა, ინტელექტი, ცოდნა	თავი ღრუბლებში აქვს ჩასმული, არ აფასებს პრაქტიკულ დეტალებს ან პროტოკოლის საჭიროებას
ანალიტიკოსი/AN		წინდახედული, თანასწორი, წინდახედული	გონიერება, გამჭრიახობა, კარგი გონებრივი შესაძლებლობები	შთაგონების ნაკლებობა ან სხვების მოტივაციის უნარი
Mastermind/VD	მომლაპარაკებლები	სოციალურად ორიენტირებული, მშვიდი, მგრძნობიარე	ადამიანებზე პასუხისმგებლობის აღების უნარი და სიტუაციებზე პასუხისმგებლობის აღება, გუნდური სულისკვეთების შექმნა და შენარჩუნება	გაურკვევლობა გადამწყვეტ მომენტებში
მომწოდებელი (პროსპექტორი)/ SN		ექსტრავერტი, ენთუზიასტი, ცნობისმოყვარე, კომუნიკაბელური	ის კარგად ურთიერთობს ადამიანებთან და ავითარებს რაღაც ახალს. ავლენს გამძლეობას რთულ გარემოში	კარგავს ინტერესს სამუშაოს მიმართ, როდესაც მისი საწყისი მიმზიდველობა ქრება

2) არაეფექტური გუნდები მისი წევრების ინდივიდუალური მახასიათებლების წარუმატებელი კომბინაციით, როდესაც, სხვადასხვა მიზეზების გამო, შეუძლებელია თითოეული ადამიანისთვის შესაფერისი გუნდური როლის არჩევა.

R.M. Belbin-ის აზრით, ყველა ადამიანს არ შეუძლია გუნდური მუშაობა. დაახლოებით 30%-ისთვის გუნდური როლის პოვნა შეუძლებელია. ასეთი თანამშრომლები საუკეთესოდ მუშაობენ ინდივიდუალურ რეჟიმში. დანარჩენისთვის, შეგიძლიათ ორი ან სამი როლის იდენტიფიცირება, რომლებისთვისაც ადამიანი საუკეთესოდ შეეფერება - ეს არის, როგორც წესი, მთავარი და სარეზერვო როლები.

ბელბინის მოდელი ინარჩუნებს ჰეტეროგენურობის პრინციპს. ამრიგად, ავტორმა სპეციალურად შეისწავლა აპოლონის ტიპის ერთგვაროვანი გუნდები, რომლებიც შედგებოდა მხოლოდ "იდეის გენერატორებისგან". აღმოჩნდა, რომ შემოქმედებითი შესაძლებლობების მაღალი დონის მქონე ინტელექტუალების გაერთიანების მიუხედავად, ასეთი გუნდის პროდუქტიული პოტენციალი გაცილებით დაბალია, ვიდრე ინდივიდუალური მუშაობის პროდუქტიულობა.

ბელბინის გუნდის როლურ მოდელს ფართო გამოყენებადი აქვს. მისი გამოყენება შესაძლებელია პროექტის დაწყებამდე გუნდის ბალანსზე მოსაფიქრებლად; გამოიყენოს იგი არსებული გუნდის წევრებს შორის ინტერპერსონალური განსხვავებების დასადგენად და ამგვარად სამართავად; გამოიყენეთ იგი გუნდური მოთამაშის განსავითარებლად. მოდელი არის „მეგზური“ გუნდის ძლიერი მხარეების განვითარებისა და სისუსტეების დასაძლევად, ასევე გუნდის თითოეული წევრის ძლიერ და სუსტ მხარეებზე, რომლებიც ასრულებენ კონკრეტულ როლს.

ჯგუფური როლების იდეა შემდგომ განვითარდა Team Wheel-ის მოდელში, რომელიც შემუშავებულია Margerison და McCann-ის მიერ (1991) (ცხრილი 6.7). მართვის პროცესი ამ მოდელში დაყოფილია რვა სამუშაო ფუნქციად და კოორდინაციის საქმიანობის ერთ სფეროდ, სახელწოდებით „დაკავშირება“/„კომუნიკაცია“. სიმბოლურად მოდელი წარმოდგენილია ბორბლის სახით რვა სეგმენტით და ბირთვით. ამ რვა ძირითადი ფუნქციის მიხედვით, ფიქსირდება რვა ტიპის ინდივიდუალური პრეფერენციები, ან გუნდური როლები. არ არსებობს ცალკეული როლი „კავშირების ჩამოყალიბებისთვის“, რადგან ითვლება, რომ ამ ტიპის აქტივობა შეიძლება განახორციელოს გუნდის ნებისმიერ წევრს, რომელსაც აქვს განვითარებული კომუნიკაციის უნარი.

ცხრილი 6.7

მარჯერისონ-მაკკანის მოდელი

დავალებების ტიპი (სამუშაო ფუნქციები)	როლი. ინდივიდუალური პრეფერენციები
კონსულტაცია – ინფორმაციის მოპოვება და მიწოდება გარე და შიდა კომუნიკაციებით	„სპიკერ-კონსულტანტი“. ახორციელებს ინფორმაციის შეგროვებას და შეუძლია ინფორმაცია სხვებისთვის ხელმისაწვდომი და გასაგები გახადოს. ურჩევნია შეაგროვოს ყველა ინფორმაცია მოქმედების დაწყებამდე. თავს არიდებს კონფლიქტებს და პირდაპირ დაპირისპირებებს
ინოვაცია - ახალი იდეების წამოყენება და მათი განხორციელება	"ინოვატორი-დეველოპერი" ის არის გონებაგახსნილი, მომავალზე ორიენტირებული, სურს მოუსმინოს და აღიქვას ინფორმაცია, ცდილობს გაუმჯობესებისკენ და სცილდება სტანდარტულ გადაწყვეტილებებს. საკუთარ იდეებში ჩაფლული, შეიძლება იყოს უაზრო და უყურადღებო. შეიძლება გაუგებარი დარჩეს
ხელშეწყობა – გზავნილის მიწოდება კლიენტებთან და ძირითად დაინტერესებულ მხარეებთან შიდა და გარედან	„მკვლევარ-პრომოუტერი“. შეიძლება გახდეს ცვლილებების ინიციატორი, არის ენერგიული, შეუძლია ერთდროულად რამდენიმე მიმართულებით იმუშაოს და სწრაფად გაითავისოს რა ხდება. მეწარმე, აქვს დარწმუნების უნარები. არ არის დაინტერესებული კონტროლისა და ორგანიზაციის ასპექტებით, შეიძლება არ აქცევდეს საკმარის ყურადღებას დეტალებს
განვითარება – დაგეგმვა და მომზადება (ახალი პროდუქტების ტესტირება, შესყიდვების ინდიკატორების ანალიზი, დიზაინი, ახალი ბიზნეს სფეროების განვითარება, რეორგანიზაცია, ახალი ბიზნეს სისტემების განვითარება)	„შეფასებისა და განვითარების სპეციალისტი“. აქვს იდეების პოპულარიზაციისა და ინოვაციების დანერგვის სურვილი და მიდრეკილია საპროექტო საქმიანობისკენ. ის ყოველთვის არ გამოიმუშავებს პროდუქტიულ იდეებს დამოუკიდებლად, მაგრამ მან იცის, როგორ კარგად იმუშაოს სხვების იდეებთან და არ ივიწყებს ნაკლოვანებებს. შეიძლება დაკარგოს ინტერესი ფუნქციონირების ეტაპზე
ორგანიზაცია - ადამიანებსა და ამოცანებს შორის ურთიერთობის გადაწყვეტა,	„კოორდინატორი-ორგანიზატორი“. მიდრეკილია გავლენა მოახდინოს მოვლენებზე და ადვილად იღებს გადაწყვეტილებებს. მოძრაობს მიზნისკენ, კონფლიქტის დაძლევა
მოიცავს ოთხ ფაქტორს: გარე ტექნიკური ფაქტორი (სისტემა), შიდა ტექნიკური ფაქტორი (კონტრაქტები), შიდა ადამიანური ფაქტორი (პერსონალი), გარე ადამიანური ფაქტორი (კლიენტები).	თქვენ, კონცენტრირდება მიზნებზე, ამოცანებზე, ვადებსა და საბიუჯეტო შეზღუდვებზე. თავის საქმიანობას ექვემდებარება გეგმას. შეიძლება იგნორირება გაუკეთოს სხვა ადამიანების ინტერესებს
წარმოება - სისტემატური, სტრუქტურირებული მეთოდების შემუშავება და დანერგვა, რომელიც საშუალებას აძლევს ადამიანებს განახორციელონ რეგულარული საქმიანობა	"წარმოების და დასრულების სპეციალისტი." ასრულებს სამუშაოს ეფექტურად და ოსტატურად. პრაქტიკული, რაციონალური, კონცენტრირებულია რეალურ პრობლემებსა და პროექტებზე. შეუძლია ვადების დაცვა, გეგმის მიხედვით მუშაობა, სისტემურ მეთოდებზე ორიენტირებული. აქვს მკაფიო სტრუქტურისა და პასუხისმგებლობის განაწილების საჭიროება. შეუძლია ერთი და იგივე სამუშაოს შესრულება დიდი ხნის განმავლობაში, შეუძლია წინააღმდეგობა გაუწიოს ცვლილებას
კონტროლი - მნიშვნელოვანია რუტინულ საქმიანობაში და მოითხოვს დეტალების ყურადღებას (განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია პროდუქტების შემოწმებისას)	„ინსპექტორ-კონტროლერი“. ურჩევნია დამოუკიდებლად იმუშაოს, მისი წვლილი თვალსაჩინო და ეფექტური იქნება, თუ გუნდი გაიგებს, რას მოეთხოვება მისგან. იდეალური მკვლევარი, რომელსაც შეუძლია შეაგროვოს ბევრი ინფორმაცია, მაგრამ არ არის მიდრეკილი თავისი მიღწევების პოპულარიზაციისთვის და შეიძლება გადადოს ვადები
ტექნიკური მომსახურება - პროდუქტის თანმიმდევრული ხარისხისა და მომხმარებლის მომსახურების უზრუნველყოფა. განსაზღვრავს გუნდის საქმიანობას უსაფრთხოების, სანდოობის, ეთიკის, ლოიალობის, ძველი კლიენტების შენარჩუნების, დროის მოთხოვნების დაკმაყოფილების კუთხით.	„მიღწეული დონის შენარჩუნების სპეციალისტი“. უფრო მშვიდი გუნდის სხვა წევრებთან შედარებით. არ არის მიდრეკილი მყისიერი რეაქციებისკენ, ის ღრმად სწავლობს საკითხს მოქმედებამდე. აქვს ძლიერი პრინციპები და მდგრადი ღირებულებები
კომუნიკაციები - კავშირების უზრუნველყოფა: - გუნდის წევრები; – გუნდი და სხვა ჯგუფები ორგანიზაციაში; - გუნდი და მომწოდებლები; - გუნდი და კლიენტები	ყველა როლი. გუნდის ნებისმიერმა წევრმა იცის მოსმენა, მზადაა დაეხმაროს, შეუძლია მართოს ინტერაქცია, განვითარებული აქვს კომუნიკაციის უნარი, შეუძლია ჯგუფში გადაწყვეტილების მიღებისა და მიზნების დასახვის ორგანიზება, უფლებამოსილების დელეგირება და პასუხისმგებლობის განაწილება, ორიენტირებულია გუნდის განვითარებაზე.

გუნდის ბორბლის მოდელი აანალიზებს პრობლემების ტიპებს, რომლებსაც გუნდი ეფექტურად და არაეფექტურად წყვეტს. დიაგნოსტიკისთვის გამოიყენება სხვადასხვა გამოკითხვის ტექნიკა, ინტერვიუები და ჯგუფური რეფლექსიები. რეფლექტორული სესიების დროს გუნდის წევრებს სთხოვენ შეაფასონ გუნდის მიერ გარკვეული პრობლემების გადაჭრის მნიშვნელობა და ხარისხი, რის შემდეგაც ტარდება ჯგუფური დისკუსია. შედეგად, გუნდს ნათლად ესმის, რომელი სამუშაო ფუნქციებია ამჟამად ზარალდება და რომელი შესრულებულია შედარებით ეფექტურად. ფუნქციების არაეფექტური შესრულების შემთხვევაში ხდება ბრძანების როლის გადანაწილება. ამ გზით, გუნდი იძენს მძლავრ ამსახველ ინსტრუმენტებს შესრულებისა და გავლენის გასაანალიზებლად საკუთარი საქმიანობის განხილვის, დიზაინისა და დაგეგმვის გზით.

საშინაო ფსიქოლოგიაში მენეჯერული როლების მოდელი შეიმუშავა თ.იუ ბაზაროვმა (2005). მოდელი დაფუძნებულია G.P. Shchedrovitsky-ის მართვის საქმიანობის მოდელზე. ბაზაროვის მოდელი განიხილავს მართვის პროცესს ოთხი ტიპის ამოცანის მეშვეობით. ეს ამოცანები გაერთიანებულია პრინციპით "ზოგადიდან სპეციფიკამდე":

• ა) თავად მენეჯმენტის ამოცანები - სტრატეგიული დაგეგმვა და ორგანიზაციის პოზიციის შეცვლა ბაზარზე:
  • – ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიული მიმართულებების განსაზღვრა და პირობები, რომლებშიც უნდა შეიცვალოს შერჩეული მიმართულებები;
  • – SWOT -ანალიზი;
  • – სტრატეგიული მიზნებისა და ორგანიზაციის განვითარების მიმართულებების განსაზღვრა;
  • - სტრატეგიის შემუშავება; სტრატეგიული პარტნიორების გამოვლენა, კავშირების დამყარება;
• ბ) ორგანიზაციული ამოცანები - ბიზნეს პროცესების და ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავება, ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად ღონისძიებების შემუშავება:
  • – ინოვაციები, მოდერნიზაცია, ცვლილებები ბიზნეს პროცესებში;
  • – სამუშაოებისა და ფუნქციების განაწილება;
  • – დეპარტამენტებისა და თანამდებობების საქმიანობის შემუშავება;
  • – ტექნოლოგიური სტანდარტების დადგენა, მათი შესაბამისობის მონიტორინგის მექანიზმების შემუშავება;
  • – პასუხისმგებლობის განაწილება, შესრულების სტანდარტების დადგენა;
• გ) ადმინისტრაციული ამოცანები - დაგეგმვა და რესურსების განაწილება:
  • – ოპერატიული მენეჯმენტი, ბიზნეს პროცესების და ორგანიზაციული სტრუქტურის ოპერატიულ რეჟიმში შენარჩუნება;
  • – ტაქტიკური დაგეგმვა;
  • – რესურსების ოპერატიული განაწილება და გადანაწილება;
  • – დეპარტამენტების მიერ რესურსების გამოყენებაზე კონტროლის უზრუნველყოფა;
  • – მიმდინარე სამუშაოს შედეგების შეფასება და მათი შესაბამისობა რესურსების შეზღუდვებთან;
• დ) მართვის ამოცანები - თანამშრომელთა პოტენციალის წარმართვა, ადამიანებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტა:
  • – ტრენინგი, მოტივაცია, მენტორინგი, კონფლიქტების მართვა;
  • – თანამშრომელთა შერჩევა, განთავსება და შეფასება;
  • – ქვეშევრდომების მიერ დავალებების სწორად გაგებისა და შესრულების უზრუნველყოფა;
  • – ორგანიზაციული ნორმების, ღირებულებების, ტრადიციებისა და ქცევის რიტუალების გადაცემა.

დავალების ტიპის მიხედვით აღწერილია მენეჯმენტის ოთხი როლი და მათი შესრულებისთვის აუცილებელი კომპეტენციები (ცხრილი 6.8).

როლის ეფექტური განხორციელება გულისხმობს, რომ დასაქმებულს უნდა დაეკისროს შესაბამისი ამოცანები, მას უნდა ჰქონდეს მათი გადაჭრის ფსიქოლოგიური მზაობა და უნდა ჰქონდეს საჭირო შესაძლებლობები.

ცხრილი 6.8

მენეჯერული როლები T. Yu. Bazarov-ის მოდელში

როლი	შესაძლებლობები/კომპეტენციები
მენეჯერი	თქვენი მიზნებისა და მიდგომების მოქნილად ხელახალი განსაზღვრის, გაურკვევლობის სიტუაციებში მუშაობის და მოგების მაქსიმიზაციაზე ფოკუსირების უნარი. საჭირო თვისებები: არასტანდარტული აზროვნება*, აზროვნების მოქნილობა, სტრატეგიული აზროვნება*, მოქნილობა კომუნიკაციაში, მიღწევების მოტივაცია, ცვლილებისთვის მზადყოფნა*
ორგანიზატორი	საბოლოო შედეგის მკაფიო ხედვა და მისი მიღწევის ეტაპების შემუშავება, დეტალებში ჩაძირვის გარეშე, ფუნქციების ოპტიმალური და თანმიმდევრული დაჯგუფების უნარი, ინფორმაციის დიდი მოცულობის სტრუქტურირება, სტრუქტურებისა და ტექნოლოგიების დიზაინის შეზღუდვების მოქნილად გათვალისწინება. . საჭირო თვისებები: სისტემატური აზროვნება, აზროვნების მოქნილობა*, დიზაინის უნარი*, კონცენტრირება კონკრეტულ შედეგზე; მოლაპარაკების უნარი; ცვლილებისთვის მზადყოფნა
ადმინისტრატორი	ორიენტაცია სტაბილურ აქტივობებზე, დიდი მოცულობის ინფორმაციასთან მუშაობის, რესურსების ხარჯების შეფასების და „დროებითი“ კონფლიქტების პროგნოზირების უნარი. საჭირო თვისებები: სისტემური აზროვნება*, დაგეგმვის უნარი*, კონკრეტულ შედეგებზე ფოკუსირება, მოლაპარაკების უნარი, პასუხისმგებლობა*
ზედამხედველი	ავტორიტეტი და გავლენა ჯგუფში, მიუხედავად ოფიციალური პოზიციისა, ჯგუფის გაერთიანების, მუშაობის ენთუზიაზმის შთაგონების, გაღვიძების უნარი, მნიშვნელოვანია, რომ შეძლოთ სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის ანალიზი, კონფლიქტების პროგნოზირება და მოგვარება. საჭირო თვისებები: დინამიური აზროვნება, კონკრეტულ შედეგებზე ფოკუსირება, ჯგუფის ლიდერობა*, ეფექტური ურთიერთქმედება ადამიანებთან*, მოქნილობა კომუნიკაციაში.

შენიშვნა : (*) სიმბოლო მიუთითებს საკვანძო შესაძლებლობებზე/კომპეტენციებზე თითოეული როლისთვის.

T. Yu. Bazarov-ის მოდელის გამოყენება შესაძლებელია მენეჯმენტის გუნდებისთვის. ოპტიმალურია იმ შემთხვევებისთვის, როდესაც აუცილებელია ნიმუშის მენეჯერული პოტენციალის შეფასება ან მათი შესაძლებლობების დასახელება კონკრეტული ტიპის მენეჯმენტის საქმიანობისთვის და შემდეგ მათგან მენეჯმენტის გუნდის შექმნა, მაგალითად, მენეჯმენტის პერსონალის რეზერვის ფორმირებისას. მოდელი აღჭურვილია ამ მიზნით განვითარებული ფსიქოდიაგნოსტიკური საშუალებებით. მოდელი საშუალებას გაძლევთ შექმნათ გუნდი, რომელიც დიდი ალბათობით გაუმკლავდება სხვადასხვა ტიპის მენეჯმენტის ამოცანებს და განსაზღვრავს მისი უფლებამოსილების საზღვრებს. გარდა ამისა, მოდელი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის მართვის სისტემის მთლიანობაში გასაანალიზებლად, იმის გამო, რომ იგი აღწერს მენეჯმენტის კრიტიკულ წერტილებს.

ამა თუ იმ მოდელის გამოყენება განისაზღვრება მენეჯმენტის კონკრეტული სიტუაციით. თუ მოსალოდნელია წარუმატებლობა ადამიანური ფაქტორის ან გუნდში სავარაუდო წინააღმდეგობების გამო, ოპტიმალურია ბელბინის მოდელების გამოყენება. თუ გუნდს აქვს მდიდარი კომუნიკაცია გარე სამყაროსთან, ოპტიმალურია მარჯერისონ-მაკკენის მოდელი, რომელშიც სრულად არის განვითარებული საკომუნიკაციო კავშირების თემა. თუ ორგანიზაციის შიგნით არის მნიშვნელოვანი წარუმატებლობები მენეჯმენტის სისტემაში, ან არ არსებობს ნდობა გუნდზე დელეგირებული უფლებამოსილების ოდენობაზე, მაშინ მენეჯმენტის გუნდის შექმნამდე მიზანშეწონილია დიაგნოზის ჩატარება ბაზაროვის მოდელის საფუძველზე.

არ არსებობს იდეალური როლების ნაკრები რომელიმე გუნდისთვის. სინამდვილეში, ისინი უნიკალურია თითოეული გუნდისთვის. თუმცა, შესაძლებელია ყველა ჯგუფისთვის რამდენიმე შედარებით უცვლელი როლის აღწერა, მაგალითად, „ლიდერი“, „ექსპერტი“ (ავტორიტეტი), „დამწყები“, „ოპოზიციონერი“.

ამრიგად, გუნდის ლიდერი არის ის, ვისაც ყველაზე კარგად შეუძლია ჯგუფის ორგანიზება, რათა განახორციელოს აქტივობები, გააერთიანოს მონაწილეები საერთო ინტერესებზე დაყრდნობით და მხარი დაუჭიროს მათ ერთგულებას საერთო ღირებულებებისადმი. ლიდერმა იცის პრიორიტეტების დაყენება, მიმდევრების მოტივაცია, ეუფლება ინტერპერსონალური ურთიერთობების ხელოვნებას, ქარიზმატულია, შეუძლია რისკების აღება, არის მოქნილი და ორიენტირებულია ტრანსფორმაციასა და განვითარებაზე. ლიდერი შთააგონებს და შთააგონებს ადამიანებს მომავლის ხედვისა და მისი მიღწევის გზების შემუშავებით. ის მუდმივად ცდილობს პრობლემის ახალი და საკამათო გადაწყვეტილებების შემუშავებას. ლიდერობა არის აქტიური ინტერპერსონალური გავლენის პროცესი, რომელიც ხდება არაფორმალური ურთიერთობების სისტემაში, რომელიც, თავის მხრივ, იშლება საქმიან და ემოციურ ურთიერთობებად. აქედან გამომდინარე, შეგვიძლია ვისაუბროთ საქმიანი და ემოციური ლიდერობის ტიპზე.

გუნდის მენეჯერი, ლიდერისგან განსხვავებით, არის ადმინისტრატორი და ასრულებს ორიენტაციისა და კონტროლის ფუნქციებს. ის შეიმუშავებს გეგმას, რომელიც მისი მოქმედებების საფუძველია, ეყრდნობა სისტემას, მუშაობს სხვების მიზნების მიხედვით. როგორც წესი, ამ ორი ფუნქციის (ლიდერობა და მენეჯმენტი) შეთავსება რთულია. ლიდერული ამოცანების ეფექტურად შესასრულებლად საჭიროა გონებრივი მოლოდინი და სიტუაციის მიღმა გასვლა, ხოლო მენეჯერული ამოცანების შესასრულებლად საჭიროა იმოქმედოთ რეალურ დროში, ჩაეფლო სიტუაციის დეტალებში. აქედან გამომდინარე, კავშირი „ლიდერ-მენეჯერი“ არის „მინიმალური სტრუქტურული ერთეული, რომელიც აუცილებელია ჯგუფის საქმიანობის წარმატებული მართვისთვის“.

გუნდის მშენებლობის პრობლემა პირდაპირ კავშირშია ლიდერის მნიშვნელოვან როლთან ამ პროცესში. შესაძლებელია გუნდის ფორმირებისას ლიდერის როლსა და პოზიციაში ცვლილებების აღწერა (ცხრილი 6.9). ლიდერის პროფესიონალიზმი დიდწილად განისაზღვრება მისი უნარით გარდაქმნას ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები პროფესიონალურ თვითრეგულირებად გუნდებად.

ცხრილი 6.9

ლიდერის პოზიციის შეცვლა გუნდის განვითარებასთან ერთად (ო. ევტიხოვის მიხედვით, 2007)

გუნდის განვითარების ეტაპები	ლიდერის როლი და მისი ამოცანები
1. დამწყები გუნდი	ლიდერი ჯგუფში ყველა ურთიერთქმედების ცენტრშია. ის კოორდინაციას უწევს გუნდის ყველა წევრის მოქმედებას, მოტივაციას უწევს და ავარჯიშებს მათ, აკონტროლებს თითოეული დაქვემდებარებულის შედეგებსა და ეფექტურობას. მენეჯერის ძირითადი ამოცანები: დაქვემდებარებულის ფუნქციების განსაზღვრა, მათი მუშაობის უნარის დამოუკიდებლად შესრულებისა და მათ ქმედებებზე პასუხისმგებლობის აღების უზრუნველყოფა.
2. გუნდი გარდამავალი	გუნდის წევრები ავითარებენ შესაბამის პროფესიულ კომპეტენციას და იღებენ მზარდ პასუხისმგებლობას შესრულებულ სამუშაოზე; მენეჯერი თავისუფლდება თითოეული დაქვემდებარებულის ქმედებების კონტროლის აუცილებლობისგან და საშუალებას აძლევს გუნდის წევრებს უშუალოდ დაუკავშირდნენ ერთმანეთს პრობლემების გადაჭრისას. ამავდროულად, მენეჯერის ყურადღება გადადის თითოეული დაქვემდებარებულის საქმიანობის მონიტორინგიდან თანამშრომლებს შორის შიდაჯგუფური ურთიერთქმედების კოორდინაციაზე. მენეჯერის ძირითადი ამოცანები: დაქვემდებარებულთა ერთმანეთთან დამოუკიდებლად და უშუალოდ ურთიერთობის უნარის უზრუნველყოფა, ჯგუფის საქმიანობის მონიტორინგი.
3. გამოცდილი გუნდი	გუნდის წევრები იძენენ გამოცდილებას პროფესიონალურ ჯგუფურ ინტერაქციაში; ლიდერი გუნდის წევრებს საშუალებას აძლევს თავად კოორდინაცია გაუწიონ ჯგუფის აქტივობებს. ის ნაკლებ დროს ხარჯავს თანამშრომლების ყოველდღიურ საქმიანობაზე თვალყურის დევნებაზე, რაც მეტ დროს უტოვებს გუნდისთვის დამატებითი გარე რესურსების მოპოვებას და ჯგუფის გარე ურთიერთობების მართვას. მენეჯერის ძირითადი ამოცანები: გუნდის ეფექტურობის მონიტორინგი, გარე ორგანოებთან ურთიერთობის მართვა
4. მომწიფებული გუნდი	გუნდი სრულ პასუხისმგებლობას იღებს თავის სამუშაოზე. ის თავად წყვეტს უმეტეს ადმინისტრაციულ და პროფესიულ საკითხებს, დამოუკიდებლად გეგმავს სამუშაოს, ანაწილებს როლებსა და პასუხისმგებლობებს, გადალახავს ტექნიკურ და სხვა სირთულეებს მინიმალური გარე ჩარევით. მენეჯერი იღებს შესაძლებლობას გადავიდეს მენეჯმენტის დონეზე. ის კოორდინაციას უწევს რამდენიმე გუნდის ურთიერთქმედებას და ანაწილებს მათ შორის რესურსებს. გუნდის მოთხოვნით, ლიდერს შეუძლია უშუალო დახმარება გაუწიოს მას (ამ შემთხვევაში, გუნდი გადადის წინა ეტაპზე), ან ამისთვის მოიზიდოს გარე წყაროები.

ლიდერის პროფესიული განვითარება შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ფორმულით "მენეჯმენტი - მენეჯმენტი - ლიდერობა". თავდაპირველად მენეჯერი ეუფლება ადამიანების უშუალო მართვის ფუნქციებს. შემდეგ ის ათავისუფლებს მათ, დელეგირებს ქვეშევრდომებს და იღებს ორგანიზაციის მართვის ფუნქციებს. შემდეგ ის ამ ფუნქციებსაც დელეგირებს და მთლიანად ამახვილებს ყურადღებას პოზიციური ლიდერის ფუნქციებზე.

არანაკლებ საინტერესოა გუნდის ახალი წევრის როლიც. ერთის მხრივ, გუნდის წევრები ხშირად ელიან ახალბედებს, რომ იყვნენ შეშფოთებულები, პასიურები, დამოკიდებულები და კონფორმისტები. უფრო მეტიც, ამ მახასიათებლების მქონე ახალბედებს უფრო მეტად მიიღებენ გუნდის უფროსი (სრულ განაკვეთზე) წევრები. მეორეს მხრივ, ახალწვეულები აუცილებლად უქმნიან გარკვეულ საფრთხეს გუნდს. ეს ხშირად გამოწვეულია გუნდის ახალი და შედარებით ობიექტური ხედვით, რაც იწვევს მათ კითხვების დასმას ან შეშფოთების გამოხატვას.

"ახალბედებისთვის" განსხვავებული როლებია:

• 1) სტუმრები - ისინი, ვინც მოსალოდნელია გუნდში მცირე ხნით დარჩენას და ვერ შეძლებენ დაეხმარონ გრძელვადიანი მიზნების მიღწევაში, ვინაიდან მიჩნეულია არასაკმარისი ვალდებულებით, გუნდის შეცვლის უნარი არ განიხილება;
• 2) თანამშრომელთა გადაყვანა - ისინი, ვინც ახლახან მიეკუთვნებოდნენ მსგავს ჯგუფს და აქვთ გამოცდილება;
• 3) შემცვლელი თანამშრომლები - დაიკავებენ ყოფილი წევრების ადგილს;
• 4) კონსულტანტები - შეუერთდით გუნდს სამუშაო მეთოდების შესასწავლად და გაუმჯობესების შეთავაზების მიზნით.

გუნდის ჩამოყალიბება შეუძლებელია მისი წევრების განვითარებისა და მათი ჯგუფური სოციალიზაციის გარეშე. გუნდში მოხვედრის შემდეგ ინდივიდი მუდმივად ვითარდება, მასში ხდება კოგნიტური, აფექტური და ქცევითი ცვლილებები, რაც ინდივიდისა და ჯგუფის ურთიერთგავლენის შედეგია ურთიერთქმედების მთელი პერიოდის განმავლობაში.

გუნდის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის აუცილებელია გუნდის როლების მკაფიო პოზიციონირება და განაწილება. გუნდების დაკომპლექტების ზოგადი იდეა არის იმის დადგენა, თუ ვის შეუძლია გუნდში შეასრულოს კონკრეტული როლი ყველაზე ეფექტურად და უზრუნველყოს, რომ შეძლებისდაგვარად შესრულდეს ყველა როლი, რომელიც აუცილებელია ეფექტური შესრულებისთვის.

კურსის მუშაობა

როლების განაწილება გუნდში

შესავალი

შრომის გუნდის კოლექტივისტი

გუნდი და როლები

ნებისმიერი კომპანიის წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ ნაწილდება პასუხისმგებლობა მის თანამშრომლებს შორის. თუ მოცემული ამოცანის გადასაჭრელად საჭიროა რამდენიმე ადამიანის და მით უმეტეს დეპარტამენტების ჩართვა, მაშინ მათი ურთიერთქმედება შეიძლება გახდეს მიზნის მიღწევის საკვანძო წერტილი. პასუხისმგებლობის სფეროების სწორად განაწილებით, შედეგის მიღწევა უფრო სწრაფად შეიძლება და მთლიანობაში მუშაობა უფრო ეფექტურად და ეფექტურად.

თანამედროვე წარმოება მთლიანად ეფუძნება შრომის დანაწილებას. ეს პრინციპი გამოიყენებოდა პირველი მანუფაქტურების შექმნის დროსაც. და იმ გუნდშიც კი, რომელიც ფიზიკურ შრომას არ ეწევა, ეს პრინციპი კვლავ მოქმედებს. პროექტის განხორციელების ნებისმიერ ეტაპზე საჭიროა მრავალმხრივი მიდგომა და სხვადასხვა ფუნქციის შესრულება. იმ სიტუაციაში, როდესაც პასუხისმგებლობა ნაწილდება სხვადასხვა სპეციალისტებს შორის, კომპანიას აქვს წარმატების უფრო დიდი შანსი, ვიდრე ერთი ადამიანი ასრულებს მრავალ განსხვავებულ ფუნქციას. ერთი ტიპის სამუშაოს დიდი მოცულობის შესრულებით ადამიანს შეუძლია გააუმჯობესოს თავისი უნარები ამ სფეროში. მეორეს მხრივ, ხანდახან მნიშვნელოვანია „ახალი სახე“ - ამოცანის შესრულება ადამიანისთვის სრულიად უცნობი ტერიტორიიდან შეიძლება წაახალისოს მას მოიფიქროს არასტანდარტული გადაწყვეტილებები, რომლებიც დაეხმარება პროექტს ორიგინალურობაში, ან შთააგონებს კოლეგებს. ის, თუ როგორ შეიძლება თანამშრომლის მუშაობამ გავლენა მოახდინოს საერთო მიზეზზე, უნდა იყოს გათვალისწინებული მენეჯერის მიერ და არის მისი პირადი პოლიტიკა.

კომპანიაში როლების განაწილების მნიშვნელობასთან ერთად, დიდი მნიშვნელობა აქვს თითოეულ ცალკეულ დეპარტამენტში თანამშრომლებს შორის როლების განაწილებას. სწორედ მათი ქმედებების კოორდინაციისთვის არის საჭირო მენეჯერის მგრძნობიარე ხელმძღვანელობა, რომელსაც შეუძლია კომპეტენტურად გაანაწილოს პასუხისმგებლობა თითოეული თანამშრომლის ძლიერი მხარეების გამოყენებით. ამიტომ, გუნდის წარმატებით ფუნქციონირებისთვის მენეჯერმა კარგად უნდა იცოდეს თავისი თანამშრომლების შესაძლებლობები და კონკრეტული სამუშაოსთვის აუცილებელი მათი თვისებების გაანალიზებით, შეუძლია გააკეთოს სწორი არჩევანი კონკრეტული დავალების დავალებაში. როლს, რომელსაც ადამიანი თამაშობს გუნდში, შეიძლება ეწოდოს ერთგვარი „როლი“, იმის მიხედვით, რომ ადამიანი იღებს გარკვეულ ფუნქციებს.

ეს არის გუნდში პასუხისმგებლობის განაწილების აუცილებლობა, რომლის დასაბუთებაც მსურს ამ საქმეში. ასევე მსურს გავითვალისწინო ის გზები, რომლითაც კომპანიის ხელმძღვანელს, ან რომელიმე კონკრეტულ მენეჯერს შეუძლია გაიაროს, როცა ფუნქციებს ანაწილებს თავის ქვეშევრდომებს შორის.

1. გუნდი

შემავსებელი გუნდი

გუნდი არის ადამიანთა საზოგადოება, რომელსაც აერთიანებს საერთო მიზანი, საერთო პრინციპები და, რაც მთავარია, საერთო სტრუქტურა. ქმედებებში მეტი თანმიმდევრულობისთვის, გუნდს შეიძლება ჰქონდეს მკაფიო იერარქია ან უბრალოდ შეთანხმებული ხელმძღვანელობა. გუნდში მიზნის მისაღწევად, ადამიანებმა უნდა შეავსონ და მხარი დაუჭირონ ერთმანეთის საქმიანობას.

განმარტების დასადასტურებლად, აქ არის ბრძანების მაგალითი:

„...10-15 მაღალკვალიფიციურმა ექიმმა უნდა ჩაატაროს ღია გულის ოპერაცია - ვთქვათ, კორონარული შუნტირება“... „თითოეული წევრი (მთავარი ქირურგი, ორი ასისტენტი, ანესთეზიოლოგი, ორი ექთანი, რომლებიც ამზადებენ პაციენტს ოპერაციისთვის, სამი ოპერაციები. ოთახის ექთნები, რომლებიც ეხმარებიან ოპერაციის დროს, ორი ან სამი ექთანი და რეზიდენტი ექიმი, რომელიც მუშაობს ინტენსიური თერაპიის განყოფილებაში და ინტენსიური თერაპიის განყოფილებაში, სპეციალისტები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ხელოვნურ გულზე და ხელოვნურ ფილტვებზე, სამი ან ოთხი თანამშრომელი პასუხისმგებელი ელექტრომომარაგებაზე) აკეთებს თავის საქმეს, ასრულებს მხოლოდ თავის დავალებას და არასოდეს, არავითარ შემთხვევაში არ იღებს სხვა ადამიანების პასუხისმგებლობას. ყველა ეს ადამიანი თავს „გუნდად“ თვლის და საავადმყოფოში ყველა მათ ასეთად აღიქვამს. ისინი ნამდვილად არიან „გუნდი“, რომლის თითოეული წევრი - მყისიერად, სპეციალური ბრძანებების ან თუნდაც კოლეგების მოთხოვნის გარეშე - არეგულირებს თავის ქმედებებს ოპერაციის რიტმში და მიმდინარეობაში ოდნავი ცვლილების შემთხვევაში.

ამრიგად, გუნდს უნდა ჰქონდეს გუნდის მხარდაჭერის ფუნქციის შესრულების ძირითადი ხარისხი, რომლის გარეშეც გუნდი უბრალოდ იქნება ერთ სფეროში მომუშავე ადამიანები.

კომპანიის სტრუქტურა შეიძლება იყოს განსხვავებული, მათ შორის დეცენტრალიზებულიც კი, თუმცა მთავარია, რომ მასში მყოფი ხალხი ადგილობრივად მუშაობდეს. თუმცა, მე ვისაუბრებ გუნდის ყველაზე ზოგადად მიღებულ და კლასიკურ ფორმაზე - კერძოდ, გუნდზე, რომელშიც არის ცენტრალიზებული მართვის სტრუქტურა და გარკვეული იერარქია. მიუხედავად იმისა, რომ სტრუქტურა მხოლოდ ინსტრუმენტია, ის მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ნებისმიერი გუნდის ცხოვრებაში. საერთო საქმეში თითოეული მონაწილის პასუხისმგებლობის ხარისხი და, რაც მთავარია, ორგანიზაციის გადარჩენა კრიზისულ სიტუაციაში დამოკიდებულია იერარქიაზე.

ეფექტური და არაეფექტური მართვის სტილზე მუშაობისას ისააკ ადიზესი გვთავაზობს განყოფილების ხელმძღვანელებს დაუსვათ შემდეგი შეკითხვა კომპანიის ყველაზე აქტუალური პრობლემების გადასაჭრელად:

”ამ პრობლემებიდან რამდენი გაქრება, თუ მოგცემთ ჯადოსნურ აბი, რომელიც მოგცემთ საშუალებას მიიღოთ ერთსულოვანი გადაწყვეტილება, თუ ყველა გუნდურად მუშაობდით?”

ეს კითხვა მიზნად ისახავს მენეჯერებს, რომ იფიქრონ ერთობლივი და ერთსულოვანი მუშაობის აუცილებლობაზე და არა შემთხვევით. თანმიმდევრულობა არის ნებისმიერი დამაბნეველი ან კონფლიქტური სიტუაციის წარმატებით გადაჭრის მთავარი გასაღები. ასე რომ, ჩვენ წინაშე გვაქვს აბსოლუტურად რეალური გამოსავალი: პროფესიონალთა შემავსებელი გუნდი, სადაც ყველა თავისი საქმით არის დაკავებული და, მიუხედავად ამისა, კოორდინირებულ ურთიერთობაშია სხვებთან. თქვენ შეგიძლიათ დასვათ ძალიან მნიშვნელოვანი კითხვა - რატომ არ უნდა აიღოს ერთმა ადამიანმა ერთდროულად მრავალი ფუნქცია და რამდენიმე ადამიანმა არ შეასრულოს იგივე ფუნქცია, რადგან ეს სამუდამოდ მოაგვარებს კომუნიკაციასთან დაკავშირებულ ნებისმიერ პრობლემას?

ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა საკმაოდ მარტივია. ისააკ ადიზესი აყალიბებს პასუხს კითხვაზე მენეჯმენტთან მიმართებაში სხვადასხვა სამუშაო ფუნქციების შესახებ შემდეგნაირად:

„დარწმუნებული ვარ, რომ ცალკეული ფუნქციები სხვადასხვა ადამიანმა უნდა შეასრულოს. წარმატებული მართვისთვის, თქვენ უნდა მოაწყოთ ლიდერები სხვადასხვა მიდგომებითა და აზროვნებით. იმის ნაცვლად, რომ ვისაუბროთ მენეჯერზე, რომელიც გეგმავს, აწყობს და ა.შ., უნდა ვიფიქროთ მმართველ გუნდზე, რომელიც აიღებს ამ ფუნქციებს. პროდიუსერის, ადმინისტრატორის, მეწარმის და ინტეგრატორის ფუნქციები უნდა შეასრულოს დამატებითმა გუნდმა, რადგან მათ მარტო ვერავინ გაუმკლავდება“.

სინამდვილეში, ეს პასუხი ეხება არა მხოლოდ მენეჯმენტის გუნდს, არამედ გუნდის ფუნქციების განსაზღვრას ნებისმიერ დონეზე. რალფ უოლდო ემერსონმა მართებულად აღწერა სხვადასხვა ადამიანებისთვის სხვადასხვა ფუნქციების მინიჭების რაციონალურობა მათი განსხვავებული მიდრეკილებებისა და ნიჭის გამო, როდესაც გულწრფელად თქვა: „ყოველი ადამიანი გარკვეულწილად ჩემზე მაღლა დგას“.

თუ ადამიანებს აქვთ იგივე შესაძლებლობები, მცირე გუნდში მათი ყოფნა უფრო მეტად შეუშლის ხელს, რადგან ისინი მხოლოდ შეცვლიან ერთმანეთს, მაგრამ არ ავსებენ ერთმანეთს. საუკეთესო ვარიანტია, როდესაც გუნდის თითოეულ წევრს შეუძლია რაღაც უნიკალური და ორიგინალური. შემდეგ ის ნამდვილად მნიშვნელოვანი ხდება გუნდისთვის, ის შეუცვლელია თავის სფეროში. და, მიუხედავად იმისა, რომ გამონათქვამის თანახმად "არავინ არის შეუცვლელი", შეუცვლელი ადამიანების კოლექცია არის ნამდვილი, შემავსებელი გუნდი.

„შეხედე შენს ხელს. სხვადასხვა თითები ერთმანეთს ავსებენ და სწორედ ეს აქცევს ხელს ხელს."

თუ გუნდის წევრებს აქვთ განსხვავებული პოტენციალი, მრავალფეროვანი შესაძლებლობები და ასრულებენ განსხვავებულ ფუნქციებს, მაშინ ისინი ქმნიან საკუთარ მეთოდს. ადამიანს შეუძლია თავის დამტკიცება ნებისმიერ საკითხში, რაც არ უნდა უმნიშვნელო ჩანდეს ეს სამუშაო. რეალურ გუნდში, ისევე როგორც თეატრში, „არ არის პატარა როლები, არამედ მხოლოდ პატარა მსახიობები“. გუნდის წევრები ირჩევენ სხვადასხვა მიდგომებს თითოეული საერთო პრობლემის გადასაჭრელად, რაც უზრუნველყოფს გუნდის წარმატებით მიაღწიოს დასახულ მიზნებს. პლურალიზმის წყალობით გუნდში შესაძლებელია მშვიდობა და ბალანსი, რაც შეუძლებელია უნივერსალური „კლონირებული“ მიდგომით, სადაც უცვლელად იქნებიან ლიდერები და აუტსაიდერები. სხვა ადამიანების მეთოდების კოპირებისას თანამშრომელი არა მხოლოდ კარგავს თავის დამტკიცების შესაძლებლობას, არამედ წყვეტს იყოს გუნდის დამოუკიდებელი და სრულფასოვანი წევრი.

„ისინი ეთანხმებიან სტილისა და აზრების განსხვავებულობას და ერთმანეთს აბალანსებენ ერთმანეთის მიდგომების ბუნებრივ მიკერძოებას. აი რა არის გუნდი."

ასევე, რეალურ გუნდში, სადაც ყველა პროფესიონალია, თითოეულ თანამშრომელს ენიჭება უფრო დიდი პასუხისმგებლობა, ვიდრე ეს იქნება ზემოდან ინსტრუქციების სტანდარტული მოლოდინის შემთხვევაში. ასეთ ორგანიზაციაში გუნდის წევრს შეუძლია თავად მიიღოს მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება, ბრძანების მოლოდინის გარეშე და იმოქმედოს არა მხოლოდ უფროსების მითითებით, არამედ საკუთარი გამოცდილებიდან გამომდინარე, რაც მნიშვნელოვანია ნებისმიერ რთულ სიტუაციაში.

ისევ ჩნდება კითხვა თითოეული თანამშრომლის უნიკალურობაზე და, რაც მთავარია, როგორ შეეგუებიან ისინი ერთად ერთ შემოქმედებით სამუშაო სივრცეში. კონფლიქტების არარსებობა და ამავე დროს პატივისცემით თანამშრომლობა ნებისმიერი თანამედროვე გუნდის მნიშვნელოვანი კომპონენტია, რომელიც აფასებს თავის თანამშრომლებს. ბიზნესის კეთების სტილისა და პრინციპების განსხვავება ავტომატურად იწვევს კონფლიქტს და აზრთა სხვადასხვაობას, მაშინაც კი, თუ გუნდის ყველა წევრი უკვე მოწიფული ადამიანია, რომელიც მზად არის დიალოგისთვის. ისააკ კალდერონ ადიზესი იძლევა შემდეგ მაგალითს:

„ადმინისტრატორი კონფლიქტშია მეწარმესთან: კონსერვატიულ A-ს უყვარს ყველაფრის კონტროლის ქვეშ ყოფნა, ე-ს კი ცვლილება სურს. მწარმოებელი და მეწარმე კონფლიქტში არიან, რადგან P-ს სჭირდება მოკლევადიანი შემოსავალი, ხოლო E ორიენტირებულია გრძელვადიან შედეგებზე. მეწარმე და ინტეგრატორი კონფლიქტში არიან, რადგან E იწვევს გარდაქმნებს, რომლებიც სავსეა კონფლიქტებით და მე მსურს ჰარმონია. უფრო მეტიც, თითოეულ სტილს ახასიათებს კომუნიკაციის განსაკუთრებული მანერა და ერთი და იგივე სიტყვები სხვადასხვა სტილის მოსაუბრეების პირში ხშირად საპირისპირო მნიშვნელობა აქვს. ყოველივე ეს იწვევს გაუგებრობას და უთანხმოებას“.

მუშაობის ასეთი განსხვავებული მიდგომებით, არ არის უცნაური, თუ რაიმე უთანხმოება და კონფლიქტი წარმოიქმნება. ამის თავიდან აცილება პრაქტიკულად შეუძლებელია. დროის დაკარგვა კონფლიქტების თავიდან ასაცილებლად საკმაოდ უაზრო ვარჯიშია. კარგად მართულ გუნდში ლიდერმა უნდა იცოდეს როგორ გადაჭრას უკვე წარმოშობილი კონფლიქტები. გამოცდილი ხელმძღვანელობით, კონფლიქტი შეიძლება არა მხოლოდ "უსისხლოდ" მოგვარდეს, არამედ გარკვეული სარგებელიც მოიტანოს. კონფლიქტის სწორი შუქით გაშუქებით, ფასდაუდებელი გამოცდილების გარდა, შეგიძლიათ ისწავლოთ ყველაზე მნიშვნელოვანი სხვადასხვა გადაწყვეტილებები. თუმცა, კონფლიქტური სიტუაციები ჩემს საქმეში არ შედის, ამიტომ გუნდის ორგანიზებას დავუბრუნდები.

კიდევ რით განსხვავდება ნამდვილი გუნდი? რა თქმა უნდა, ენთუზიაზმით და შემართებით. თუმცა, ეს საკმაოდ აშკარა ჭეშმარიტება დიდი ხანია გაურბოდა ლიდერებსა და მენეჯერებს. როგორც ჩანს, ისეთი ძირითადი რამ, როგორიცაა მაღალი ხელფასი და საინტერესო სამუშაო საკმარისია თანამშრომლების მოტივაციისთვის. თუმცა, მაკგრეგორის თეორიის Y-ის მიხედვით, წარმატებული მუშაობისთვის თანამშრომელს ჯერ კიდევ სჭირდება მისი შრომის შეფასება. მას სჭირდება მოწოდება და პასუხისმგებლობა. ეს ფაქტორები აუცილებლად იქნება კარგად ორგანიზებულ გუნდში მუშაობისას.

რეალურ გუნდში ადამიანი მიიღებს არა მხოლოდ ხელსაყრელ ატმოსფეროს განვითარებისა და შექმნისთვის, არამედ საკუთარი თავის დამტკიცების, პატივისცემის და ყურადღების მიპყრობის შესაძლებლობას. ყველას ინტერესისა და მოტივაციის წყალობით იბადება გუნდური ენთუზიაზმი.

”თუ ძლიერი გუნდი გყავთ, მათ ექნებათ საკმარისი თვითმოტივაცია და ენთუზიაზმი.”

რას გულისხმობს ჯიმ კოლინზი გუნდის თვითმოტივაციაში? აშკარაა, რომ კარგად კოორდინირებული გუნდის პრინციპზე მომუშავე ორგანიზაცია წარმოდგენილია როგორც დამოუკიდებელი ორგანიზმი, რომელსაც პრაქტიკულად შეუძლია ფუნქციონირება ხელმძღვანელის (კომპანიის ხელმძღვანელის, მენეჯმენტის) არყოფნის შემთხვევაშიც, მაგრამ ეს არ არის მთავარი ღირებულება. გუნდის თვითმოტივაცია ნიშნავს, რომ ყველას ინტერესი იმის მიმართ, რასაც აკეთებს, ქმნის ინტერესს მთლიანი გუნდის წარმატების მიმართ. ეს საშუალებას აძლევს გუნდს მიაღწიოს მიზნებს ბევრად უფრო სწრაფად და ხარისხიანად.

ასეთი თვითმოტივირებული გუნდის მაგალითზე ამჯერად მაგალითს საკუთარი გამოცდილებიდან ავიღებ. სამოყვარულო თეატრში სპექტაკლის გაშვებისას აჩქარებაა, საჭიროა ძალიან მოკლე დროში მოწესრიგდეს სპექტაკლის სცენა და რეკვიზიტი. ამ შემთხვევაში სამსახურში მიიღება ყველა, ვისაც „თავისუფალი ხელები“ ​​აქვს, თუნდაც მსახიობები. ყველა იღებს ზუსტად იმ საქმეს, რისი გაკეთებაც ყველაზე კარგად შეუძლია, მაგრამ ამავე დროს კონსულტაციას უწევს სხვებს. საერთო საქმისადმი ყველას ინტერესის წყალობით, გუნდი აწყობს თავს ზემოდან ყოველგვარი მენეჯმენტის გარეშე და მიზანი მიიღწევა რეკორდულ დროში.

. გუნდური როლები

როლების განაწილება

„თანამედროვე კორპორაცია არის ტომი. კიდევ ერთი მეტაფორა გვთავაზობს თავის თავს: თეატრალური წარმოდგენა ვითარდება მთელი თავისი დრამატულობით. კომპანიის მართვა ყოველდღე სპექტაკლის დადგმას ჰგავს. მსახიობებს/თანამშრომლებს ეძლევათ სხვადასხვა როლები კოლეგებთან და კლიენტებთან/მომხმარებლებთან ერთად. თუ სპექტაკლი, რომელსაც ისინი ასრულებენ, საინტერესოა, ბევრს სურს შეუერთდეს. მომხიბლავია ისიც, რომ ეს სპექტაკლი შეიძლება გადაიქცეს კომედიად ან ტრაგედიად, ვითარებიდან გამომდინარე. კლიენტებთან და მომხმარებლებთან ერთად, თანამშრომლები განსაზღვრავენ მიმართულებას, რომლითაც ვითარდება მოქმედება. რა თქმა უნდა, ეს იყოს ფართომასშტაბიანი წარმოება, სავსე გმირებით, ბოროტმოქმედებით, ტროლებითა და მწერლობის ძმობით. თეატრალური მეტაფორის დახმარებით რეალურად ვუახლოვდებით რეალობას“.

თეატრთან მუდმივი შედარება ჩემს შემოქმედებაში შემთხვევითი არ არის, რადგან სიტყვა „როლი“ თავდაპირველად იქიდან მოვიდა. როგორც ნებისმიერ სპექტაკლში არის როლები, რომლებსაც მსახიობები ცდილობენ, ასევე კარგ გუნდს აქვს თავისი როლები, რომლებსაც თანამშრომლები ცდილობენ. ამ როლების საჭიროება გამართლებული იყო წინა ნაწილში და ახლა შევეცდები გავარკვიო ზუსტად რა როლები არსებობს გუნდებში.

გუნდების უმეტესობაში ლიდერი თამაშობს ყველაზე მნიშვნელოვან როლს და ყველაფერში ლიდერი თამაშობს ყველაზე მნიშვნელოვან როლს, მიუხედავად იმისა, არის თუ არა ის ლიდერი. რა თქმა უნდა, უმეტეს შემთხვევაში, ეს ორი როლი ემთხვევა ერთმანეთს, თუ ლიდერი არ არის მხოლოდ იურიდიული ფორმალობა, ხოლო რეალური ლიდერი არის მისი მოადგილე, მაგალითად, ვინმე დირექტორთა საბჭოსგან სააქციო საზოგადოებაში ან პრემიერ მინისტრი. "მატყუარა" პრეზიდენტი.

მენეჯერი პასუხისმგებელია ყველა ძირითად საკითხზე, გუნდში ახალი წევრების მიღებაზე და ასევე იღებს გადაწყვეტილებებს გუნდის რეორგანიზაციაზე. ლიდერი ორგანიზებას უწევს როგორც გუნდში ქმედებების წარმატებულ კოორდინაციას, ასევე პასუხისმგებელია სხვა როლების განაწილებაზე, ყველა ორგანიზაციულ საკითხზე, მოტივაციაზე და სამუშაო ატმოსფეროზე. ის არის ის, ვინც გუნდს მიზნებისა და წარმატებისკენ მიჰყავს.

”ეფექტური ლიდერები ასრულებენ ორ როლს - ქარიზმატულს და არქიტექტურულს. ქარიზმატულ როლში ლიდერი ხედავს უკეთეს მომავალს და შთააგონებს თავის ქვეშევრდომებს. არქიტექტურულ როლში ის განიხილავს საკითხებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის სტრუქტურასთან და კონტროლთან და ჯილდოს სისტემებთან.

რა სჭირდება მენეჯერს, რომ იყოს თავისი გუნდის ნამდვილი ლიდერი და არა მხოლოდ თანამდებობა? ლიდერს უნდა შეეძლოს თავისი ქვეშევრდომების მოსმენა და მოსმენა, უნდა დაინახოს მათი ძლიერი და სუსტი მხარეები. სწორედ ის აყალიბებს გუნდს, აქცევს მას როგორც სამუშაო საზოგადოებად, ასევე გუნდად. იმისათვის, რომ შეძლოს ადამიანური რესურსების ზუსტად განაწილება, კონკრეტული ამოცანების დაყენება და ადამიანებისთვის პასუხისმგებლობის სწორი დონე, მენეჯერმა, უპირველეს ყოვლისა, კარგად უნდა იცოდეს ყველა იმ სამუშაოს სპეციფიკა, რომელსაც მისი ქვეშევრდომები ასრულებენ. ეს არის ძალიან მარტივი წესი, რომელიც დაეხმარება მენეჯერს გაიგოს თავისი თანამშრომლები და კომპეტენტურად მართოს ისინი შესაბამისად.

„იყავი კომპეტენტური, როგორიც არ უნდა იყოს შენი პროფესია. ბუნებრივია, იყო კარგი გამყიდველი მნიშვნელოვანია, თუ გამყიდველი ხარ; ისევე როგორც იყო კარგი ლიდერი, თუ მენეჯერი ხარ. ერთადერთი პრობლემა ის არის, რომ დღევანდელი განათლების მაღალი დონის გათვალისწინებით, ზოგადად, განსაკუთრებული პროფესიონალიზმი ხშირად მიჩნეულია თავისთავად და, შესაბამისად, თავისთავად არ გამოგაარჩევთ ბრბოსგან. სხვა რამე იქნება საჭირო“.

მე შემოგთავაზებთ ნაწყვეტს კატე დე ვრი მანფრედის ნაშრომიდან „ლიდერობის მისტიკოსი“, რომელიც ახასიათებს ლიდერებისა და მენეჯერების საქმიანობას და განმარტავს მათ პასუხისმგებლობებს, რომლებიც მიმართულია გუნდის შექმნაზე:

„მუშაკებისთვის მნიშვნელობის (პიროვნული და სოციალური) მნიშვნელობიდან გამომდინარე, კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა შექმნას კოლექტიური მნიშვნელობა. ამით ვგულისხმობ, რომ მუშაობა ნებისმიერ ორგანიზაციაში უნდა შესრულდეს და, საჭიროების შემთხვევაში, წარმოდგენილი იყოს ისე, რომ თანამშრომლებს გააცნობიერონ რას აკეთებენ და სამუშაოს მიზნები ღირებულად გამოიყურებოდეს. შედეგად მიღებული პერსონალური და კოლექტიური მიზნების კომბინაცია აუცილებელია ინდივიდის ჯანმრთელობისთვის და აძლიერებს კომპანიის ჯანმრთელობას. ”

სავსებით მიზანშეწონილია ვიკითხოთ, რა არის ეს კოლექტიური მნიშვნელობა? ეს არის კომპანიის თვითმოტივაცია, გუნდის ჰოლისტიკური ენთუზიაზმი. მის შესაქმნელად და შესანარჩუნებლად მანფრედისთვის მგრძნობიარე სახელმძღვანელო უნდა მიჰყვეს შემდეგ მიზნებს:

„მათ უნდა შეუქმნან მიზნის გრძნობა თავიანთ ხალხს. მათ შეუძლიათ ამის მიღწევა კომპანიის მომავლის ხედვის, მისი ძირითადი მიზნისა და კულტურის მკაფიოდ გამოხატვით. ამ ხედვის მხარდაჭერით, ისინი შექმნიან ძლიერ და შეკრულ ჯგუფურ იდენტობას, მიზანს და მნიშვნელობას.

მათ უნდა შექმნან თვითგამორკვევის გრძნობა თანამშრომლებს შორის. კომპანიის ფსიქიკური ჯანმრთელობისთვის მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა იგრძნონ, რომ აკონტროლებენ საკუთარ ცხოვრებას. მათ უნდა დაინახონ არა როგორც ღერძები უფრო დიდი სქემით, არამედ როგორც არჩევანის მქონე აგენტები.

მათ უნდა მისცენ თანამშრომლებს გავლენის განცდა. მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიის თითოეულ წევრს სჯერა, რომ მათ ქმედებებს შეუძლიათ ცვლილებების შეტანა. ეს არის უფლებამოსილების დელეგირება. ლიდერებმა ხმა უნდა მისცენ ხალხს!

მათ უნდა გააძლიერონ კომპეტენციის გრძნობა ყველა თანამშრომელს შორის, რათა კომპანიის თანამშრომლებმა იგრძნონ დარწმუნებულნი პიროვნულ ზრდასა და განვითარებაში. მუდმივი სწავლა მნიშვნელოვანია: მხოლოდ მაშინ, როდესაც ძიების სურვილი აღიძვრება, შეიძლება თანამშრომლის კრეატიულობა აყვავდეს.

ის, თუ როგორ კეთდება რაღაც, თითქმის ისევე მეტყველებს მის მნიშვნელობაზე, რამდენსაც აკეთებენ. ლიდერებმა უნდა განავითარონ საერთო ღირებულებების ძლიერი გრძნობა. კერძოდ, მათ უნდა მხარი დაუჭირონ და განახორციელონ წარმატებული კომპანიების ფასეულობები, რომლებიც განვიხილეთ მე-8 თავში: გუნდური ორიენტაცია, მიუკერძოებლობა, ინდივიდის პატივისცემა, მეტი უფლებამოსილება, მომხმარებელზე ორიენტაცია, წარმატების ორიენტაცია, სამეწარმეო დამოკიდებულება, გართობა, ანგარიშვალდებულება. მუდმივი ვარჯიში, ცვლილების სურვილი და ნდობა“.

თუ მენეჯმენტი შეასრულებს ყველა ზემოაღნიშნულ პასუხისმგებლობას, ის შეძლებს თანამშრომლებს წარმატებულად და შემოქმედებითად მუშაობის ყველა შესაძლებლობა მისცეს. ლიდერის ერთ-ერთი პასუხისმგებლობა გუნდში სხვა როლების განაწილებაა. ეს უნიკალური „როლები“ ​​იცვლება კონკრეტული კამპანიის მიხედვით, რომელიც არსებობს მისი პროცედურებისა და სპეციფიკის წყალობით. თუმცა, არის რამდენიმე საერთო როლი, რომელიც წარმოდგენილია გუნდების უმეტესობაში. როდესაც ახალი თანამშრომელი მიიღება უკვე კარგად ჩამოყალიბებულ გუნდში, მას აშკარად ასაქმებენ კონკრეტულ როლზე, რათა მან შეასრულოს კონკრეტული ფუნქცია. ახალ გუნდში როლები ყველაზე ხშირად ნაწილდება სამუშაო პროცესში.

მაშ, რა როლებია გუნდში? გუნდში სხვადასხვა როლი ძალიან ფრთხილად იყო აღწერილი დოქტორ მერედიტ ბელბინის მიერ. გუნდის სქემატური წარმოდგენა, რომელშიც ბელბინის მიხედვით ყველა როლია დაკავებული, ასე გამოიყურება:

სწორედ მერედიტ ბელბინმა შეიმუშავა ცნობილი ტესტი, რომელიც, გუნდში პიროვნების ქცევასთან დაკავშირებით საკვანძო კითხვებზე პასუხების საფუძველზე, გვეხმარება იმის გარკვევაში, თუ რა როლის შესრულება შეუძლია ადამიანს და როგორი მენეჯერი შეიძლება გახდეს. მერედიტმა გამოავლინა ძირითადი 8 ტიპი, რომლებიც მოკლედ შეიძლება განისაზღვროს შემდეგნაირად:

ტიპი პიროვნების მახასიათებლები წვლილი გუნდურ მუშაობაში მისაღები სუსტი მხარეები თავმჯდომარე/კოორდინატორი: ზრდასრული. თავდაჯერებული, მიმნდობი.აზუსტებს მიზნებს და ადგენს პრიორიტეტებს. მოტივაციას უწევს კოლეგებს, ხელს უწყობს მათ თანამდებობებზე, არც თუ ისე ინტელექტუალური, არც ისე კრეატიული ადამიანი ნავიგატორი / პრობლემური: ძალიან ძლიერი პიროვნება. კომუნიკაბელური, დინამიური. შეუძლია მუშაობა მაღალი წნეხის ქვეშ, გადალახოს დაბრკოლებები მიზნის მისაღწევად. ადვილად ექვემდებარება პროვოკაციას. იდეების გენერატორი / მოაზროვნე: ჭკვიანი. კარგი ფანტაზიით. არატრადიციული. გთავაზობთ ორიგინალურ იდეებს. წყვეტს კომპლექსურ საკითხებს ცუდი კომუნიკაცია და ცუდი მენეჯმენტი გუნდის რიგითი წევრების დამკვირვებელი / შემფასებელი: ფხიზელი აფასებს სიტუაციას. ინტელექტუალური. ემოციებით ძუნწი. მიზანი. განიხილავს ყველა ვარიანტს. აანალიზებს. ცდილობს შედეგის განჭვრეტას.არ აკლია გუნდის დანარჩენი შთაგონების უნარი.მსახიობი / შემსრულებელი: კონსერვატიული. Დისციპლინირებული. სანდო.აწყობს. ახორციელებს იდეებს და გეგმებს.მოუნკალი. ნელი რეაგირება ახალ შესაძლებლობებზე.მიმწოდებელი / რესურსების გენერატორი: ექსტროვერტი. Ენთუზიასტი. ცნობისმოყვარე. კომუნიკაბელური, იკვლევს ახალ შესაძლებლობებს. ავითარებს კონტაქტებს. მომლაპარაკებელი. კარგავს ინტერესს, რადგან თავდაპირველი ენთუზიაზმი ქრება. კოლექტივისტი / მშვიდობისმყოფელი: საზოგადოებაზე ორიენტირებული. ნაზი, მომთმენი, მიმღები, უსმენს. აშენებს და აგვარებს უთანხმოებებს. მუშაობს რთულ ადამიანებთან. იკარგება მწვავე სიტუაციებში. ადამიანი, რომელიც წყვეტს ყველა მე-ს: ცნობიერი. მოუსვენარი.ეძებს შეცდომებს და ნაკლოვანებებს. კონცენტრირდება და ამახვილებს ყურადღებას სხვებზე ვადებზე. აქვს მიდრეკილება ზედმეტად ღელავს. არ უყვარს უფლებამოსილების დელეგირება.

თითოეული ეს ტიპი შეიძლება განიხილებოდეს ცალკე, რადგან ბელბინმა თითოეული ეს ტიპი დეტალურად განსაზღვრა:

თავმჯდომარე

გუნდის უფროსი. წარმატებული პიროვნული თვისებებიდან გამომდინარე. მას შეუძლია ფხიზელი და ობიექტურად შეაფასოს სხვები. მას ყოველთვის უნდა შეეძლოს გუნდზე დომინირება და გუნდის მიზნებისა და ამოცანების ერთგული, რაც აძლიერებს და მორალურად ამართლებს მის დომინანტურ პოზიციას. თავმჯდომარე უნდა იყოს ფლეგმატური და არ რეაგირებდეს ჯგუფში არსებულ კონფლიქტებზე. მისი ძალა და პრინციპი პრაქტიკული რეალიზმია.

თავმჯდომარეს შეუძლია გარშემომყოფების მოტივაცია და შთაგონება. ის ექსტროვერტია, მაგრამ ჩვეულებრივ გარკვეულ დისტანციას იცავს საზოგადოებისგან.

წარმატებული თავმჯდომარე არის ადამიანი, რომელიც პირველ რიგში პოზიტიურად ფიქრობს. ის იყენებს ენას, რომელიც აჩვენებს გუნდის წევრების მოწონებას, რომლებიც აღიარებენ და მხარს უჭერენ გუნდის მიზნებს და მზად არიან წვლილი შეიტანონ გუნდის მუშაობაში. ის ფოკუსირებულია გუნდის პოტენციალის ეფექტურ გამოყენებაზე და, შესაბამისად, აღიარებს და აჯილდოებს ადამიანების ყველა ნიჭსა და თვისებას, რაც ხელს უწყობს მისი მიზნების მიღწევას. ის აერთიანებს და კოორდინაციას უწევს გუნდის ძალისხმევას მისი უნარის წყალობით, გუნდის თითოეულ წევრს უპოვოს შესაბამისი როლი საერთო მიზნის მისაღწევად“.

მას შეუძლია აწონ-დაწონოს სიტუაცია და ამის საფუძველზე მიიღოს ადეკვატური დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებები. როგორც ბელბინის კვლევითი ჯგუფის ერთ-ერთმა წევრმა სწორად აღწერა თავმჯდომარე, „ის საკმარისად ტოლერანტული ადამიანია, რომ ყოველთვის მოუსმინოს სხვებს, მაგრამ საკმარისად ძლიერი, რომ უარყოს მათი რჩევა“.

თუმცა, თავმჯდომარე მუდმივად არ ერევა გუნდის სხვა წევრების მუშაობაში და სამაშველოში მოდის მხოლოდ ყველაზე კრიტიკულ მომენტში.

„ის უნდა იყოს გუნდთან ერთსა და იმავე ინტელექტუალურ ტალღის სიგრძეზე, თორემ ან გუნდის წევრებს ვერ გაუგებს, ან ვერ გაუგებენ მას. თუ თავმჯდომარის ინტელექტუალური დონე გუნდთან შედარებით დაბალია, მაშინ ის ვერ დაამყარებს საკმარის კონტაქტს გუნდთან, მისი ქცევა აღიქმება როგორც გაურკვევლობა და სიტუაციის არასაკმარისი კონტროლი, რის შედეგადაც გუნდი კარგავს მიმართულებას და გაიტაცებს. გადაუჭრელი დავები. თუ თავმჯდომარის ინტელექტუალური დონე აღემატება გუნდის საშუალო დონეს, მაშინ ის მიდრეკილია, უპირველეს ყოვლისა, საკუთარი იდეები დააყენოს და გუნდი გადააქციოს მისი პირადი სტრატეგიის განხორციელების საშუალებად“.

პრობლემური

პრობლემების შემქმნელები ყოველთვის მოქმედებენ როგორც სტიმული მოქმედებისთვის და თუ გუნდი მიდრეკილია უმოქმედობის ან თვითკმაყოფილებისკენ, მაშინ პრობლემების შემქმნელის არსებობა მათ ამ მდგომარეობიდან გამოიყვანს. ისინი ცვლიან გუნდში „ბალანსის პუნქტს“, არღვევენ სიმშვიდეს და აძლევენ გუნდს ჩვეული ჩიხიდან გამოსვლას.

”ამ როლის წარმომადგენლები მრავალი თვალსაზრისით არიან კოლექტივისტების საპირისპირო: ისინი გუნდს გამოწვევენ, კამათობენ, არ ეთანხმებიან. ისინი მოუთმენლები არიან და ადვილად იმედგაცრუებულნი არიან. მათი მიდრეკილება საკმაოდ აგრესიულობისკენ შეიძლება გამოიწვიოს გუნდის სხვა წევრების რეაქცია, რასაც ისინი, როგორც წესი, დიდი ენთუზიაზმითა და იუმორით პასუხობენ, რადგან უყვართ ყველა სახის ბრძოლა.

როდესაც ისინი იღებენ მონაწილეობას ბიზნეს თამაშებში, მოგება მათი მისწრაფების ობიექტია, თავად სასწავლო პროცესი კი მათთვის მეორეხარისხოვანია. უფრო მეტიც, მათი ქცევა ხშირად შეიძლება აღწერილი იყოს პრინციპით „მიზანი ამართლებს საშუალებებს“. ისინი დინამიურები, აქტიურები და ნებისმიერ ფასად მოგებაზე არიან ორიენტირებულნი“.

სტატისტიკური კვლევების შედეგების მიხედვით, პრობლემების შემქმნელებს ახასიათებთ მაღალი თვითშეფასება, კომუნიკაბელურობის ტენდენცია და ამავდროულად ადამიანების მიმართ საეჭვო დამოკიდებულება. ესენი არიან ექსტროვერტები, რომლებსაც მოქმედებისკენ უბიძგებს გარე გარემოს მოთხოვნები. ისინი არიან ემოციური, შეუპოვარი ადამიანები, რომელთანაც საკმაოდ რთულია გამკლავება, თავისუფალი გარკვეული სოციალურად სანქცირებული სიმორცხვისა და გაუბედაობისგან, მიდრეკილნი არიან დამარცხებისა და სტაგნაციის გადაჭარბებისკენ, მაგრამ ასევე უშიშარი და შეუპოვარი. ისინი შეუცვლელია კრიზისულ სიტუაციებში, თუმცა მათ თავად შეუძლიათ კომპანია კრიზისში მიიყვანონ.

მოაზროვნე

გუნდში მოაზროვნე ქმნის ახალ, კრეატიულ იდეებს. ის ამას მარტო აკეთებს, როგორც მეცნიერი გამომგონებელი. მათთვის დამახასიათებელია პრობლემების გადაჭრისადმი თვითდაჯერებული, ანალიტიკური მიდგომა.

”ტესტის შედეგები მიუთითებს მოაზროვნეების მაღალ ინტელექტუალურ დონეზე, კრეატიულობის ძალიან მაღალ დონეზე და აშკარა ინტროვერსიაზე.”

მათი აზროვნება უაღრესად კრიტიკულია და ისინი ქმნიან უამრავ პუნქტს სხვადასხვა წინადადებების უარყოფისთვის. მათი იდეები გამოირჩევა ორიგინალურობითა და „ინტელექტუალური ხარისხით“.

მოაზროვნეები არ ჰგვანან ჩვეულებრივ მენეჯერებს, ისინი ჩვეულებრივ იცავენ დისტანციას გუნდისგან და ეწევიან ინტელექტუალურ საქმიანობას.

„ორგანიზაციების სამყაროში მოაზროვნეები არ არიან კარგად და მათი მართვის კარიერა იშვიათად არის ბრწყინვალე. ისინი, როგორც წესი, ძალიან ქმედუნარიანები და ნიჭიერები არიან, რაც მათ უმთავრესად ტექნიკურ სპეციალისტებად აქცევს და არა მაღალ მენეჯერულ პოზიციებს. დიდი ხნის დაფუძნებულ, ჩამოყალიბებულ ორგანიზაციებში იშვიათად ნახავთ მოაზროვნეებს მაღალ მენეჯმენტს შორის, თუ გაუთვალისწინებელმა გარემოებებმა ორგანიზაცია რთულ ვითარებაში არ დააყენა, რაც საფრთხეს უქმნის მის გადარჩენას. განვითარების ჩიხებმა და გადარჩენის საფრთხემ შეიძლება მიიყვანოს მოაზროვნეები ასეთი ორგანიზაციების უმაღლეს ეშელონებამდე, რაც სხვაგვარად წარმოუდგენელი იქნებოდა. მოაზროვნეები უფრო ხშირად გვხვდება ახალ, განვითარებად კომპანიებში, რადგან ისინი უფრო მეტად მეწარმეები იქნებიან, ვიდრე ბუნებით მენეჯერები“.

შემფასებელი

შემფასებლები დიდ როლს თამაშობენ გუნდში, როდესაც დგება მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღების დრო. მათ შეუძლიათ გამოთვალონ შედეგი და შეაფასონ გადაწყვეტილების მიღების შესაძლო სარგებელი და შედეგები.

ამ როლის წარმომადგენლებს აქვთ მაღალი ინტელექტი, ასევე მაღალი კრიტიკული აზროვნება და კონტრარგუმენტებს აყენებენ.

„მათ ახასიათებთ რეალიზმი და საღი განსჯის უნარი, რომელიც არ არის „დაბურული“ ემოციებზე ან ცრურწმენებზე დაფუძნებული არგუმენტებით. ისინი გამოირჩევიან სერიოზულობით, წინდახედულებით და ენთუზიაზმის წინააღმდეგ „თანდაყოლილი“ იმუნიტეტით. უფრო მეტიც, მას შეუძლია დაარწმუნოს მოაზროვნე შეცვალოს თავისი თვალსაზრისი და ამავე დროს შეინარჩუნოს საკუთარი თავის პატივისცემა“.

შემფასებლის მთავარი უპირატესობა არის გადაწყვეტილების სხვადასხვა ვარიანტების ფხიზელი შეფასების შესაძლებლობა, ყველა ფაქტორის გათვალისწინებით. შემფასებლებს შეუძლიათ იამაყონ იმით, რომ თითქმის არასდროს უშვებენ შეცდომებს, მაგრამ ვერ დაიკვეხნიან აზროვნების ორიგინალურობით ან წარმოსახვით. გუნდისთვის ენთუზიაზმისა და ერთგულების ნაკლებობა ასევე გამოდის შემფასებლის მნიშვნელოვანი უპირატესობა, რადგან ჭეშმარიტი მიუკერძოებლობა შესაძლებელია მხოლოდ რაიმესადმი ერთგულების არარსებობის შემთხვევაში. იდეალურ შემთხვევაში, შემფასებელი, და არა თავმჯდომარე, უნდა იყოს გუნდის გადაწყვეტილებების არბიტრი.

„შემფასებლები საკმაოდ ნელი არიან მსჯელობაში და ყოველთვის ურჩევნიათ ყველაფერი კარგად იფიქრონ. ისინი შეიძლება სხვებმა აღიქვან როგორც მშრალ, გარკვეულწილად მოსაწყენ და ზოგჯერ ზედმეტად კრიტიკულ ადამიანებად. ბევრს კი უკვირს, როგორ ხდებიან ამ კატეგორიის წარმომადგენლები მენეჯერები. თუმცა, შემფასებლები ხშირად იკავებენ მაღალ სტრატეგიულ პოზიციებს ორგანიზაციებში, განსაკუთრებით დიდი კომპანიების სათაო ოფისებში. გარკვეული ტიპის საქმიანობაში წარმატება ან წარუმატებლობა დამოკიდებულია დიდ და მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებების შედარებით მცირე რაოდენობაზე და ეს იდეალური ტერიტორიაა შემფასებლისთვის - ადამიანი, რომელიც თითქმის არასოდეს უშვებს შეცდომებს და ითვალისწინებს ყველა დადებით და უარყოფით მხარეებს. შემფასებლები არ მიდრეკილნი არიან მიიღონ ბევრი გადაწყვეტილება დროის ერთეულზე, მაგრამ მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები თითქმის ყოველთვის ოპტიმალურია რისკისა და შემდგომი შედეგების თვალსაზრისით. გუნდის ნელი პროგრესი საბოლოო გადაწყვეტილებებისკენ არ იმედგაცრუებს მათ, არამედ აძლევს მათ შესაძლებლობას აჩვენონ თავიანთი ძლიერი მხარეები. ”

მიუხედავად იმისა, რომ შემფასებლებს არ გააჩნიათ ტიპიური „გუნდური ადამიანის“ პიროვნული მახასიათებლები, ისინი ხშირად კარგად ერგებიან გუნდს და კომფორტულად გრძნობენ მონაწილეობას მის მუშაობაში, განსაკუთრებით მაშინ, თუ მათი როლი ნათელია მათთვის და სხვებისთვის.

აქტიური

„მსახიობების მთავარი თვისება, რომელიც ასახავს მათ დამოკიდებულებებს და ხასიათს, არის დისციპლინა. მოწესრიგებულები არიან თავიანთი არსით, ისინი მოწესრიგებულად მიდგებიან მათთვის დაკისრებული სამუშაოს მიმართ. მათ გამორჩეულ თვისებებს შორის ასევე უნდა აღინიშნოს: ორგანიზებულობა, ცნობიერება, ვალდებულებებისადმი ერთგულება, ნებისმიერი საქმისადმი სერიოზული დამოკიდებულება, საიმედოობა, პრაქტიკულობა, სხვების მიმართ შემწყნარებლობა და კონსერვატიზმი, დადგენილი წესებისა და შეხედულებების პატივისცემის კუთხით. ტესტის შედეგები ასევე მიუთითებს მათ შინაგან სტაბილურობაზე და შფოთვის დაბალ დონეზე. ”

ისინი შემსრულებლები არიან. მოქმედი პირები მიდრეკილნი არიან მიიღონ არსებული შეზღუდვები და აკეთებენ იმას, რაც საჭიროა კითხვების დასმის გარეშე. ამ როლის სხვა სახელია კომპანიის კაცი. ეს არ არის მხოლოდ ადამიანი, რომელიც აკეთებს ან აწყობს რაღაცას, არამედ ადამიანი, რომელიც რეალურად მუშაობს კომპანიაში და, უფრო მცირე ზომით, მისდევს თავის პირად ინტერესებს. ისინი იღებენ მათთვის დასახულ მიზნებს, რომლებიც მათი მორალური კოდექსის ნაწილი ხდება და იცავენ მათ სამუშაოს შესრულებისას. მათ არასდროს უჩნდებათ კითხვები იმაზე, რომ სამუშაოს დასრულება შეუძლებელია, რადგან არ მოსწონთ ან არ აინტერესებთ. აღწერილობა, რომელიც ერთ-ერთ მმართველ დირექტორს მისცეს მისი კოლეგები, როგორც „მენეჯერი, რომელიც იღებს სამუშაოს, რომელსაც სხვა არავინ აიღებს“ კარგად ასახავს მოქმედი პირების მახასიათებლებს და მათ დანიშნულებას გუნდში.

„ამავდროულად, მიუხედავად იმისა, რომ მიჩნეულია, რომ მოქმედი პირველის თვისებებს მხოლოდ შეზღუდული კავშირი აქვს მენეჯერის იმიჯთან, მიუხედავად ამისა, ამ კატეგორიის წარმომადგენლები არ არიან სხვაზე ნაკლები ორგანიზაციების მენეჯმენტის ეშელონში. წარმატებები და აღიარება მსახიობებს დროთა განმავლობაში იმის შედეგად ხვდებათ, რომ ისინი სისტემატურად ასრულებენ სამუშაოს, რომელიც უნდა გაკეთდეს, თუნდაც ეს არ ემსახურება მათ შინაგან ინტერესებს ან არ მოაქვს სიამოვნება“.

რესურსების გენერატორი

ეს არის გუნდის კიდევ ერთი წევრი, რომელიც ორიენტირებულია ახალი იდეების მაგიდაზე შემოტანაზე. თუმცა, ის, თუ როგორ გამოიმუშავებენ რესურსების მკვლევარები იდეებს და მათი შემოთავაზებული იდეების ბუნება განსხვავდება Thinkers-ისგან. ისინი მიდრეკილნი არიან არა იმდენად თავად შესთავაზონ ორიგინალური იდეები, რამდენადაც სხვისი იდეების ფრაგმენტები „აირჩიონ“ და განავითარონ ისინი. რესურსების მკვლევარები განსაკუთრებით კომპეტენტურნი არიან გუნდის გარეთ რესურსების შესწავლაში.

კონტაქტების დამყარებისა და ურთიერთობების დამყარების უნარი აძლევს მათ შესაძლებლობას დაბრუნდნენ გუნდში ახალი წინადადებებით, რაც ხშირად ძალიან ღირებული აღმოჩნდება მისი შემდგომი მუშაობისთვის. მათი მიდგომა არის იდეების მოძიება და განვითარება პირადი კონტაქტებისა და ნაცნობების ქსელის მეშვეობით.

რესურსების მკვლევარები, როგორც წესი, არ თრგუნავენ მათ სწავლის სურვილს და მათი კომუნიკაცია ადამიანებთან ოსტატურად არის მიმართული მათთვის საინტერესო პასუხების პოვნისკენ. დადიან, აკვირდებიან, ხვდებიან ადამიანებს და სვამენ კარგად გააზრებულ კითხვებს. თუმცა, მათი წინადადებები, როგორც წესი, არ არის ძალიან ორიგინალური და არ განსხვავდება განსაკუთრებული ინტელექტუალური ბრწყინვალებით. მათი იდეების უპირატესობებში შედის მოქნილობა და მრავალფეროვნება. გუნდის ლიდერის გამოცდილი ხელმძღვანელობით, მოაზროვნე და რესურსების მკვლევარი წარმატებით თანაარსებობენ ერთმანეთის ტერიტორიის ხელყოფის გარეშე და ყოველი მათგანი ხელს უწყობს ახალი იდეების შეთავაზებას.

”რესურსების მკვლევარების ტესტირების შედეგები აჩვენებს მათ განსხვავებებს მოაზროვნეებისგან. მათთვის დამახასიათებელია ინტელექტუალური დონისა და კრეატიულობის საშუალო მაჩვენებლები, ასევე ექსტროვერსია, კომუნიკაბელურობა, ცნობისმოყვარეობა და სოციალური ორიენტაცია. ამ თვისებების და რესურსების გამოყენების უნარის წყალობით, Resource Explorers უფრო ადვილად ინტეგრირდება გუნდში, ვიდრე Thinkers. მათი მიდგომა ინოვაციებისადმი უფრო მეტად შეესაბამება დამკვიდრებულ და გაბატონებულ მენეჯმენტის აქსიომებს. რესურსმკვლევარები, როგორც წესი, წარმატებით აწარმოებენ სხვადასხვა მოლაპარაკებებს და აღწევენ წარმატებას როგორც ახალი ბიზნესის ორგანიზებაში, ასევე უკვე ჩამოყალიბებული ბიზნესის მართვაში“.

კოლექტივისტი

ეს ადამიანები აუცილებელია გუნდის სხვა წევრებს შორის ურთიერთობის უზრუნველსაყოფად. ისინი არიან დირიჟორები, „ასუფთავებენ“ კომუნიკაციას სხვებს შორის. კოლექტივისტებს შეუძლიათ კონფლიქტის თავიდან აცილება და ურთიერთგაგების დამყარება.

„კოლექტივისტების ეს გავლენა გუნდურ გარემოზე აიხსნება იმით, რომ ისინი გუნდის ინტერესებს საკუთარზე მაღლა აყენებენ, იციან როგორ მოუსმინონ სხვებს, იპოვონ საერთო ენა რთულ ადამიანებთან და ამყარებენ სანდო ურთიერთობებს გარშემომყოფებთან. არსებითად, ისინი იღებენ გუნდის შიდა ფასილიტატორების როლს.

ტესტის შედეგების მიხედვით, მათ ახასიათებთ: ექსტრავერტებისთვის დამახასიათებელი კომუნიკაბელურობა, მაგრამ დომინირების ტენდენციის გარეშე, დიდი ინტერესი ადამიანების მიმართ და განსაკუთრებით ადამიანური ურთიერთობების მიმართ. ისინი კარგად გრძნობენ ადამიანებს და ენდობიან მათ“.

ამ ტიპის წარმომადგენლები ხშირად გვხვდება ორგანიზაციების ტოპ მენეჯმენტში. და ეს შემთხვევითი არ არის. კოლექტივისტები უბრალოდ ღვთის ნიჭია, განსაკუთრებით იქ, სადაც ავტორიტარული ლიდერობის სტილი, რომელიც თრგუნავს ნებისმიერ კონფლიქტს, სიტუაციას ჩიხში მიჰყავს. ამავდროულად, კოლექტივისტები არ განიხილება კოლეგების მიერ, როგორც შესაძლო საფრთხედ მათი სტატუსისა და გეგმებისთვის, მაგრამ მათ პატივს სცემენ ჯგუფური ინტერესებისადმი ერთგულების გამო და აღიქმებიან, როგორც ადამიანები, რომლებიც მოწოდებულნი არიან ემსახურონ სხვის ქვეშ. მათ ახასიათებთ ლიდერობის საკონსულტაციო სტილი და მიდრეკილება არაფორმალური კომუნიკაციისკენ კოლეგებთან და ქვეშევრდომებთან. ისინი შესანიშნავი მენტორები არიან ახალგაზრდა მენეჯერებისთვის.

კოლექტივისტები ნამდვილად ქმნიან კოლექტივს საკუთარ გარშემო. მათი ძალისხმევის ვექტორი მიზნად ისახავს სხვების საქმის დახმარებას. მათი წყალობით, სხვები აკეთებენ თავიანთ საქმეს, თუმცა, დიდი ალბათობით, ყურადღების მიღმა რჩებიან კოლექტივისტები.

დაიცავით

ისინი, ვინც ასრულებენ ყველაფერს, რაც დაიწყეს და არ სურთ რაიმეს გაკეთება, სადაც ეჭვი ეპარება, რომ შეძლებენ საქმის დასრულებას. ისინი აჯამებენ და აკონტროლებენ თითოეული პროექტის დასრულებას. ისინი ზრუნავენ საქმის კეთებაზე და დაჟინებით მოითხოვენ საქმის გაკეთებას მაშინაც კი, როცა გუნდში ყველა დანარჩენმა ენთუზიაზმი დაკარგა. მათი ყოფნა ხელს უშლის გუნდს დროის დაკარგვას პროექტებზე, რომლებიც ვერ დასრულდება.

”ისინი გამოირჩევიან დეტალებისადმი ყურადღებით, რადგან მცირე შეცდომამ შეიძლება გამოიწვიოს დიდი პრობლემები და გეგმის გათვალისწინების უნარი, რაც უზრუნველყოფს, რომ არაფერი გამოტოვონ და გეგმის ყველა დეტალი დასრულდეს. მათ ურჩევნიათ მუდმივი ძალისხმევა, თანმიმდევრულობა და თანმიმდევრულობა კავალერიის მუხტებთან შედარებით. ისინი ორიენტირებულნი არიან ვალდებულებების შესრულებაზე და ნაკლებად ინტერესდებიან სანახაობრივი და ხმამაღალი წარმატებებით. სრულყოფილების მიღწევისკენ მიდრეკილება ყველაფერში, რასაც ისინი იღებენ, და მოუქნელობა მიაღწიონ იმას, რის მიღწევასაც აპირებენ, მათი შეუცვლელი თვისებებია“.

ტესტის შედეგები მიუთითებს მიმდევრების შფოთვის ტენდენციაზე, მაგრამ ამავე დროს ისინი ასევე აჩვენებენ მაღალ თვითკონტროლს და დისციპლინას. კოლეგები იშვიათად ხედავენ, რომ ისინი კარგავენ სიმშვიდეს და მაშინაც კი, როდესაც მათ მთლიანად უნდა შეცვალონ მოქმედების კურსი, ისინი რჩებიან მშვიდად და აუღელვებლად. ბუნებით, მიმდევრები უფრო ინტროვერტები არიან, ვიდრე ექსტროვერტები. მათ სისუსტეებს მიეკუთვნება არასაკმარისი მოქნილობა, რის შედეგადაც ისინი ზოგჯერ ზედმეტ ძალისხმევას ხარჯავენ თავიანთი მიზნების მისაღწევად, რაც შეცვლილ გარემოებებში მიუღწეველი აღმოჩნდება.

ამრიგად, ყველა ადამიანი მიდრეკილია მიეკუთვნოს ამა თუ იმ ტიპს. იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად შესაფერისია ის გუნდის მიერ მოთხოვნილი „როლისთვის“, ის შეიძლება მიღებულ იქნეს კიდევ უფრო მაღალი პრიორიტეტით, ვიდრე ადამიანი, რომელსაც აქვს ფართო ინფორმაცია და გამოცდილება საჭირო სფეროში, მაგრამ არ არის შესაფერისი საჭირო როლისთვის. იდეალური გუნდი შეიცავს ყველა ზემოთ ჩამოთვლილ ტიპს. მინიმუმ ერთი მათგანის არარსებობის შემთხვევაში, გუნდს შეიძლება დაეწყოს პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია გუნდის საერთო მუშაობასთან.

აქ ჩნდება კითხვა, რა ხდება, როდესაც ჯგუფში 8 ადამიანზე ნაკლებია? პასუხი შეიძლება იყოს ის, რომ იმის გამო, რომ გუნდის წევრებს როგორღაც აქვთ გუნდში "მეორადი" როლების შესრულების უნარი, მათ შეუძლიათ საჭიროების შემთხვევაში გაორმაგდეს და ერთის ნაცვლად ორი ფუნქცია შეასრულონ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საჭიროების შემთხვევაში, 4 კაციან ჯგუფს შეუძლია შეცვალოს 8 კაციანი ჯგუფი. ეს ურთიერთობა დიდ ინტერესს იწვევდა ბელბინისთვის, რომელმაც აღმოაჩინა, რომ ბუნებრივი და ძალიან ეფექტური 10 კაციანი ჯგუფის გარდა, არსებობდა 4 კაციანი ეფექტური ბირთვი, ე.წ. თუ კიდევ ერთხელ დააკვირდებით კლასიფიკაციას, შეამჩნევთ, რომ ეს 8 ტიპი ერთმანეთთან არის დაკავშირებული, როგორც 4:4, ე.ი. მათ, ვისი ინტერესები მდგომარეობს ჯგუფის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ, და ვისაც ინტერესები დევს მხოლოდ ჯგუფში.

გარე სამყაროს შეხედვა ჯგუფის შიგნითთავმჯდომარე აღმასრულებელი თანამშრომელი გენერატორი დამკვირვებელი/შემფასებელი მომწოდებელი კოლექტივისტი-მშვიდობისმყოფელი ნავიგატორი.

ასევე ძალიან საინტერესოა, რომ ჯგუფში დომინანტურია გარეგნულად ორიენტირებული ადამიანები, ხოლო შინაგანად ორიენტირებულ პირებს, მიუხედავად იმისა, რომ სულაც არ არიან მორჩილნი, არ აქვთ დომინანტური ხასიათის თვისებები. თქვენ შეგიძლიათ გადახედოთ ზემოთ მოცემულ შიდა და გარედან ორიენტირებული წყვილების ჩამონათვალს, შეადაროთ თავმჯდომარე აღმასრულებელს, გენერატორი დამკვირვებელს/შეფასებას და ა.შ. საქმიანობის სხვადასხვა ეტაპზე ჩნდება სხვადასხვა წყვილის საჭიროება. ეს ბრძანება ძალიან მოგვაგონებს წესრიგს, რომლის დროსაც ჯარი ატარებს სამხედრო ოპერაციებს ბრძოლის ველზე.

დასკვნა

ამ დღეებში, ბიზნესის ყველაზე სერიოზული ფორმა არის კომპანია. იქნება ეს მსხვილი მილიარდერი კომპანია თუ უბრალოდ მცირე დამწყები ორგანიზაცია, არ აქვს მნიშვნელობა. მთავარია, რომ მათ თანაბრად სჭირდებათ გუნდის კონცეფცია გადარჩენისა და მუშაობისთვის. უფრო მეტიც, გუნდი უნდა ჩამოყალიბდეს როგორც თითოეულ დეპარტამენტში, ასევე მთლიანად კომპანიაში, მმართველ საბჭოში.

გუნდის წარმატებული არსებობისთვის საჭიროა არა მხოლოდ სამუშაო ფუნქციების გამიჯვნა, არამედ გუნდში როლების სავალდებულო განაწილება. ეს „ეტიკეტები“ აერთიანებს როგორც სამუშაო ფუნქციებს, ასევე სოციალურ როლს, რომელსაც ადამიანი ითამაშებს გუნდში. ამ როლების წყალობით, გუნდს შეუძლია კარგად და სრულყოფილად ფუნქციონირება.

გამოვლინდა 8 ძირითადი ტიპი, რომლებიც აუცილებელია კომპანიის სრული დატვირთვით ფუნქციონირებისთვის. ისინი აუცილებელია ხარისხის, პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად, კონფლიქტური სიტუაციების შესამცირებლად, მოტივაციისა და გუნდის ერთიანობისთვის. რაც მეტი განსხვავებული ტიპია გუნდში, მით უკეთესი. იდეალურ შემთხვევაში, ყველას უნდა ესწრებოდეს, თორემ ვიღაცას მოუწევს ორმაგი მოვალეობის შესრულება. გუნდში მრავალფეროვნების წყალობით, ის უფრო მდგრადი ხდება რთული სიტუაციების მიმართ და უფრო ადვილად აღწევს თავის მიზნებს.

ბიბლიოგრაფია

1.Drucker, Peter, F. მართვის გამოწვევები 21-ე საუკუნეში: თარგმანი. ინგლისურიდან: - M.: Williams Publishing House, 2009. - 272 გვ.

2.Drucker, Peter, F. Encyclopedia of Management.: Trans. ინგლისურიდან - მ.: უილიამსის გამომცემლობა, 2004. - 432 გვ.: ილ. - პარალ. ტიტი. ინგლისური

3.Adizes, I. მართვის სტილები - ეფექტური და არაეფექტური / Isaac Kalderon Adizes; პერ. ინგლისურიდან - M.: Alpina Business Books, 2010. - 199გვ.

4.კოლინზი, ჯიმ. კარგიდან დიდამდე; პერ. ინგლისურიდან: - პ.პავლოვსკი. Mann, Ivanov and Ferber, 2009. - 320გვ.

5.როლფ ჯენსენი. ოცნების საზოგადოება: როგორ გარდაქმნის თქვენს ბიზნესს მომავალი ცვლა ინფორმაციადან ფანტაზიაზე. პერ. ინგლისურიდან მ.აკკაია. - სტოკჰოლმის ეკონომიკის სკოლა სანქტ-პეტერბურგში, 2009. - 179გვ.

6.ქეთე დე ვრისმანფრედი. ლიდერობის მისტიკა. ემოციური ინტელექტის განვითარება / ტრანს. ინგლისურიდან - M.: Alpina Business Books, 2011. - 311გვ.

7.რ.მერედიტ ბელბინი. როლების ტიპები მენეჯმენტის გუნდებში. პერ. ინგლისურიდან M. HIPPO. 2003. - 232გვ.

8.ანდრეევა, ი.ნ. პერსონალის მართვა. სახელმძღვანელო პერსონალისთვის და უმაღლესი მენეჯმენტისთვის. - სანკტ-პეტერბურგი: BHV-Petersburg, 2012. - 416გვ.

• აქტიური, მოქმედებაზე ორიენტირებული როლები, რომლებიც მოიცავს როლებს შემქმნელი (იდეის გენერატორი), განმახორციელებელი და ფინალიზატორი/ფინიშერი;
• ადამიანებზე ორიენტირებული როლები, რომლებიც მოიცავს როლებს კოორდინატორი, გუნდის მოთამაშე და რესურსების მკვლევარი;
• აზროვნებაზე ორიენტირებული როლები, რომლებიც მოიცავს როლებს" საიდუმლო ინფორმატორი" , მონიტორინგის ექსპერტი და სპეციალისტი

ბელბინის კატეგორიების საფუძველზე შექმნილი გუნდები ეფექტურია თავიანთი მიზნების მისაღწევად, რადგან არ ხდება ფუნქციების დუბლირება და ყველა საჭირო გუნდური თვისებაა.

შემქმნელის როლი ("იდეის გენერატორი")

გუნდში ამ როლს ასრულებენ დინამიური ადამიანები, რომლებიც სარგებლობენ დაბრკოლებების გადალახვით. ყოველთვის პრობლემის წინაშე დგანან, შემქმნელები ინარჩუნებენ პოზიტიურ გონებრივ დამოკიდებულებას და ცდილობენ იპოვონ უკეთესი გზები გუნდის წინაშე არსებული პრობლემების გადასაჭრელად. Shapers არიან ექსტროვერტები და აქვთ შესანიშნავი ინტერპერსონალური უნარები და მუშაობენ გუნდის სხვა წევრების მოტივაციისკენ.

განმახორციელებლის როლი

ადამიანები, რომლებიც ამ როლს ასრულებენ, ჩვეულებრივ, ისინი არიან, ვინც გუნდში ყველა სამუშაოს ასრულებს. ისინი არიან პრაქტიკული, ეფექტური და კარგად ორგანიზებული. განმახორციელებლები გუნდის იდეებსა და აზრებს რეალურ ქმედებად გარდაქმნიან. კონსერვატიული ხასიათის გამო ისინი საკმაოდ ხისტი არიან და ძალიან ერიდებიან გუნდში ცვლილებების მიღებას.

ფინალიზატორის/ფინიშერის როლი

ფინინერი ანიჭებს მნიშვნელობას დეტალებს. ისინი გუნდში პერფექციონისტებად განიხილებიან, რადგან ისინი არიან, ვინც იდენტიფიცირებენ შეცდომებს ან ხარვეზებს და ცდილობენ უზრუნველყონ, რომ გუნდი იცავს სამუშაოს დასრულების ვადებს. ისინი ეშმაკნი და თვითშეგნებანი არიან და უსიამოვნების ოდნავი ნიშნითაც წუხან. ფინიშებს ასევე აქვთ პრობლემები დელეგირებასთან დაკავშირებით; ისინი ურჩევნიათ საკუთარი თავის გადატვირთვა საქმით, ვიდრე სხვისთვის გაზიარება.

კოორდინატორის როლი

კოორდინატორებს ისე ექცევიან, როგორც გუნდის ტრადიციულ წევრებს. ბუნებით ისინი ჭკვიანები და თავდაჯერებულები არიან და ასევე აქვთ მოსმენის შესანიშნავი უნარები. ისინი ხელმძღვანელობენ გუნდის ქმედებებს იმისკენ, რასაც გუნდური ვალდებულებები ეწოდება. კოორდინატორებს კარგად შეუძლიათ პასუხისმგებლობის დელეგირება, მაგრამ შეუძლიათ იყვნენ მანიპულაციური, როდესაც საქმე ეხება გუნდის მიზნისკენ მიმართვას.

გუნდური მოთამაშის როლი

გუნდის მოთამაშეები არიან ადამიანები, რომლებიც დარწმუნდებიან, რომ გუნდი მუშაობს როგორც ერთეული. მათი მუშაობა მიზნად ისახავს კონფლიქტების ან საკითხების გადაჭრას, რომლებიც გავლენას ახდენენ გუნდის დინამიკაზე. გუნდის მოთამაშეები გუნდის ყველა წევრის მხარდაჭერაა და ამიტომ საკმაოდ პოპულარულია. ისინი, როგორც წესი, არ არიან ჩართულნი გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, რადგან არ სურთ ამა თუ იმ მხარის დაკავება – მათთვის გუნდური ერთიანობა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე გადაწყვეტილების მიღების უნარი.

რესურსების მკვლევარის როლი

რესურსების მკვლევარები ბუნებრივად არიან ცნობისმოყვარეები და ენთუზიაზმი და აქვთ შესანიშნავი მოლაპარაკებისა და ქსელის უნარები. ისინი ექსტროვერტები არიან, რაც სხვებს უადვილებს მათთან დაკავშირებას. ქსელის უნარის წყალობით, რესურსების მკვლევარები ამყარებენ გარე კონტაქტებს და აწარმოებენ მოლაპარაკებებს გუნდის რესურსებზე. ისინი სწრაფად იღებენ გადაწყვეტილებებს და ადვილად იღებენ ინფორმაციას სხვა ადამიანებისგან.

მონიტორინგის ექსპერტის როლი

ისინი გუნდის კრიტიკული მოაზროვნეები არიან. ბუნებით, ექსპერტები გააზრებული და ფრთხილები არიან. გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობის ნაცვლად, დასკვნების გაკეთებამდე ურჩევნიათ ინფორმაციის კრიტიკული ანალიზის ჩატარება. მონიტორინგის ექსპერტებს არ აქვთ საკმარისი ენერგია გუნდის სხვა წევრების მოტივაციისთვის და ნელა იღებენ გადაწყვეტილებებს.

სპეციალისტის როლი

საექსპერტო ცოდნის მქონე მუშები მოქმედებენ როგორც სპეციალისტები ამ სფეროში. მათი წვლილი გუნდში შემოიფარგლება მხოლოდ მათი ექსპერტიზის სფეროთი. მათი პრიორიტეტი პროფესიული დონის შენარჩუნებაა. მიუხედავად იმისა, რომ ისინი ამაყობენ თავიანთი ექსპერტიზის სფეროთი, ისინი არ ავლენენ ან ძალიან მცირე ინტერესს იჩენენ სხვების ექსპერტიზის სფეროს მიმართ.

მათი გამოცდილება მათ გუნდის შეუცვლელ წევრებად აქცევს.

"საიდუმლო ინფორმატორის" როლი

"საიდუმლო ინფორმატორები" არიან ნოვატორები გუნდში. ისინი აჩვენებენ ორიგინალურ მიდგომებს და იდეებს, რაც ეხმარება გუნდს პრობლემების გადაჭრასა და დაბრკოლებების გადალახვაში. საიდუმლო ინფორმატორები ბუნებით ინტროვერტები არიან და აქვთ ცუდი კომუნიკაციის უნარი. მათ ურჩევნიათ მარტო იმუშაონ. ისინი კარგად იღებენ ქებას თავიანთი მიმართულებით, მაგრამ ძალიან მგრძნობიარენი არიან ნეგატიური კრიტიკის მიმართ.

smallbusiness.chron.com/nine-types-team-roles-15566.html

ჯგუფში ურთიერთობები წარმოიქმნება ადამიანებს შორის, როგორც გარკვეული სოციალური როლების მატარებლებს შორის, რაც გულისხმობს ქცევის მუდმივობას მეტ-ნაკლებად მკაფიოდ ჩამოყალიბებული სტანდარტის შესაბამისად. როლი განსაზღვრავს, თუ როგორ უნდა მოიქცეს სხვების მიმართ და რა შეიძლება მოელოდეს მათგან. გარკვეული უფლებები, მოვალეობები და მოლოდინები ყოველთვის დაკავშირებულია როლთან და ინდივიდი, რომელიც მათ არ შეესაბამება, ექვემდებარება სანქციებს, ხოლო ვინც ამართლებს მათ ჯილდოს. სხვადასხვა ადამიანებს ხშირად აქვთ განსხვავებული ღირებულებები, წარმოდგენები ერთი და იგივე როლის შესახებ და განსხვავებულად იქცევიან მასში.

როლები ჯგუფში იყოფა "პროდუქტიულ" (ფუნქციურ და სოციალურ) და "ინტერპერსონალურ" ნაწილად. ექსპერტები გამოყოფენ რვა საწარმოო როლს.

Კოორდინატორიაქვს უდიდესი ორგანიზაციული შესაძლებლობები და ჩვეულებრივ ხდება გუნდის ლიდერი, მიუხედავად მისი ცოდნისა და გამოცდილებისა. მისი მთავარი პასუხისმგებლობაა, შეძლოს იმუშაოს მათთან, ვისაც აქვს ასეთი ცოდნა და გამოცდილება და წარმართოს თავისი საქმიანობა დასახული მიზნების მისაღწევად.

იდეის გენერატორიროგორც წესი, გუნდის ყველაზე უნარიანი და ნიჭიერი წევრი. ის შეიმუშავებს მის წინაშე არსებული ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრის ვარიანტებს, მაგრამ მისი პასიურობის, კონცენტრაციის ნაკლებობის გამო და ა.შ. ვერ ახერხებს მათ პრაქტიკაში განხორციელებას.

კონტროლერიმას თავად არ შეუძლია შემოქმედებითად აზროვნება, მაგრამ ღრმა ცოდნის, გამოცდილებისა და ერუდიციის გამო, შეუძლია სწორად შეაფასოს ნებისმიერი იდეა, გამოავლინოს მისი ძლიერი და სუსტი მხარეები და წაახალისოს სხვები იმუშაონ მის შემდგომ გაუმჯობესებაზე.

საფქვავიაქვს ფართო ხედვა პრობლემაზე და ამიტომ, საჭიროების შემთხვევაში, იცის როგორ „დააკავშიროს“ მისი გადაწყვეტა გუნდის სხვა ამოცანებთან.

Ენთუზიასტი- გუნდის ყველაზე აქტიური წევრი; მისი მაგალითით ის შთააგონებს გარშემომყოფებს, იმოქმედონ მიზნის მისაღწევად.

სარგებლის მაძიებელი- შუამავალი შიდა და გარე ურთიერთობებში, რომელიც გარკვეულ ერთიანობას აძლევს გუნდის წევრების ქმედებებს.

შემსრულებელიკეთილსინდისიერად ახორციელებს სხვა ადამიანების იდეებს, მაგრამ ამავე დროს სჭირდება მუდმივი ხელმძღვანელობა და წახალისება.

ასისტენტი- ადამიანი, რომელიც პირადად არაფრისკენ არ ისწრაფვის, კმაყოფილია მეორე როლებით, მაგრამ ყოველთვის მზადაა დაეხმაროს სხვებს სამსახურში და ცხოვრებაში.

შეიძლება ასევე იყოს "დამხმარე" როლები (მაგალითად, ჟამიანი).

ითვლება, რომ გუნდი ნორმალურად იფუნქციონირებს, თუ ჩამოთვლილი როლები სრულად იქნება განაწილებული და კეთილსინდისიერად შესრულებული. თუ რვა წევრზე ნაკლებია, მაშინ ვინმეს მოუწევს ერთდროულად ორი ან მეტი როლის თამაში, რაც აუცილებლად გამოიწვევს კონფლიქტებს.

ეს გარემოება მცირე ჯგუფების სტაბილურობის ნაკლებობის ერთ-ერთი მიზეზია. პირველ რიგში, ეს გარკვეულწილად კომპენსირდება ადამიანებს შორის მჭიდრო კავშირებით, მათი შეხედულებებისა და მიზნების სიახლოვით, მაგრამ ხუთ-რვა კაციანი ჯგუფი აღმოჩნდება ყველაზე დაუცველი და ყველაზე ხშირად იყოფა ორ მეომარ ნაწილად. ამ თვალსაზრისით, სასურველია 10-12 კაციანი გუნდები, რომლებშიც შიდა ბალანსი მიიღწევა ბევრად უფრო მარტივად, მაგრამ წევრების რაოდენობის შემდგომი ზრდით ისინი ნაკლებად მართვადი ხდებიან.

ინტერპერსონალურ ურთიერთობებთან დაკავშირებული როლებიდან გამომდინარე, გუნდის წევრები ჩვეულებრივ იყოფა ლიდერებად და მიმდევრებად. პირველ ჯგუფს ქმნიან სასურველი პიროვნებები ("ვარსკვლავები", ავტორიტეტული, ამბიციური, სხვაგვარად მიმზიდველი სხვებისთვის). მეორეში შედის ყველა დანარჩენი, მათ შორის არასასურველი (უგულებელყოფილი, უარყოფილი და ა.შ.), რომლებთანაც მხოლოდ ძალით თანამშრომლობენ და ყველაფერზე პასუხისმგებლობას აკისრებენ.

ჯგუფისა და მისი ნორმებისადმი დამოკიდებულების თვალსაზრისით გამოირჩევიან კონფორმისტები (ცნობიერი და შეუსაბამო, ე.ი. გარეგნობის გამო თანხმობა); ნონკონფორმისტები (რომლებიც ეთანხმებიან ჯგუფის პოზიციას, მაგრამ ეწინააღმდეგებიან მას გარე მიზეზების გამო); ნეგატივისტები (რომლებიც არ ცნობენ ჯგუფის მოსაზრებებს, მათ შორის საკუთარი საზიანოდ, ხშირად წინააღმდეგობის სულისკვეთების გამო).

გუნდის წევრები შეიძლება იყვნენ აქტიური ან პასიური, ინერტული, დაბალი დამოკიდებულების მქონე, დაქვემდებარებული.

აღიარების ხარისხს, რომელსაც ჯგუფი ანიჭებს მის წევრებს, პრესტიჟი ეწოდება. ამ მასშტაბის დონეების შესაბამისად, ადამიანები იყოფა მთელ რიგ სოციალურ პოზიციებად (ლიდერი პირველ ადგილზეა), რომელთაგან თითოეულს აქვს ქცევის საკუთარი ნორმები და მოლოდინები. პრესტიჟული თანამდებობა დინამიურია და მუდმივად არ ენიჭება ადამიანს, ამიტომ მას შეუძლია პრესტიჟის მასშტაბით გადაადგილება. პრესტიჟი შეიძლება იყოს პიროვნული, ინდივიდუალური თვისებებიდან გამომდინარე; ფუნქციონალური, დაკავშირებული უფლებამოსილებებს ორგანიზაციულ იერარქიაში; პოზიციური - სინთეზური შეფასების საფუძველზე.

გუნდში ყოველდღიური ცხოვრება ექვემდებარება უამრავ კანონს, რომელთა შორის განსაკუთრებით შეიძლება გამოვყოთ ორი: პიროვნული პოზიციის, ღირსების, სოციალური მდგომარეობის შენარჩუნების კანონი და სხვებთან გარკვეული შესაძლებლობების ნაკლებობის კომპენსაციის კანონი, ასევე. გამოცდილება და სამუშაო უნარები.

პირველის შესაბამისად, გუნდის თითოეული წევრი ყველაფერს გააკეთებს იმისათვის, რომ შეინარჩუნოს თავისი "ადგილი მზეში" და ეს ქმედებები შეიძლება იყოს ძალიან ორაზროვანი შინაარსით. ერთის მხრივ, ისინი შეიძლება გამოიხატოს გაუმჯობესებული შესრულება და მუშაობის ხარისხი, ყოვლისმომცველი თვითგანვითარება, ე.ი. აქვს პოზიტიური აქცენტი. მეორეს მხრივ, მათ შეუძლიათ მიაღწიონ სხვადასხვა სახის ინტრიგებს, ბიუროკრატიული ტექნიკის გამოყენებას, ყველაფრისგან დაცვას, რაც რაიმე ცვლილების შესაძლებლობას შეიცავს.

მეორე კანონს დაქვემდებარებული ქმედებები ასევე ბუნდოვანია, რადგან გარკვეული თვისებების ნაკლებობა შეიძლება კომპენსირებული იყოს არა მხოლოდ სხვა სფეროებში აქტიური მუშაობით, არამედ მაამებლობით, მენეჯმენტისადმი მონდომებით, კონკურენტების „აკრეფით“ და ა.შ.

„წარმოების“ პრობლემების გადასაჭრელად შექმნილ ოფიციალურ გუნდებთან ერთად, ორგანიზაციებში არსებობენ არაფორმალური გუნდები, რომლებიც არაფორმალური ხასიათისაა შიდა ურთიერთობებით, რომლებიც დაკავშირებულია მათი წევრების მიერ გარკვეული პირადი მიზნების მიღწევასთან. ისინი ფუნქციონირებენ ოფიციალურების პარალელურად, ახდენენ მათზე მნიშვნელოვან გავლენას, რაც მენეჯერმა უნდა გაითვალისწინოს თავის საქმიანობაში.

ვინაიდან ადამიანების უმეტესობა ერთდროულად ორი ჯგუფის წევრია, მათზე გავლენას ახდენს, ერთი მხრივ, ორგანიზაციის ოფიციალური მიზნები, ხოლო მეორეს მხრივ, არაფორმალური ჯგუფის მიზნები, რომელსაც ისინი მიეკუთვნებიან. ეს მიზნები ემთხვევა ან არ ეწინააღმდეგება ერთმანეთს, ოფიციალური ხაზი ნებით იქნება მხარდაჭერილი, მაგრამ თუ ისინი არ დაემთხვა, უპირატესობა, როგორც წესი, მიენიჭება არაფორმალური გუნდის მიზნებს, მიუხედავად შესაძლო სერიოზული დაპირისპირებისა მენეჯმენტთან.

ამას აადვილებს ის ფაქტი, რომ არაფორმალური გუნდი ყოველთვის იცავს თავის წევრებს, ამიტომ მათი უმეტესობა ლიდერის მადლიერებაზე მაღლა აფასებს კარგ ურთიერთობას თანამებრძოლებთან და ეშინია კეთილგანწყობის დაკარგვის უფრო მეტად, ვიდრე ყოფნის. გაკიცხეს მათი ზემდგომები.

გუნდის თითოეულ წევრს აქვს ორი როლი: ფუნქციური და გუნდური. ფუნქციური როლები ეხება ჩვენს სამუშაო პასუხისმგებლობებს და მოიცავს ჩვენს უნარებს, ცოდნას და გამოცდილებას. გუნდური როლები ასახავს ჩვენს საქმეს. გუნდური როლი ასევე განისაზღვრება ჩვენი თანდაყოლილი და შეძენილი პიროვნული თვისებებით.

კონკრეტული წევრის როლი განისაზღვრება მისი წვლილით გუნდის მუშაობაში და გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობებში. არსებობს ორი პრინციპი, რომლის მიხედვითაც როლები ნაწილდება გუნდში: კომპეტენციის პრინციპი და უპირატესობის პრინციპი.

ა) კომპეტენციის პრინციპში ნათქვამია, რომ შეიძლება ჩაითვალოს როლების ეფექტური განაწილება, რომელშიც თითოეული როლის პასუხისმგებლობა არ აღემატება გუნდის წევრის უნარებს, რომელმაც მიიღო ეს როლი. გუნდის წევრები უფრო მეტ უპირატესობას მიანიჭებენ იმ სამიზნე როლებს, რომლებიც უკეთესად შეესაბამება მათ ინდივიდუალურ საჭიროებებს. მიუხედავად იმისა, რომ მათ შეუძლიათ ეფექტურად გაუმკლავდნენ დროებით როლებს.

ბ) უპირატესობის პრინციპი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ მიზნობრივი როლების ისეთი განაწილება შეიძლება ჩაითვალოს ეფექტურად, რომელშიც გუნდის რაც შეიძლება მეტი წევრი ასრულებს იმ როლებს, რომლებსაც თავად ანიჭებენ უპირატესობას.

მეცნიერულმა კვლევამ გამოავლინა პიროვნების ცხრა ტიპი, რომლებიც უნდა იყოს შეყვანილი წარმატებულ გუნდში. თუმცა, არ შეიძლება იმის მტკიცება, რომ ეს არის მთავარი პირობა. უნდა გვახსოვდეს, რომ ჯგუფის შემადგენლობა უნდა შეესაბამებოდეს დავალებას, რისთვისაც იგი შეიქმნა.

იდეების გენერატორი - გამომგონებელი, წარმოსახვითი; იცის როგორ გადაჭრას არასტანდარტული პრობლემები. გამორჩეული ხასიათის თვისებები: ინდივიდუალისტი, ხშირად სერიოზული მოაზროვნე, გახსნილი ახალი იდეებისთვის. განვითარებული ფანტაზია, ინტელექტის მაღალი დონე. უჭირს პრაქტიკულ დეტალებზე და პროტოკოლზე ფოკუსირება.ურჩევნია მარტო მუშაობა. ხშირად არასოციალური. შედარებით თავისუფლებას ამჯობინებენ.

რესურსების მკვლევარი ენთუზიასტი და კომუნიკაბელური ადამიანია. იკვლევს შესაძლებლობებს, აკავშირებს სწორ ადამიანებთან, ამოიცნობს ახალ შესაძლებლობებს და შეუძლია უპასუხოს წარმოქმნილ რთულ გამოწვევებს. ექსტროვერტი, ცნობისმოყვარე, კომუნიკაბელური. კარგავს ინტერესს მას შემდეგ, რაც თავდაპირველი ხიბლი გაქრება; შეიძლება იყოს ძალიან ოპტიმისტური და არაკრიტიკული. ისინი სტიმულირებულია ხალხის, გუნდის მახლობლად ყოფნით. ისინი ნორმალურად რეაგირებენ კრიზისზე და ზეწოლაზე. მათ სიამოვნებთ რთული ამოცანების შესრულება. მათი ყურადღება ძირითადად მიმართულია გუნდის გარეთ არსებულ რესურსებზე და კონტაქტებზე.

იდეების გენერატორები და რესურსების მკვლევარები გუნდის ყველაზე კრეატიული წევრები არიან, მაგრამ ისინი ადვილად იქცევიან. რესურსების მკვლევარები მიდრეკილნი არიან სხვა ადამიანების იდეების (მაგ., იდეების გენერატორის) დამუშავებას უფრო დეტალურად და კრეატიულად.

კოორდინატორმა - იცის როგორ ნათლად ჩამოაყალიბოს მიზნები, ხელი შეუწყოს გადაწყვეტილებებს და უფლებამოსილების დელეგირებას. ხშირად უფრო მომწიფებული პიროვნება აქვს. სოციალური ლიდერი. მას ახასიათებს: სიმშვიდე, თავდაჯერებულობა, კონტროლი და თვითკონტროლი. ხშირად მეგობრულია და მიესალმება ნებისმიერი ადამიანის წვლილს, ვისაც აქვს გუნდის მუშაობის გაუმჯობესების პოტენციალი. ყოველთვის არ არის დაჯილდოებული გამოჩენილი ინტელექტუალური და შემოქმედებითი შესაძლებლობებით. მათ ურჩევნიათ გამოიყენონ ხელმისაწვდომი რესურსები, მიმართონ მათ გუნდური ამოცანის მისაღწევად. მათი ყურადღება გუნდზეა.

ორგანიზატორი არის გამომგონებელი, წარმოსახვითი და იდეების მქონე ადამიანი. დინამიური, ზოგჯერ ჩხუბი, მაგრამ აქვს ინერციის და არაეფექტურობის დაძლევის უნარი და სურვილი, ზოგჯერ თვითკმაყოფილი. ადვილად რეაგირებს პროვოკაციებზე, არის გაღიზიანებული და მოუთმენელი და მიდრეკილია სხვა ადამიანების გრძნობების შელახვისკენ. კოორდინატორის მსგავსად, ის ძლიერი ლიდერია, მაგრამ კონკრეტული ამოცანის გადასაჭრელად. შეიძლება კოორდინატორთან შეტაკება იყოს ლიდერობის სტილის გამო.

მაკონტროლებელი არის გამჭრიახი და აქვს სტრატეგიული აზროვნება. ხედავს ყველა ალტერნატივას, იწონის ყველაფერს, ბუნებით ინსპექტორია. გონივრული, უემოციო, წინდახედული. აქვს საღი აზრი და წინდახედულობა. მან ყოველთვის არ იცის როგორ გააჩინოს ადამიანების მოტივაცია, შთააგონოს, მაგრამ იცის როგორ გააანალიზოს სხვა ადამიანების აზრები და არასოდეს გააკეთოს ნაჩქარევი დასკვნები.

გუნდის მოთამაშე დიპლომატიური და მიმღებია. იცის მოსმენა, ხელს უშლის გუნდის წევრებს შორის ხახუნს. სოციალურად ორიენტირებული, საკმაოდ რბილი, მგრძნობიარე. ყოველთვის არ შეუძლია გადაწყვეტილების მიღება კრიზისის მომენტებში, მაგრამ კარგად ეგუება ცვლილებებს. მოქმედებს ჰარმონიის მისაღწევად და გუნდური სულისკვეთების შესანარჩუნებლად. მათ იციან როგორ იმუშაონ „რთული“ ადამიანების (ორგანიზატორების) ხელმძღვანელობით.

შემსრულებელი არის მოწესრიგებული, საიმედო, კონსერვატიული, ეფექტური. შეუძლია იდეების განხორციელება პრაქტიკულ ქმედებებში. სავალდებულო და პროგნოზირებადი. აქვს კარგი ორგანიზაციული უნარები და პრაქტიკული საღი აზრი; ბეჯითი ისინი სრულ ყურადღებას ამახვილებენ ღონისძიების გრაფიკზე და გეგმებზე. განსაზღვრეთ საუკეთესო გზა შედეგის მისაღწევად.

"ახლო" არის გულმოდგინე და კეთილსინდისიერი. ეძებს შეცდომებს და ხარვეზებს. აკონტროლებს შეკვეთების შესრულების ვადებს. შეუძლია შეასრულოს თავისი დანაპირები, ცდილობს შეასრულოს ყველაფერი მაღალ დონეზე. ზოგჯერ ის მიდრეკილია ინერვიულოს განსაკუთრებული მიზეზის გარეშე და არ ცდილობს უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების დელეგირებას. შეეცადეთ დაასრულოთ დავალება სწორად, ყურადღება გაამახვილეთ დეტალებზე. შედეგზე უფრო ზრუნავს, ვიდრე მის მიღწევის გზაზე. ისინი კომფორტულად გრძნობენ კონტროლს და იღებენ ლიდერების უმეტესობას.

სპეციალისტი არის პროფესიონალი ცოდნის ვიწრო სფეროში. დამოუკიდებლად ფიქრობს და აწყობს თავის საქმეს, ერთგულია თავისი მიმართულების მიმართ. ფლობს იშვიათ ცოდნას და უნარებს. შეიძლება ვერ დაინახოს დიდი სურათი. მაღალი სტანდარტების დაცვა. მათ არ მოსწონთ მჭიდრო კონტროლი, განსაკუთრებით მათგან, ვისაც მათზე ნაკლები კომპეტენცია აქვს.

არ არის აუცილებელი (არა ყოველთვის რეალისტური) გუნდში ცხრავე მოთამაშე იყოს. უფრო ხშირად ჩნდება სიტუაცია, როდესაც გუნდს ჰყავს ერთი და იმავე ტიპის რამდენიმე მოთამაშე.

ძალიან ბევრმა ფასილიტატორმა შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი და ჯგუფის ცუდი შესრულება.

შემსრულებლებისა და ჯგუფის უკანა მხარეს მოსიარულე „ფინანსერების“ დომინირებამ შეიძლება მიგვიყვანოს ისეთ მდგომარეობამდე, სადაც ჯგუფი კმაყოფილია საკუთარი თავით, მაგრამ რეალურად ცოტას მიაღწევს.

მერედიტ ბელბინი ამერიკელი ფსიქოლოგია, რომელმაც ათ წელზე მეტი დახარჯა მენეჯმენტის გუნდების წარმატებული ფუნქციონირებისთვის აუცილებელ პირობებზე. ბელბინის ვარაუდია, რომ სამუშაო ჯგუფის თითოეული წევრი ორმაგ როლს ასრულებს. პირველი როლი, ფუნქციური, დაკავშირებულია ჯგუფის საქმიანობის ფორმალურ სპეციფიკასთან. მეორე, რომელსაც ბელბინმა უწოდა "გუნდური როლი", გაცილებით ნაკლებად აშკარაა, მაგრამ მნიშვნელოვანია ჯგუფის წარმატებისთვის.

ბელბინმა მოახერხა ექსპერიმენტული მონაცემების უჩვეულოდ დიდი მასივით დადასტურებული მოდელის შექმნა. სამუშაო ჯგუფებთან ფართო და საგულდაგულოდ შემუშავებული ექსპერიმენტების შედეგად, მან დაადგინა და აღწერა რვა გუნდური როლი, რომლებიც ახასიათებს ჯგუფის როლების მთელ მრავალფეროვნებას. ეს რვა როლი პირობითად დასახელდა შემდეგნაირად: „შემსრულებელი“ (I), „თავმჯდომარე“ (P), „ყოფილი“ (F), „მოაზროვნე“ (M), „რესურსების მკვლევარი“ (IR), „შემფასებელი“ (O). ) , „კოლექტივისტი“ (K) და „საქმის კეთება“ (D).