Что отличает группу от команды. Группа и команда

«команда»: Это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она является особой формой организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Несмотря на то, что данные понятия были сформированы в разное время и в разных местах, они, несомненно, имеют черты сходства, так как ряд функций, выполняемых ими, являются идентичными.

И коллектив, и команда рассматриваются как высшая стадия развития малой группы. Примечание: хотя границы коллектива теоретически не ограничены, его также, как и команду зачастую относят к малым группам.

Они отличными от других видов групп тем, что являются сплоченными и эффективными целевыми рабочими группами.

Они являются оценочными понятиями, а следовательно, идеологическими (в широком понимании этого слова). Т.Е. они выражают некоторые важные идеи.

Различия:

1. Коллектив, как и семья, виделся как ячейка общества. При этом он рассматривался не только как место пребывания. Он наделялся воспитательной и перевоспитательной функцией. В отличие от коллектива, за командой данные функции не закреплены.

2. Коллектив не нуждается в специальных технологиях. В них и нет особой необходимости, так как все, что надо – это общественно-значимая цель и совместная деятельность по ее достижению. Командообразование - это дело, которое на самотек не пускают. По командостроительству создано огромное количество тренингов и семинаров. Появились профессии консультанта по командообразованию и тренера по развитию команды. Это дело становится на рельсы перспективного бизнеса.

3. Проблемы подбора людей в коллектив никогда не существовало. Единственное, где проблема комплектования коллектива отчасти осознавалась – это экипажи самолетов, экспедиций, подводных лодок. Сегодня проблема укомплектования, переукомплектования и доукомплектования команды – отдельная отрасль бизнес-консалтинга.

4. Прилагательное управленческая наиболее употребимо с существительным команда. Вообще понятие «команда», в отличие от коллектива, имеет метафорическое значение. Основная функция команды – эффективно функционировать в настоящем. У коллектива – успешно воспитывать своих членов для будущего. Плохой производственный коллектив не может рассматриваться в качестве хорошего воспитателя. Это основное отличие этих понятий.

96. Пример заданной метафоры .

Одна из основных особенностей метафоры – позволяет вычленить определенные особенности событий и явлений и проигнорировать все другое: «освещение необходимого и затемнение ненужного».

Метафора всегда затрагивает определенные слои подсознательного. На сознательном уровне человек воспринимает метафоры как вымышленный мир, а подсознание «верит» в рассказываемые ситуации как реальные. Подсознание, по Пезешкиану, разглядывает и обрабатывает метафорические сообщения, расшифровывает их скрытый смысл, второй план, неочевидное содержание. Поэтому метафоры считают важным психотерапевтическим приемом: они позволяют участникам упорядочить свой внутренний мир. Каждый в метафоре может найти свой смысл, удивительно, что в целом это дает эффект, влияющий на групповую динамику. Применима метафора в любом месте: в начале тренинга – для создания настроя, в конце – для подведения итогов, в любой момент – как пример (только ведущему необходимо чувствовать уместность ее применения).

Метафора – инструмент выявления и согласования субъективного видения организационных взаимодействий. В диагностике, в тренинге, в коучинге можно использовать заданные метафоры (н-р, опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о своей организации.)

Метафора – это иносказание, в котором объекты описываемой реальности связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и подчеркивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики отображаемых в ней реальных объектов и отношений. Это преимущество заложено в самой природе метафоры.

Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. Поэтому метафора – прекрасный материал для личностных проекций. В метафорический образ всегда вкладываются не только осознаваемая часть реальности, но и бессознательные видения ситуации, человека, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности. Очень хороший инструмент на этапе диагностики.

Метафора эвристична. Она позволяет увидеть не только неосознаваемые компоненты реальности, но и прийти к такому ее видению, которое поможет изменить ее в желательном направлении.

Работа с метафорой позволяет смягчить всевозможные психологические защиты ее создателя. Она более безопасная форма работы. За ней клиент всегда может укрыться за такими словами как «как бы», «не совсем по-настоящему» и др. Даже, если клиент описывает значимую, травмирующую для него ситуацию, эта форма работы более психологически безопасная. Описание в прямой рациональной форме для интервьюируемого психологически небезопасно.

Следующая характеристика метафоры – ее операциональность. Метафорический образ в дальнейшем можно развить словесно или в рисунке, ее можно инсценировать и развить драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей и их отношений.

В диагностических целях просим представить команду метафорически: «Можете ли вы дать какой-то метафорический образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем бы вы могли бы ее сравнить?» Анализируя полученные метафоры, важно учесть как рассматривают реальность, через какие категориальные сетки выстраивается их видение. Каждый имеет свой индивидуальный набор категорий, с помощью которых он структурирует свое видение.

Даже если какие-то измерения совпадают, это еще не означает, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, если в качестве измерения присутствует «функция, роль, уровни компетенции и ответственности», то для каждого могут быть по-разному проставлены акценты в пределах одного измерения. С точки зрения одного, инициативу надо проявлять открыто, а со стороны другого – она должна быть «спущена сверху», а у третьего преобладает эмоциональная окраска происходящего. И тогда люди говорят об одной и той же реальности, имея в виду совершенно разные вещи; оценивают события, исходя из разных оснований. И поскольку эмоциональное напряжение имеет свойство в процессе возрастать, то часто участники не могут отрефлексировать сам факт непонимания по одной и той же проблеме.

Выявленные в ходе анализа метафор видения – это есть проблемные зоны организации. Соотношение их с видениями первого лица могут пролить свет, на следующие моменты: либо 1-е лицо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает как она представлена в головах его сотрудников. В любом случае, если он принимает решения, учитывая только свои «картинки», он рискует сделать управленческую ошибку.

99. 100. Мы помним с вами, еще в самом начале раздела мы обсудили такой инструмент влияния, как подстройку под клиента. Поэтому в личных переговорах, где собеседник у вас один – единственный, эффективно, чтобы ваша речь, то есть ее темп, громкость (кроме конфликтных ситуаций), интонированность или монотонность были такими же, как у вашего партнера по беседе. Вам может это показаться странным, однако по опыту многочисленных переговоров я (моя речь от природы быстрая, выше средней громкости и интонированная) много раз замечала, что когда я, подстраиваясь к собеседнику, начинала говорить так же медленно и монотонно, как он (что, не скрою, доставляло всегда неприятное ощущение того, что я стала такая скучная), переговоры начинали идти более эффективно и собеседник явно становился значительно более расположен ко мне, чем когда я говорила в моем собственном стиле.

Всегда, и в переговорах и в презентации, есть что-то более или менее важное. Так вот, снижение темпа речи, пауза перед важной информацией, а также изменение в любую стороны громкости являются весьма эффективными средствами управления вниманием и позволяют подчеркнуть, выделить важность и значимость сказанного.

«Рубленая» речь – это речь с незначительными интонационными перепадами, но в которой слова (практически все) отделены друг от друга достаточно жесткими и ярко выраженными паузами. Такая речь может как оказывать достаточно сильное психологическое давление на собеседника (если нам надо именно это), так и выделять наиболее значительное (если такая речь фрагментарна).

Если вы столкнулись с тем, что вы рассказали все, что хотели и могли, а клиент продолжает держать паузу, то нельзя пытаться что-то еще сказать вдогонку или предлагать сразу скидки или какое-то другие уступки: это сразу поставит вас в неравное положение, в позицию «снизу вверх». Потом добиться уважения со стороны клиента и партнерских взаимоотношений будет довольно сложно. Что же делать? Чуть – чуть выдержав паузу, задать или вопрос о том, достаточно ли предоставленной информации или любой альтернативный вопрос, применяемый для завершения сделки.

Учитывайте темпоритм вашей речи. Самая благоприятная скорость для восприятия - приблизительно 100 слов за минуту.

Кстати, есть интересные приемы, основанные на исследованиях в сфере психологии. Например, если Вы во время Вашей речи будете смотреть на первые ряды - Ваш голос будет тише. Если на "галерку" - голос автоматически станет громче. Темп связан со скоростью продуцирования речи. Он может быть быстрым, средним, замедленным. Каждому человеку присущ вполне определенный темп речи. Слушающие же склонны относить говорящих быстро к сообразительным, а говорящих медленно - к тугодумам. Однако людей с очень быстрым темпом речи слушающие все же относят к болтунам. Аудитории больше импонирует оратор со средним темпом говорения: такой темп ассоциируется с логикой, разумной осмотрительностью, деловитостью.

В последнее время в лексиконе руководителей часто звучит слово команда. При этом во многих случаях команду путают с рабочим коллективом, который выполняет поставленные руководителем задачи (особенно, если в коллективе нет открытых конфликтов, а в случае аврала пожар тушится совместными усилиями). Мы обратилась к экспертам, чтобы прояснить, что такое команда, чем она отличается от рабочей группы, и с чего начинается строительство команды.

Если поле намагничено…

Фото с сайта http://sch1073u.mskobr.ru

По мнению кандидата психологических наук, руководителя Katarsis Business Group Галины Сартан, признак того, что перемены в организации осуществляются в команде, - это особая атмосфера. Галина Сартан описывает суть этой атмосферы с помощью метафоры магнетизма: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке». Различные действия, шаги, инициативы людей в команды часто подхватываются, корректируются, усиливаются, развиваются коллегами. Когда команды нет, ничего подобного не происходит.

Первый показатель отсутствия команды - это когда директор и администрация занимают директивную позицию. «Цели спускаются сверху, принципы работы диктуются администрацией без согласования с учителями, - поясняет Галина Сартан. - В команде же все сотрудники принимают активное участие в определении как ценностей, целей, так и способов деятельности. Ценности - это то, что проявляется в поведении. Но самое опасное для школы, если в коллективе есть двойная мораль - мы записали одно, а на деле ведем себя по-другому. Это быстро перенимается учениками. Учитель не сможет привить детям навыки работы в команде, если директор ведет с себя с педагогами директивно».

Фото с сайта http://www.classs.ru

При описании команды многие эксперты говорят о следующих отличительных признаках:высокий уровень доверия между членами команды, вера в потенциал команды, мотивация участников команды на коллективный результат, командное лидерство, самоорганизация (самоуправление в команде), групповая ответственность за принятые в команде решения, общие ценности и общая цель, под которую создаётся команда.

Основные черты команды

(по версии директора компании «Бизнес Инновации» Александра Логвиненко).

Команда состоит из 2-х или более членов.
Члены команды участвуют в достижении цели в соответствии с ролями, определёнными компетенциями каждого. Важно понимать, что в команде не может быть участника без какой-либо роли, в то время как в группе могут быть «статисты».
Команда обладает индивидуальностью, не совпадающей с индивидуальностями её членов. Другими словами, у группы существует своё лицо, и не один из участников команды не может быть её лицом.
Существуют сложившиеся связи как внутри команды, так и с другими командами. В некотором смысле эта черта вытекает из обязательного наличия в команде ролей.
Команда имеет понятную структуру, эффективную с точки зрения выполнения поставленных задач.
Команда регулярно оценивает свою эффективность. Внутренняя оценка своей деятельности невозможна без осознания себя как единого целого и наличия общей цели.

Чтобы отличить команду от группы, Александр Логвиненко предлагает воспользоваться следующей таблицей:

Фото с сайта http://corporate-universities.ru/

С чего стоит начинать?..

Перед тем, как приступить к созданию команды, Галина Сартан рекомендует ответить на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения, т.е. участники должны понимать, что им выгоднее существовать в условиях команды. Это задача её руководителя.

Для команды приоритетным является ориентация на достижение цели. Доверие, взаимовыручка ценятся высоко, но если действия коллеги (коллег) противоречат главной задачи, члены команды могут осознано пойти конфликт, ухудшение отношений. В этом отличие команды, например, от коллектива «семейного» типа.

2. Под кого делаем команду? Команда может создаваться, например, под директора (управленческая команда), под руководителя проекта (временная команда “под задачу”). Руководитель - носитель цели, он держит рамки этой цели, вместе с командой выводит задачи, с помощью которых достигается цель, напоминает, для чего собрались. Руководитель - главный в команде, но его стиль управления при создании команды меняется. Принятые решения согласовываются со всеми участниками команды.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, меж групповых отношениях, операционных процессах. Система обратной связи, при которой участники команды не боятся высказывать своё мнение. Реакция на обратную связь должна восприниматься не как наказание, а как возможность найти лучшее решение.

Важно отслеживать вовлеченность коллектива в процесс обсуждения вопросов, межличностные отношения внутри команды. Возникающие противоречия необходимо выносить на всеобщее обозрение и решать при участии всего коллектива.

В заключении о том, что может помешать созданию команды. По мнению экспертов, процессу командообразования мешает низкая степень доверия, характерная для российского общества в целом. Школьные коллективы не исключение. Елена Хлевная - основатель СЕО МЦ КТК, представитель европейской ассоциации EACEIP в России, кандидат экономических и психологических наук, дает следующие рекомендации: «Руководителю нужно создавать атмосферу открытости на собственном примере, не бояться указывать на свои ошибки. В корпоративной культуре должно рассматриваться, что ошибка - это шаг вперёд. Кто не ошибается, тот не работает. Необходимо обсуждать ошибки и совместно делать выводы, извлекать из ошибок полезный опыт для дальнейшей работы».

Создать эффективную команду непросто. Нужно подобрать людей, продумать систему мотивации и лидерства. Правильная структура и грамотное руководство могут существенно повысить производительность людей и превратить группу сотрудников в сплоченную и успешную команду. Автор предлагает хорошо структурированный, неформальный подход к лидерству. Книгу, отрывок из которой предлагает вам Executive.ru , можно использовать и для самообразования, и как практическое пособие при работе с группой, что делает это компактное руководство идеальным помощником для менеджера.

Группа - основная структурная единица организации

С начала времен люди старались объединяться. Группа - это основа семейной жизни. Объединившись, легче защищаться, вести войну, создавать государство, отдыхать и работать. Результатом группового поведения может стать и полный хаос, и впечатляющий успех. Правда, сейчас можно заявить с полной уверенностью, что группы добиваются максимального успеха в тех случаях, когда превращаются в более продуктивные единицы, называемые командами.

Во многих организациях групповая работа и ее результаты, по всей видимости, вполне устраивают руководство. Это часто объясняется тем, что менеджеры не мыслят на перспективу, не выходят за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при несколько изменившихся обстоятельствах. Но есть руководители, выполняющие аналогичные задания с тем же числом людей и теми же технологическими возможностями, которые каким-то образом ухитряются увеличить производительность. Они создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать все силы, работая в одной команде.

Ниже приведено сравнение группы и команды. Отметьте качества, характерные для структурной единицы, частью которой вы в настоящее время являетесь.

Группа	Команда
Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными	Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других
Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу, как обычные наемные рабочие	Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям фирмы, которые сами помогли определить и сформулировать
Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются	Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей
Члены группы с подозрением относятся к мотивам коллег, так как не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других	Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются
Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры, и лишнее слово порой может стоить карьеры	Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого
Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают мастер или другие члены группы	Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в работе. Каждый пользуется поддержкой всей команды
Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что мастер не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб работе	Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно
Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения	Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать руководитель. Цель - положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам

Руководители групп и лидеры команд

Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. Надо сказать, что в стиле поведения человека отражается его жизненный опыт и те ценности, которым он привержен.

Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера.

Взгляните, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой, и после этого сделайте выбор в пользу командной работы.

Продумайте, как вы будете вносить в свой стиль необходимые изменения, и тщательно отслеживайте результаты. Продолжайте меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения своего стиял руководства.

Различия между менеджерами, ориентированными на работу группы и команды

Отметьте характеристики, которые лучше всего описывают ваше поведение в настоящее время.

Менеджер, ориентированный на работу группы	Менеджер, ориентированный на работу команды
Стремление добиться выполнения текущих задач не позволяет задуматься о том, чего можно было бы достичь за счет реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы
В отношениях с вышестоящим руководством, коллегами и подчиненными реактивен. Ему проще плыть по течению	В отношениях чаще всего проактивен. Демонстрирует присущий только ему стиль поведения. Может вдохновлять и стимулировать к действию. Побуждает членов команды к совместной работе и взаимной поддержке
Готов до некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем	Способен вовлекать людей и пробуждать в них преданность общему делу. Помогает остальным увидеть свои возможности. Позволяет членам команды проявить себя
Недолюбливает подчиненных, которые знают, как выполнять работу лучше него, или не доверяет им	Ищет людей, которые стремятся к совершенству и могут конструктивно работать вместе с другими людьми. Понимает, что его роль - поощрять такое поведение и способствовать ему
Рассматривает совместный поиск решения проблем членами группы как напрасную потерю времени или узурпацию его полномочий менеджера	Рассматривает поиск решения проблем как обязанность всех членов команды
Фильтрует информацию и сообщает членам группы только то, что они, по его мнению, должны или хотят знать	Сообщает всю информацию открыто и в полной мере. Приветствует вопросы. Позволяет команде самой фильтровать информацию
Игнорирует конфликты между сотрудниками группы или с другими группами	Выступает посредником в разрешении конфликта, не дает ему разрастись
Иногда не спешит признавать успехи работника или группы в целом	Заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены в нужное время
Иногда меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах	Выполняет обязательства и ждет того же от окружающих

Увеличение продуктивности - побочный продукт работы в команде

При сравнении работы более продуктивных команд с менее продуктивными группами выявляются некоторые важные различия, связанные с командным характером работы. Приведем пример.

Было проведено исследование 20 угольных шахт, которые работали в одних и тех же геологических условиях, набирали рабочих в одних и тех же местах и работа которых подчинялась одним и тем же правилам. Продуктивность измерялась в тоннах угля, добытых работником за смену.

Наиболее продуктивная шахта выдавала по 242 т угля на каждого работника, а наименее продуктивная - 58 т. Остальные показали промежуточные результаты.

Выводы из этого исследования были сделаны примерно следующие: «Основное различие заключалось в том, как руководство шахты относилось к работникам. На самой продуктивной шахте на работников возлагалось значительно больше ответственности, они активнее вовлекались в процессы формулирования целей и решения проблем».

Все мы отлично помним со школьной скамьи замечательный рассказ о мудром старике, который дал своим сыновьям сломать веник. Мучились-мучились сыновья, но все понапрасну. Тогда старик развязал веник и предложил сломать его по прутику. Через пару минут веник был сломан. Этот рассказ учит нас великой мудрости: выживать вместе всегда перспективнее, чем в одиночку. Даже древние люди просили у богов удачи в охоте или благодарили их за удачное завершение дел все вместе. И великий Сократ предпочитал мыслить в компании, а не в гордом уединении не только из-за любви к публичному успеху. А различные монашеские ордена? А гордость людей, принадлежащих к тем или иным могущественным сообществам? А готовность к самопожертвованию во имя выживания целого рода? А печально известный эффект толпы? Все эти примеры говорят о следующем: группа живет по иным, свойственным только ей, законам. И влиять группа может на любого своего члена каким-то совершенно особенным образом. Что же такое группа и чем она отличается от команды? Группа - это некоторое количество людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически осознают друг друга и воспринимают себя как группу. Шайн, Беннис Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Когда двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать (т.е. осознавать, что о них думают другие) и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же: людям в какой-то степени приходится менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый человек может одновременно принадлежать нескольким группам: семейным, дружественным, студенческим, профессиональным и др. Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации могут существовать десятки уровней управления.

Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, сортировки, сборки, упаковки. Эти производства, в свою очередь, можно делить и

дальше. Например, производственный персонал, занимающийся упаковкой, можно разделить на 2 различных коллектива по 7-10 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои стратегические задачи при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы они могли обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, тем лучше он владеет искусством эффективного управления группой. Однако, для того чтобы в конечном итоге потребитель получил некую ценность или определенный набор услуг, необходима высокая степень координации между специалистами в различных областях. Понимая и разделяя общие цели, группа людей, осознающая психологически друг друга как группу, уже становится командой.

Понятие «команда» начало использоваться в 1980-е гг. Во многих компаниях любые люди, которые работали вместе, вдруг стали именоваться командой. За этим зачастую скрывалось стремление с помощью звучного названия обойти тему субординации и управления. «Мы ведь все одна команда!» - таков был лозунг, и создавалось впечатление, будто все в той или иной мере равны, стоят на одной ступени, имеют одинаковое право голоса, что встречается на практике лишь в крайне редких случаях.

Понятие «команда»

В настоящее время под «командой» в общем виде понимается несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» – это группа работников, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

Таким образом, проще говоря, классические команды всегда можно обнаружить там, где нескольким лицам необходимо объединить свои компетенции, чтобы справиться с той или иной задачей. Дифференциация ролей в этих случаях хорошо заметна со стороны.

Примерами команды могут служить:

· операционная команда: хирург, операционная сестра, анестезиолог;

· футбольная команда: нападающие, защитники, игроки средней линии, голкипер, тренер, врач;

· проектная команда: сотрудники лаборатории, отдела сбыта, конструкторского отдела, планирования производства, контроля качества.

Из данных определений и примеров вытекают следующие важные характеристики команд:

1 . Взаимозависимость . Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда – это группа людей, имеющие общие цели, высокий уровень взаимозависимости, взаимодополняющие навыки и умения, и разделяющие ответственность за достижение конечных результатов.

Команда может быть создана для одноразового задания с целью получения результата или решения проблемы. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

В другом случае команда может являться производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

· совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

· производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

· проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

· группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Формирование команды

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать двухуровневую модель командообразований: уровень сплоченной рабочей группы и уровень рабочей команды.

Сплоченная рабочая группа . На уровне сплоченной рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:

наличие разделяемой всеми цели;

Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Отличительная черта сплоченной рабочей группы - она фокусируется на усилиях своих отдельных членов.

Рабочая команда . На уровне рабочей команды внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы , поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

Функционирует как автономное подразделение в организации;

Члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

Имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Рабочая команда фокусируется на увеличении своей эффективности при достижении рабочих задач за счет самоорганизации и самоуправления.

Британские специалисты по формированию команд У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

· простые задания, имеющие техническую природу;

· обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

· задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По их мнению, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 6.1).

Исполнитель	Дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Умеет реализовать идеи в практических действиях
Координатор	Зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия
Организатор	Динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Его мужество и энергия позволяют преодолевать любые трудности, ненавидит проигрыши
Генератор	Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы
Искатель	Экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе - сетевой работник
Математик	Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает - инспектор
Командный «игрок»	Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям
Финишер	Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений
Специалист	Себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний