5 дисфункций команды. Команда, которая безразлична к результатам

Патрик Ленсиони - мэтр жанра «бизнес-фикшн», автор бестселлеров «Пять искушений руководителя» и «Гибель из-за совещаний», персональный коучер и президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. «Пять пороков команды» - это увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение

«Пять пороков команды» - это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию. Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора.

Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар - она умела создавать команды.

Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу Шейнли. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным.

Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой. В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух, покинули «ДесижнТех». Компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась.

1. Пороки команды

Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании.

1.1. Недоверие

Первый порок - это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость.

Если члены команды не могут открыто признаться в своих ошибках и недостатках, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Доверие - это убежденность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. Члены команды не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под несовершенством понимается демонстрация слабостей, отсутствие каких-то навыков, проблемы в общении, ошибки, а также открытое высказывание просьб о помощи.

Достижение доверия - это непростой процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с коллегами, стараются победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они скрывают свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, но это необходимо для налаживания эффективной командной работы.

В командах, пораженных пороком недоверия:

скрывают свои слабости и ошибки от других;
не критикуют коллег;
неохотно обращаются за помощью;
быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
не интересуются опытом и навыками коллег и не прислушиваются к их советам;
много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;
не высказывают недовольства;
боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Упражнение «Эффективность команды» очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди и начинают обычно с руководителя. Очень важно, чтобы высказались все.

На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за короткое время (минимальное время выполнения упражнения - 60 минут). Данное упражнение способна выполнить практически любая команда.

1.2. Боязнь конфликта

Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока - боязни конфликта . Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям. В результате они принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Руководители - противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свое мнение в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате чего принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

В современном обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Однако следует отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются только идеи, но не личные качества участников. Такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки.

Сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Однако в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение - найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды.

В командах, которые боятся конфликта:

проводятся скучные совещания;
процветают интриги, копятся взаимные обиды;
не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
работники не прислушиваются друг к другу;
время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Ролевая игра «Подрывник» полезна команде, члены которой стремятся научиться конструктивному конфликту. Сначала выбирают или назначают «подрывника», задача которого - извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды их обсудить. Для этого требуются объективность и твердость: важно не прекращать обсуждение, пока не будет внесена полная ясность.

1.3. Безответственность

Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды - безответственность . Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности - стремление к согласию и потребность в определенности.

1) Согласие . Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение.

2) Определенность . Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности.

Безответственная команда:

не может четко сформулировать свои цели и задачи;
упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности;
боится поражения;
снова и снова обсуждает свои планы и решения;
заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.

1.4. Нетребовательность

Нетребовательность - четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты.

Как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга. Благодаря этому уменьшается необходимость добиваться повышения производительности и командного поведения административными методами. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать.

Нетребовательная команда:

производит товары и услуги невысокого качества;
страдает от взаимных обид;
срывает сроки;
взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии.

1.5. Безразличие к результатам

Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Многие команды существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.

Команда, которая безразлична к результатам:

не развивается или деградирует;
редко побеждает конкурентов;
теряет амбициозных работников;
косвенно стимулирует работников к достижению исключительно личных целей;
легко теряет направление и фокус.

Широкое информирование о будущих результатах полезно для стимулирования достижения выдающихся успехов в бизнесе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые не берут на себя определенные обязательства, а только обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

2. Роль лидера

Прежде всего, руководителю необходимо тщательно изучить команду, чтобы выявить возможности ее совершенствования с учетом условий, в которых существует организация.

Казалось, что первые две недели работы Кэтрин ничего не делала. В первый рабочий день она организовала небольшой прием, а на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, общалась с сотрудниками и молча сидела на совещаниях.

Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли, прежнего генерального директора, вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она скромно сидела в углу, делая пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, - это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в ближайшие несколько месяцев.

2.1. Анкета для диагностики пороков команды

Автор предлагает лидерам команд провести диагностику восприимчивости команды к пяти порокам. В анкете 15 утверждений, каждое из которых следует откровенно и быстро оценить по трехбалльной шкале: 3 - всегда, 2 - иногда, 1 - редко.

Члены команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.
Члены команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
Члены команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
Члены команды искренне приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
Члены команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
Члены команды открыто признают свои слабости и ошибки.
Совещания команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
Члены команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
Атмосфера в команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
На совещаниях команды обязательно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
Члены команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
Члены команды имеют представление о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
Члены команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими резолюциями.
Члены команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
Члены команды с радостью признают успехи коллег.

Подведение итогов:

Сгруппируйте баллы по вопросам, относящимся к каждому пороку:

Порок 1: №4, 6, 12. Всего: ____
Порок 2: №1, 7, 10. Всего: ____
Порок 3: №3, 8, 13. Всего: ____
Порок 4: №2, 11,14. Всего: ____
Порок 5: №5, 9, 15. Всего: ____

Интерпретация:

8-9 баллов - этого порока у команды нет.

6-7 баллов - существует угроза развития этого порока.

3-5 баллов - надо срочно принимать меры.

Очень важно, чтобы все члены команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

2.2. Создание доверительных отношений

Самое главное, что должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде - это первым продемонстрировать собственную уязвимость . Порой требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие - изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.

2.3. Открытое обсуждение идей и проблем

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт - преодолеть естественное желание уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер ведет себя подобно чересчур заботливым родителям, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, так и не научившись выходить из конфликтных ситуаций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем .

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они не справились со своими обязанностями.

И, наконец, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта. Излишний пацифизм лидера способствует развитию порока боязни конфликта.

2.4. Заинтересованность
в принимаемых решениях и планах

Лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. Кроме того, он должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением сроков и договоренностей. Лидер ни в коем случае не должен поощрять полное согласие и стремление к определенности.

2.5. Ответственность за выполнение
решений и планов

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде - решиться на передачу полномочий взаимного контроля другим членам команды. Иногда сильные лидеры, сами того не замечая, становятся единственными борцами за порядок. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не может прийти к какому-либо решению.

Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность - это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды. В то же время все должны чувствовать, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

2.6. Нацеленность на достижение общей цели

В преодолении порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Руководители должны быть бескорыстны и объективны, им следует поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

3. Создание команды

3.1. Увольнение сотрудников

Иногда команде приходится расставаться с кем-то из сотрудников. Это происходит, если человек:

не уважает и/или обижает коллег;
не стремится к открытости в общении;
мешает работать другим членам коллектива;
обижается на конструктивную критику;
не желает быть частью команды.

Когда Кэтрин начала работать в «Десижн Тех», она предупредила председателя совета директоров и топ-менеджеров, что, вероятно, придется расстаться с некоторыми сотрудниками. Она рассказала, что ее муж, тренер баскетбольной команды, сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно.

Кэтрин пришлось уволить Микки, директора по маркетингу. Она принимала все предложения в штыки, вела себя высокомерно, закатывая глаза во время выступлений других топ-менеджеров, постоянно заявляла, что только ее отдел работает эффективно, при этом ее совершенно не волновали интересы компании. Кэтрин рассказала о собственном печальном опыте, когда из-за одного, на первый взгляд очень эффективного специалиста, снизилась производительность труда всего отдела, которым она в то время руководила. Иногда нужно пожертвовать одним человеком, чтобы сохранить команду.

3.2. Нескучные совещания

Если подходить к совещаниям формально, то они невероятно скучны и бесполезны.

Проводя совещания, Джеф, прежний генеральный директор, всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании.

Совещания могут быть полезными и захватывающими. У них много общего с кино:

в среднем совещания длятся, как и фильмы, полтора два часа;
в хорошем фильме, так же как и в хорошем совещании, должен быть конфликт.

Однако совещания намного интереснее:

они интерактивны, а кино нет;
совещания влияют на нашу жизнь, заставляют совершать поступки, а фильмы нет.

3.3. Организационные преобразования

Эффективные команды никогда не бывают полностью удовлетворены успехами, они не только приветствуют изменения, но и стимулируют их.

Через год после начала работы в компании Кэтрин решила, что настало время организационных изменений. Она считала, что, чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, подчиняющееся непосредственно генеральному директору. Ей не хватало времени для личных встреч с подчиненными, и дискуссии на совещаниях плохо поддавались контролю.

В результате преобразований в команду Кэтрин вошло пять человек: Мартин - начальник отдела разработки, Джен - финансовый директор, Ник - управляющий производством, Джозеф - начальник отдела маркетинга и Джеф - глава отдела развития. Однако Джеф, совершенно забыв о честолюбии, предложил собственное понижение в должности: он перешел в команду Ника, потому что это отвечало интересам компании.

3.4. Изменение межличностных отношений

В процессе создания команды люди становятся более открытыми и ответственными, но более требовательными; больше доверяют друг другу, не боятся конструктивных конфликтов и стремятся к общей цели.

На каждом совещании Кэтрин повторяла: «У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. У нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема».

Явным признаком улучшения является то, что люди перестают говорить о принципах командной работы, но ведут себя как команда.

На очередном выездном совещании Кэтрин поняла, что группа стала командой. Во-первых, топ-менеджеры постоянно конфликтовали во время обсуждений, но никто не выглядел расстроенным или обиженным. Кроме того, они старались сесть в кафе за один стол, а не расходились по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу двухдневного совещания, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.

Заключение

Случается, что перспективный бизнес, обладающий полным набором стартовых возможностей, терпит неудачу. Как правило, проблема в том, что команда страдает от одного или нескольких типичных пороков: недоверия, боязни конфликта, безответственности, нетребовательности и безразличия к результатам.

В коллективах, в которых царит доверие, сотрудники не боятся показаться слабыми, обращаются друг к другу за советом, стремятся проводить больше времени вместе.

В командах, способных на конструктивный конфликт, нет интриг, взаимных обид и скучных формальных совещаний; решения принимаются быстро и соответствуют интересам команды.

В ответственных командах цели четко сформулированы и являются общими для команды; сотрудники не боятся поражений и не стремятся к согласию и определенности любой ценой.

В требовательных командах люди неравнодушны к тому, что происходит вокруг, и не боятся указывать коллегам на их ошибки. Они производят товары и услуги высокого качества и никогда не нарушают сроки и договоренности.

В командах, ориентированных на результат, работают активные и амбициозные люди, которые тем не менее ставят интересы компании выше собственных и всегда стремятся достичь максимума.

Для создания работоспособной команды важно найти сильного лидера, который способен провести диагностику и оперативно наладить эффективную командную работу. Ему предстоит работать над тем, чтобы отношения стали доверительными, цели - общими, а сотрудники - требовательными, ответственными и нацеленными на результат.

Для того чтобы группа людей стала командой, лидеру приходится проводить организационные изменения, включающие кадровые перестановки, изменения структуры компании и увольнения. Кроме того, ему следует сделать совещания не формальными, а интересными и конфликтными.

Несколько дней назад, начинающий тренер по тимбилдингу спросил меня про мое отношение к книге Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Я ответил, что у меня разное отношение к самой книге и к предлагаемой моделе. Модель «пяти пороков» интересна, и я ее пользуюсь. Применяя ее как некий «теоретический каркас», я нарастил ее исходя из своего опыта, и добавил свои инструменты.

А книга же… ?!

Книга состоит из двух частей:

Первая часть, как написано в аннотации, относится к жанру «бизнес-фикшн». По сути, художественное описание бизнес-кейса, связанное с повышением командного взаимодействия управленческой команды вымышленной высокотехнологической компании.

По поводу художественной ценности судить не могу, так как автор написал лучше меня, но намного хуже, чем я привык читать.

Вторая часть – великолепна! Это методическое описание предлагаемой модели «5 пороков команды».

Начинается с небольшой анкеты для оценки восприимчивости команды к пяти порокам. Она позволяет увидеть зоны риска для команды и дает возможность членам команды их обсудить.

Как он возникает, проявляется, и как его обнаружить;
Что является его противоположностью;
Какова роль лидера;
Как этот порок связан с другими проблемами;
Какие инструменты преодоления этих проблем.

Вот, «Моделью пяти пороков команды Патрика Ленсиони» хочу поделится:

Первый порок - это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках, и скрывают их любой ценой, то создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока - боязни конфликта . Люди, не доверяющие друг другу, не способны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральным замечаниями, осторожным комментариям, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды: безответственность . Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы, за них никто не будет отвечать. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.
Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность - четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока.

Чтобы представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива, можно «Модель пяти пороков команды» сравнить с ее противоположностью, и рассмотреть «Модель пяти добродетелей команды».

Все очень просто, скажете вы. Так и есть - во всяком случае, теоретически. На практике, однако, все оказывается гораздо сложнее хотя бы потому, что от каждого члена команды требуется железная дисциплина, самоотдача и настойчивость, которыми наделен далеко не каждый из нас.

Более подробно о моделе «Пяти пороков» можно узнать в архиве рассылки «Как сделать тимбилдинг эффективным» (форма подписки находится в правой колонке).

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве Патрик Ленсиони

(Пока оценок нет)

Название: Пять пороков команды. Притчи о лидерстве
Автор: Патрик Ленсиони
Год: 2011
Жанр: Управление, подбор персонала, Корпоративная культура, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература

О книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони

Спортивная команда или любой коллектив – это люди с разными характерами, но при этом они должны создать общий союз, ведущий их к общей цели, то есть победе или выполнению рабочих задач. Не всегда коллектив получается дружным и сплоченным. Часто имеются некие проблемы, решив которые, можно добиться намного большего. Как показывает практика, есть главных пять проблем, которые и описывает в своей книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони.

Данная работа представляет собой не научное пособие, а скорее бизнес-роман. В одной вымышленной компании управляющий подает в отставку, так все стало стремительно рушиться. Сотрудники отточили мастерство подставлять друг друга, что привело к краху достаточно успешной фирмы. Но приходит новый управляющий, который начинает не только набирать новую команду менеджеров, но и искать причины того, что привело к таким печальным последствиям.

Как часто бывает, сотрудники, проработав определенное количество времени на одной должности, начинают считать себя настоящими профессионалами, не желая больше совершенствоваться и развиваться. В итоге начинают конфликты, недоверие, а команда, как таковая, перестает существовать. Когда нет команды, нет и результатов. Патрик Ленсиони приводит пример именно коллектива в компании, но его теория и учение подходит и для спорта, где также есть коллектив и важна его сплоченная работа, без которой просто не достичь победы.

Книга «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» разбита на две части. В начале описываются сами пороки. Так, Патрик Ленсиони говорит о том, что самый главный порок – это недоверие. В любой команде важно доверять компаньонам и верить в то, что их цели направлены во благо. Также недоверие возникает, когда члены команды боятся продемонстрировать свои недостатки, незнания в определенных вопросах, боясь осуждения. В итоге возникает недоверие.

Еще один порок – равнодушие к результату. То есть, человек монотонно выполняет работу не думая о том, каков будет результат. Будет победа – хорошо, будет провал – все равно. При этом каждый человек ставит свои цели превыше других – выделиться перед начальством, получить премию, добиться повышения.

Во второй части книги «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони раскрывает информацию о том, почему эти пороки появляются, как их избежать, как они влияют на людей и на саму компанию, их плюсы и недостатки. Как известно, даже самые негативные события могут приносить пользу. При этом автор приводит очень яркие примеры этих самых порок и объясняет, как от них избавиться.

В итоге любая команда может стать действительно дружной и трудолюбивой. Важно лишь избавиться от пороков, научиться слушать и слышать, открываться перед другими, не бояться проблем, нести ответственность за свои действия и знать, что именно ждет впереди. Это залог успешности и процветания. И обо всем этом очень позновательно и увлекательно в своей книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» пишет замечательный автор Патрик Ленсиони.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони

Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению.

Иногда сильные лидеры создают, сами того не замечая, вакуум ответственности внутри команды, выступая единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы.

Вознаграждение. Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча сносить низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению всей команды премии.

– Говоря о равнодушии, я имею в виду, что если вы равнодушно относитесь к плану или решению, то не сможете заставить окружающих его выполнить. Именно поэтому такое значение имеет конфликт.

– Следующий порок команды – это равнодушие и неспособность принимать решения. – Она записала эту проблему над предыдущей. – И, как следствие этого, неопределенность. – Она написала это слово рядом.

Кэтрин подошла к доске и в верхней части треугольника написала: Безразличие к результатам.
– Сейчас мы подойдем к верхней части нашей схемы и поговорим о последней проблеме – о стремлении членов команды добиваться признания и одобрения в ущерб общему результату; я имею в виду результат как достижение целей, стоящих перед всей командой.

Очень эффективный метод поощрения заинтересованности в результате – увязать поощрения, особенно денежные, с достижениями определенных целей.

Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение определенных финансовых показателей.

Членов команды надо обязать регулярно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнить свои обязательства и придерживаться стандартов поведения.

Как только мы достигаем ясности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеют право потребовать от каждого из нас отчета. Казалось бы, это просто, однако большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать.

Скачать бесплатно книгу «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :

Залог успех любого предприятия - это полноценная командная работа. К сожалению, далеко не всегда руководителям и сотрудникам удаётся добиться идеальной продуктивной атмосферы, которая способствует росту организации. В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони рассказывает о том, как восполнить пробелы в работе и повысить эффективность вашего коллектива.

Взаимное недоверие

Доверие - это фундамент любых отношений. Именно на доверии строится уверенность в том, что каждый участник команды руководствуется одними и теми же принципами. Это создаёт благоприятную атмосферу, в которой можно и нужно творить.

И только тогда, когда участники команды не боятся показаться слабыми и когда им не нужно скрывать свои недостатки и стесняться просьб о помощи, можно говорить о доверии. Именно в таких условиях сотрудники могут сконцентрироваться на профессиональной деятельности и не тратить свою энергию на интриги и сплетни.

Это может быть рассказ о хобби, история из личной жизни, подробности о детстве, первом месте работы… Благодаря таким историям люди узнают друг друга с новой стороны и начинают видеть вокруг себя союзников, а не конкурентов. Как правило, после таких собраний члены команды по-другому оценивают действия и поведение других.

Уход от конфликтов

В любых отношениях есть место конструктивному конфликту, благодаря которому эти отношения получают развитие и переходят на новый уровень. Однако во многих компаниях конфликт считается недопустимым, из-за чего рядовые сотрудники и руководители стараются избежать открытых обсуждений той или иной проблемы.

В результате атмосфера в команде накаляется, работники начинают действовать за спинами друг у друга и создавать интриги. Дух команды ослабевает.

Упражнение для правильной работы с конфликтами
Попробуйте сыграть в следующую игру-упражнение. Ваша команда должна выбрать одного человека «подрывника», который будет сообщать о скрытых разногласиях в вашем коллективе и призывать всех к обсуждению.

Это простое решение поможет вашей команде выработать привычку правильно работать с конфликтами, а следственно - находить новые решения и избегать проблем в будущем.

Необязательность

Ещё один порок команды - это необязательность. Как правило, этот порок проявляет себя, когда после собрания участники коллектива по-разному воспринимают полученную информацию и следуют разным целям или, что случаются чаще, вовсе не предпринимают никаких действий.

Также необязательность раскрывается, когда не все работники согласны с полученными в ходе обсуждения выводами, и саботируют работу и идеи своих коллег.

Упражнения для борьбы с необязательностью
Самый простой способ разобраться с необязательностью - выделить несколько минут в конце каждого совещания и предложить всей команде сформулировать итоги встречи. Коллектив должен подготовить и обсудить список задач, уточнить детали по реализации плана и приступить к его выполнению.

Отсутствие требовательности к другим

К сожалению, во многих командах отсутствует такое понятие, как требовательность к другим участникам. А ведь именно требовательность помогает добиваться внушительных результатов и исключить действия, которые наносят урон компании.

А когда в команде не поощряется требовательность, то коллеги стесняются указать другим на их недочёты, из-за чего падает общий уровень качества организации. Такой подход ведёт к угасанию энергии команды.

Упражнение для повышения требовательности в команде
Один из наиболее радикальных и в то же время эффективных способов - отказ от вознаграждения за личные заслуги внутри команды. Вместо этого руководитель должен поощрять командные достижение. Благодаря этим действиям в коллективе постепенно появится культура взаимной требовательности, когда сотрудникам будет невыгодно просто наблюдать за низкой эффективностью кого-то из коллег, так как это лишит вознаграждения весь коллектив.

Безразличие к общему результату

Зачастую работники ставят личные цели выше командных. В этом случае сотрудники могут отлично справляться со своей работой и ладить с другими людьми, однако общий результат, который стремиться достигнуть команда, их почти не интересует.

Участники такого коллектива считают, что самое главное - это выполнить свою работу. Однако как мы прекрасно знаем, общие цели команды помогают добиваться ещё более внушительных результатов. Поэтому очень важно, чтобы в гонке за успехом участвовали все.

Упражнение на преодоление безразличия к общему результату
Эффективный способ победить безразличие - проинформировать всех о желаемых результатах. Как только вы сообщили всем, в том числе и конкурентам, о своём будущем успехе, вы устанавливаете дополнительную мотивацию для эффективной работы. И команды, которые внятно формулируют свою цель, автоматически повышают свои шансы на успех.

P.S.: Понравилось? Подписывайтесь на нашу новую рассылку . Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФа.

О книге

Почему возникают "пять пороков команды" - взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих "пять пороков команды" и методы их...

Читать полностью

О книге
Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. "Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало". Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется - Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.

Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.

Почему мы решили издать эту книгу
Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды

Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение - за это мы и любим бизнес-романы

Для кого эта книга
Для всех, кто работает в команде и с командой - от руководителя до рядового сотрудника

Мой друг, руководитель организации, приносящей миллиарды долларов прибыли, однажды сказал: "Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде".
Когда я повторял это замечательное изречение руководителям, с которыми мне доводилось работать, они все согласно кивали. Но я чувствовал, что в глубине души они не верят, что подобное осуществимо.

Однако именно команде принадлежит решающая роль. Правда, в работе команды по сей день остается много загадок - и это несмотря на то, что на протяжении многих лет сплочением людей занимаются школьные учителя, спортивные тренеры, средства массовой информации. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и различными недостатками, затруднена по определению. Но все же это не значит, что команда обречена, совсем нет. Создание и плодотворная работа сильной команды вполне возможны. Но это трудный и подчас болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Как и другие мои книги, "Пять пороков команды" начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало поможет читателю вникнуть в повествование, поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги, которую вы держите в руках, я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю методы преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей команде.

И последнее. Эта книга - результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется работой команды, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши собственные проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик работает персональным тренером для руководителей крупнейших компаний и читает публичные лекции на темы лидерства, командной работы и организационного развития. В настоящее время он входит в состав Национального совета директоров Make-A-Wish Foundation of America.

Патрик также занимает пост президента консалтинговой компании The Table Group (Сан-Франциско), специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии.

6-е издание.

Скрыть